08组织设计和权力配置.ppt

第八章 组织设计与权力配置•组织目标和计划一经确定，接下来的工组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施作就是如何组织实施•如何组织，需要经过设计如何组织，需要经过设计1一、组织设计含义一、组织设计含义组织：组织：根据计划制定的目标，进行根据计划制定的目标，进行组织结构组织结构的设计的设计与与人员的选配人员的选配；；组织结构：组织结构：是描述组织的是描述组织的框架体系，框架体系，是对完是对完成组织目标的成组织目标的人员、工作、技术和信息人员、工作、技术和信息所作所作的的制度性安排；制度性安排；组织设计：组织设计：对管理人员的管理劳动进行对管理人员的管理劳动进行横向横向和纵向的分工和纵向的分工，并对组织机构与结构进行，并对组织机构与结构进行设设计与变革计与变革2组织设计的任务组织设计的任务是提供是提供组织结构图组织结构图和和编制编制职务说明书职务说明书；；具体步骤：具体步骤：职务设计与分析；职务设计与分析；部门划分；部门划分；确定层级；确定层级；确立制度；确立制度；结构形成结构形成二二二二、组织设计任务、组织设计任务、组织设计任务、组织设计任务3某公司营 销 中 心研究发展中心综合管理中心客 户 服 务 部营 销 管 理 部销售分支机构技 术 管 理 部技 术 开 发 部人 事 部财 务 部行 政 事 务 部4三、组织结构设计维度————组织结构设计的六要素：组织结构设计的六要素：关键问题：关键问题：-把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？（工作专门化工作专门化）-对工作单元进行合并组合的基础是什么？（部门化部门化）-员工个人和群体向谁汇报工作？（命令链命令链）-一名管理者可以有效管理多少名员工？（管理幅度管理幅度）-决策权应该放在哪一级？（集权和分权集权和分权）-规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？（规范规范化化）51 1、工作专门化、工作专门化 为完成目标任务，通过分工使各项工作由专人来做。

优势：优势：减少工作变动所需时间，提高效率 缺陷：缺陷：过度专业化而造成的“不经济”因素（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等），超过了它带来的经济效益6专门化的补充：专门化的补充：•岗位轮换（Job Rotation）•岗位扩大化（Job Scope）•岗位丰富化（Job Enrichment）•工作团队（Work Team）72 2、部门化、部门化(P304)(P304)•通过工作专门化将工作分解成各个不同的任务后，就需要对它们进行组合以使相同任务可以进行协调•组合的方法主要有：（（1 1））根据职能划分；（根据职能划分；（2 2）根据产品类型）根据产品类型（（3 3）根据地域）根据地域；； （（4 4）根据顾客类型根据顾客类型83 3、命令链、命令链（chain of command）•一种组织最高层贯穿到最基层的不间断的职能路线，它明确指出谁向谁汇报工作94 4、、管理幅度管理幅度•一名管理者可以有效指导多少名下属？•当其他条件相同时，管理幅度越宽，组织效率越高•如今趋势：加宽管理幅度，使组织扁平化10管理层次：管理层次：组织内最高主管与最低工作人员组织内最高主管与最低工作人员之间的管理层级；之间的管理层级；管理层次与管理幅度呈管理层次与管理幅度呈反比关系反比关系，这决定了，这决定了两种基本的管理组织形态。

两种基本的管理组织形态扁平结构；扁平结构；锥形结构锥形结构管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次（（（（P284P284P284P284））））11扁平结构扁平结构扁平结构扁平结构定义定义：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态层次较少的一种组织结构形态优点优点：：及时发现信息所反映的问题并采取相应的纠偏措施；及时发现信息所反映的问题并采取相应的纠偏措施；信息失真可能性较小；信息失真可能性较小；有利于下属主动性和首创精神的发挥有利于下属主动性和首创精神的发挥局限性局限性：：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；主管获取信息较多，可能会淹没最重要、最有价值的主管获取信息较多，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用信息，并影响信息的及时利用12锥形结构锥形结构锥形结构锥形结构定义定义：管理幅度较小、管理层次较多的：管理幅度较小、管理层次较多的 高、尖、细的金字塔形态高、尖、细的金字塔形态优点优点：：主管可仔细地研究所得到的有限信息；主管可仔细地研究所得到的有限信息；主管可对每个下属进行详尽的指导。

