XXXX品牌战略研究--工具模型详解-142p.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,*,,*,2010,品牌战略研究,--,工具模型详解,2024/9/16,1,STI,战略流程,结合前面的环境分析和流程描述，我们就看到了,STI,的最新战略流程图一组这样的决定,…,”,战略位置,优势资源,业务概念,价值传递系统,动 态 过 程,1.,有效预测,2.,离散情景,3.,连续性不确定,4.,真正的不确定,科技,需求,监管,力量,行业,行业结构,/,行为,不确定性,环境,描述,竞争基础,2024/9/16,2,战略分析工具,,工具一：宏观分析：,PEST,,工具二：宏观分析：四状态法,,工具三：行业分析：五力模型,,工具四：行业分析：价值链,链,,工具五：微观分析：,SWOT,,工具六：微观分析：波士顿矩阵,,工具七：微观分析：通用矩阵,,工具八：效果分析：平衡计分卡,2024/9/16,3,了解客户的需要,,列出关键的购买因素清单，例如：,,,口味,,价格,,品牌,,是否有货,,同事、朋友的影响,,与当地的关系,,心理上的联系,想客户所想,观察客户,询问客户,购买程序是什么？,,挑选时哪些方面比较重要？,,产品是如何使用的？,1.,选择价值,方法,2024/9/16,4,透彻了解消费者的需要导致成功的产品,公司,根据市场需求调整产品,和路雪,吉百利,麦当劳,顶益,宝洁,海尔,孔府家酒,产品组合反映了本地的偏好(例如，上海的冰淇淋),低糖巧克力,推出猪肉汉堡包来迎合中国口味,开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的口味,第一个成功(海飞丝洗发香波)适应了去头屑的明确需要,寻找可满足的需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧，没有铝管),设计独特的包装(颜色、商标、盒子)以满足不同的饮酒场合,5,,确定细分市场，并将目标集中于最有吸引力的细分市场,,确定细分市场(消费者群体)的原则,,,可完成性,,,可区分性,,,可防卫性,,,可盈利性,,,可识别性,,,可触及性,,,可执行性,确定细分市场优先性的依据,,,规模,,,增长速度,,,消费模式— 包括包装、渠道,,,成本,,,长期盈利潜力,,,与公司能力的吻合程度,1. 选择价值,2024/9/16,6,选择细分市场方案的标准,选择标准,,,资料来源： 麦肯锡分析,可完成性,可区分性,可防卫性,可盈利性,可识别性,可触及性,可执行性,具体描述,市场细分阐述了不同的经营目的(即给不同的细分市场提供不同的价值定位),各细分内部相似但彼此不同,具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上效仿,可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服务成本、对新的产品观念的接收程度，以及竞争程度,细分市场可以通过描述性数据(例如人口特征)或对几个有关分类问题的回答来识别和瞄准,公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场,公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统；简单的细分方案与复杂的方案相比更为可行,2024/9/16,7,不同细分市场的消费者需求截然不同,啤酒实例,占总消费量的百分比,低档产品,主流产品,高档产品,产品/价格细分,饮酒较多者,品牌敏感者,年轻的职业人员,社交型饮酒者,当地忠实消费者,随遇而安型饮酒者,总计,需求细分,78,40,30,20,10,7,16,20,51,60,64,67,53,68,2,9,10,16,23,40,16,8,,2024/9/16,9,确定价值组合的秘诀,,挑选能向客户交付“真正”价值的组合 ， 例如，增加产品特征/服务来保持在特殊细分市场上的高价位,,,确定所选择的价值组合是全新的，还是仅对现有组合的更好宣传 — 例如，顾客可能会认为他们并没有得到特别的好处，但企业实际上是为顾客提供了利益,,,利用“现实”程度来确定价值组合— 例如，如果公司永远也无法提供某些特定的产品性能，就不要把这些性能包括进去(即使顾客对这些性能的需求很大),1. 选择价值,2024/9/16,10,渠道冲突诊断,每个渠道服务于哪些细分市场？