主管可对每个下属进行详尽的指导局限性局限性：：信息传递速度慢，失真可能性大；信息传递速度慢，失真可能性大；影响各层主管积极性的发挥；影响各层主管积极性的发挥；使计划的控制工作复杂化使计划的控制工作复杂化13管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素14•稳定的环境稳定的环境•多变的环境多变的环境•主管所处管理层次主管所处管理层次•下属工作的相似性下属工作的相似性•计划的完善程度计划的完善程度•非管理事务多少非管理事务多少•主管的能力主管的能力•下属的能力下属的能力•助手的配备情况助手的配备情况•信息手段配备情况信息手段配备情况•工作地点的相近性工作地点的相近性145 5、集权与分权、集权与分权•组织中决策权集中于一点的程度•近年来，分权式决策趋势突出，与组织致力于灵活和敏捷的管理思想一致156 6、、规范规范化化•指在组织内部，工作实际标准化的程度如工作说明书、规章制度、工作流程说明书•规范化越高，对工作内容、时间、方式的自主权越低16四四、组织设计、组织设计原则原则⒈目标原则目标原则 必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架⒉⒉分工与协作原则分工与协作原则 分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。

17⒊⒊ 职、权、责、利对等原则职、权、责、利对等原则 有多大的权力就要承担多大的责任；同时要有相应的利益回报⒋⒋ 有利于人才成长和合理使用原则有利于人才成长和合理使用原则 按岗定人按岗定人和和视人定岗视人定岗相结合相结合，以按岗定人为主，兼顾个人特点18　　⒌⒌逐步发展和经济原则逐步发展和经济原则•组织结构要根据变化了的情况及时调整•精简机构，减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用19外部外部环境环境经营战略经营战略企业发展企业发展阶段阶段组织规模组织规模技术变化技术变化五、组织设计影响因素五、组织设计影响因素五、组织设计影响因素五、组织设计影响因素(P292)(P292)(P292)(P292)20 直线直线直线直线- -职能制职能制职能制职能制1 13 3 矩阵制矩阵制矩阵制矩阵制2 2 事业部制事业部制事业部制事业部制4 4 网络组织网络组织网络组织网络组织六、组织结构类型六、组织结构类型21（一）直线（一）直线——职能制职能制1 1．含义．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线纵向的直线指挥系统指挥系统，又设置，又设置横向的职能管理系统横向的职能管理系统，以直线指，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。

挥系统为主体建立的两维的管理组织2 2．．优点优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理3 3．．缺点缺点 直线人员与参谋人员关系难协调直线人员与参谋人员关系难协调4 4．适用．适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式目前绝大多数组织均采用这种组织模式 22（二）事业部制（二）事业部制1 1．含义．含义 在直线职能制框架基础上，设置在直线职能制框架基础上，设置独立核算独立核算，，自主经营自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营, ,是一种是一种分权化体制分权化体制2 2、、优点优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员3 3、、缺点缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高管理者要求高4 4、划分事业部的、划分事业部的标志标志：主要按产品、项目，或地域划分事：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

业部5 5、适用：、适用：面对多个不同市场大规模组织面对多个不同市场大规模组织23（三）矩阵制（三）矩阵制1 1．含义．含义：：矩阵制是由按职能划分的矩阵制是由按职能划分的纵向指纵向指挥挥系统与按项目组成的系统与按项目组成的横向业务横向业务系统结合而系统结合而成的组织成的组织    2 2．．优点优点：：纵横结合，有利于配合；人员组纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性合富有弹性3 3．．缺点缺点：：破坏命令统一原则破坏命令统一原则4 4．适用主要适用于突击性、临时性任务主要适用于突击性、临时性任务24（四）网络组织（四）网络组织1 1、含义：、含义：围绕企业核心竞争力围绕企业核心竞争力，通过，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销与其他组织建立研发、生产制造、营销等等业务合同网业务合同网，有效发挥核心业务专长，有效发挥核心业务专长的的协作型协作型组织形式组织形式独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商核心核心企业企业25优点优点：：具备全球性的竞争能具备全球性的竞争能力；力；灵活性和挑战性；灵活性和挑战性；效率高1 1、优缺点、优缺点缺点缺点：：  缺乏实际控制；缺乏实际控制；具有较高的不确定性；具有较高的不确定性；员工忠诚度可能较低。