,,每个渠道的价值定位是什么？,,每个渠道中该供应商的份额是多少？,每个渠道的经济效益如何？又是在如何改变的？,,在中/长期，渠道发展的趋势是什么？,,如果细分市场在各渠道有重叠，会有什么影响？,渠道可能会如何作出反应？,,主要竞争对手可能会如何作出反应？,,此反应对渠道有什么样的经济影响？,,此反应对公司有什么样的经济影响？,多种渠道瞄准同样,,的细分市场,结果之一是渠道的,,经济效益每况愈下,渠道表现不佳,,或报复供应商,2024/9/16,11,营销费用：自下而上，而非自上而下,,包装,广告,促销，公共关系,3. 宣传价值,总体广告/促销组合,,目标,,总花费,广告,,目标,,媒体(花费),,版本(广告主旨),促销/公共关系,,目标,,花费,,项目,2024/9/16,12,优先行动需要通过市场中的实际测试来决定其有效性,目标,组建试验性小组,推广,测试,测量结果,重建试验性小组,多个同时进行的试验小组,,着重测试真实生活中需要提高的部分,,适当的时候不断的组建新的试验性小组,不断地修改和试验,,严格的控制和测量,,充分利用可获得的新信息(例如，新的市场微细分),必要的时候进行推广,2024/9/16,13,为什么要进行环境分析？,,识时务者为俊杰,,利润来自环境,,风险来自环境,,环境决定我们的发展方向,,环境是我们的生存空间,2024/9/16,14,环境分析的目的,哪些机会？哪些凶兆？,,哪些适用？哪些过时？,,预测重要因素的走势？,,,环境，舞台也,2024/9/16,15,微 观,中观,宏观,,环 境 分 析 层 次,超 观,2024/9/16,16,战略和“三观”环境,,企业战略,行业环境,微观环境,宏观环境,2024/9/16,17,工具一：宏观分析：,PEST,四大环境因素,经济环境,,,E,conomics,政治法律环境,,,P,olitics,技术环境,,,T,echnology,社会文化环境,,,S,ociety,企业,2024/9/16,18,政治、法律环境,Politics,政治体现了执政党的意志、法律体现了国家意志。

双重作用：限制和保护,,,,,设立相关的法律、运作相管理的法律,,,,产业政策、外交状况、壁垒程度、,,,,财政货币状况等,,,,忠告：请教法律专家2024/9/16,19,十六大,三个代表,,小康社会,,多种成分,,致富途径,,中华文化,,创新学习,,民族复兴,2024/9/16,20,麦肯,AD Works,广告效果测试,2024/9/16,21,ADWorks,的角色,ADWorks,,是达成有效广告必要的一部分,,,,ADWorks,对广告效果的看法很单纯,--,有效的广告是由传递策略意图所高度投入的创意所构成1,．“投入的创意”能赢得消费者的注意，深受消费者喜欢，并且留在记忆里2,．“传递策略意图”包括创造或强化品牌价值（由品牌足迹界定），并且传达销售概念2024/9/16,22,ADWorks,能弥补广告主赞助量化广告测试的不足,,,,ADWorks,不但显示麦肯广告承诺将持续不断创造有效的广告，也协助我们的客户能将综合性广告测试系统（,syndicated advertising testing system,例如：,ASI,Milward,Brown,）,融入理想的架构中。

2024/9/16,23,,ADWorks,对广告效果的看法很单纯,--,,大多数顶尖广告测试公司都提供一些评估测试，“协助”决定某一个广告活动要不要进行下去这些评估测试像是广告回忆（,Recall,）,,,知名度（,Awareness Index,）,等等，都只在衡量广告的效率（,efficiency,）,,,而非（,effectiveness,）,它们以某个广告活动能否得到消费者的注意来决定是否有效率，而很少重视其他有关广告效果的评估，如广告及品牌偏好度（,Ad & Brand Likeability,）经由,Adworks,,,麦肯广告在促进有关广告效果的实际研究上会取得领导的地位，并协助我们的客户做出“正确”的决定，完成能带来最大市场效益的广告2024/9/16,24,ADWORKS,测试结构大纲,如何执行,ADWORKS,？,,本章的目的并非设定严格且标准化的广告测试技术，而是订出测试的标准化目标,——,评估创意的吸引潜力以及策略意图的传达我们采用的研究技术或工具应该针对特定产品或市场状况来修正通常，文化环境在决定使用那种调查研究工具时扮演着重要的角色2024/9/16,25,ADWORKS,是针对合乎目标客层标准的消费者，以下列两种方式之一来进行：,,,1,． 一对一深度访谈,,,2,． 五至八人的座谈会,,只要能恰当地对消费者说明清楚，仍在草稿阶段的创意也可以接受测试。