员工忠诚度可能较低26对对小企业小企业来说，网络结构是合适的选择来说，网络结构是合适的选择相比较而言，小企业在资金、技术、规相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡模上无法与大企业相抗衡网络结构也适用于一些网络结构也适用于一些大型组织大型组织如DEllDEll、耐克等、耐克等虚拟运作虚拟运作公司2 2、适应情况、适应情况27七、权力的配置七、权力的配置•在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时要进行权力的配置；•在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是得以履行职责的必要条件；•有责无权或授权不当是管理中经常出现有责无权或授权不当是管理中经常出现的严重问题的严重问题28权力：权力：组织中人与人或部门与部门之间组织中人与人或部门与部门之间的的关系关系，是指处在某个管理岗位上的人，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的对整个组织或所辖单位与人员的影响力；影响力；构成构成：：制度权（法定权）：管理职务；制度权（法定权）：管理职务；专长权：专业技能；专长权：专业技能；个人影响权：品质、性格、背景个人影响权：品质、性格、背景。

1 1、、权力权力292 2、权力的表现形式、权力的表现形式直线权力：直线权力：存在于处于管理层次上下级存在于处于管理层次上下级之间的之间的指挥决策权指挥决策权；；参谋权力：参谋权力：为减轻管理人员压力，设置为减轻管理人员压力，设置具有不同专业特长的辅助人员所行使的具有不同专业特长的辅助人员所行使的咨询、建议、指导等权力咨询、建议、指导等权力；；职能权力：职能权力：直线主管将部分决策指挥权直线主管将部分决策指挥权授予有关参谋人员行使，从而形成的授予有关参谋人员行使，从而形成的临临时监督、决策、控制权时监督、决策、控制权303 3、权力关系的处理、权力关系的处理•集权与分权：任何一个组织都需要有一集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，定的集权，也需要有一定的分权，但组但组织普遍存在集权的倾向织普遍存在集权的倾向P31231影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素•组织规模大小组织规模大小•决策的重要性程度决策的重要性程度•下级管理者的素质下级管理者的素质•控制水平的高低控制水平的高低•环境的动荡程度环境的动荡程度•越大，越倾向于分权越大，越倾向于分权•越重要，越倾向集权越重要，越倾向集权•越差，越倾向集权越差，越倾向集权•越高，越加强原有倾向越高，越加强原有倾向•重要的倾向集权，将要重要的倾向集权，将要的倾向分权。

的倾向分权32分权分权途径途径33制度分权：制度分权：在工作分析基础上，规定必要的职责和权限；授权：授权：指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动334 4、权力的授予、权力的授予•管理者的精力是有限的•授权是管理者成功的分身术授权是管理者成功的分身术34授权的益处授权的益处晋升条件晋升条件•能力能力————工作业绩工作业绩•群众基础群众基础————群众意见群众意见•接班人接班人————候选人候选人•领导赏识领导赏识————领导满意领导满意 不授权不授权 授授权权•个人能力个人能力 群体力量群体力量•独裁独裁 民主民主•无无 一批一批•不一定不一定 满意满意 授权的最大益处在于：可以让管理者享受生活的乐趣授权的最大益处在于：可以让管理者享受生活的乐趣35授权的基本原则授权的基本原则•明确所授事项、目标要明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；得以清楚地开展工作；•职、权、责、利相当职、权、责、利相当；；•保持命令的统一性，不保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；交叉授权和越级授权；•正确选择被授权者。

因正确选择被授权者因事择人、视能授权事择人、视能授权•加强监督控制，但要注加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要意不要事事干预、或要求下属保证不犯错误求下属保证不犯错误。