如果发展自同一个策略但不同的创意作品测试，应有一致的呈现方式以避免任何偏颇对介绍创意作品具有经验的访问者或座谈会主持人是,ADWORKS,测试成功与否的关键2024/9/16,26,ADWORKS,测试结构大纲,如何执行,ADWORKS,？,,◆将测试作品展示给受访者,,◆观看影片（脚本、动画、剪接片等等）,,◆讨论影片中主要传达的讯息,,◆销售概念,,◆讨论影片中所传达的品牌价值及有关的联想,,◆品牌足迹,,◆讨论广告执行的特色,,◆ 广告偏好度,2024/9/16,27,ADWORKS,测试结构大纲,品牌足迹的传达,,◆这个广告告诉你什么是与“品牌”或“企业”有关的？,,◆这些“品牌”或“企业”如何形容自己？这些品牌想要传达他们所代表的是什么？,,◆这个广告在传达有关品牌的意义及感觉时，有什么独特的地方？,,◆如果广告里的“品牌”或“企业”是一个人的话，他会是怎么样的一个人？,,◆这个广告与你对此“品牌”或“企业”的认识一致吗？,,◆在你参加座谈会之前，你对此“品牌”或“企业”的认识为何？,,◆这个广告有没有改变你对此“品牌”或“企业”的认识　？,,◆如果有，是变得较好或较不好？,,◆这个广告有带给你任何不同或出乎意料的地方吗？,,◆独特性 ◆记忆度 ◆投入度,2024/9/16,28,ADWORKS,报告格式,ADWORKS,的书面报告格式应与先前的结构大纲一致，报告应清楚扼要说明,ADWORKS,的发现及启示，尤其有关创意作品的吸引潜力以及销售概念,&,品牌足迹的沟通力。

座谈会讨论要领及细节：下列的讨论要领中，包括一些测试心理投射技巧，当然，正如先前提过的，视特定的产品、品牌或当地市场状况而定，其他投射方法也可采用I,．首先将创意作品一次一个展示给受访者看（即使是同一个广告活动），然后充分讨论，再进行看下一个作品（某些例子里，如果目的是衡量整个广告活动如何建立品牌，则可以连续展示广告作品，然后一并讨论）,,II,．询问受访者写下最直接的第一个反映，以及该广告想传达的主要讯息，在接下来的讨论里，要求受访者念出他们写的东西，然后对他们的看法加以说明,,III,．第一个直接的反映，当你在看广告时，脑海里最先想到什么？你有什么想法及感觉？,2024/9/16,29,政治、法律环境,Politics,法制平台,低 适中 高,经济活动,,法制水平,2024/9/16,30,政治、法律环境,Politics,诚信,低 适中 高,经济活动,信誉水平,2024/9/16,31,政治、法律环境,Politics,国力,低 适中 高,经济活动,国际地位,2024/9/16,32,政治、法律环境,Politics,军事力量,低 适中 高,经济活动,军事威慑力量,2024/9/16,33,政治、法律环境,Politics,安定水平,低 适中 高,经济活动,社会治安水平,2024/9/16,34,政治、法律环境,Politics,进入壁垒,低 适中 高,经济活动,进入壁垒,已存在者,未进入者,2024/9/16,35,政治、法律环境,Politics,退出壁垒,低 适中 高,经济活动热情,退出壁垒,已存在者,未进入者,2024/9/16,36,经济环境,Economics,经济发展阶段：萧条、停滞、复苏、增长？,,GDP,水平？,,闲散资金？,,个人可支配收入？,,物价的通货膨胀水平？价格信号？,,基础设施状况？（直接相关运作成本）,,财政、货币政策？,,,利率、赤字、就业、收入、消费倾向、通胀、,,生产率、教育水平、汇率、股市、税率、,,财政政策、劳动力价格、、、、、、,2024/9/16,37,经济环境,Economics,利息的影响：利息提高，对经济有压抑作用,低 适中 高,银行存款,存款利息水平,2024/9/16,38,经济环境,Economics,通货的影响：经济升温，价值下降,低 适中 高,购买欲望,通胀水平,2024/9/16,39,经济环境,Economics,汇率的影响：坚不好、疲也不好,疲软 适中 坚挺,出口业务,人民币水平,进口旺盛,出口旺盛,2024/9/16,40,经济环境,Economics,税率的影响：乘数的二重效应,低 适中 高,投资欲望,税率水平,2024/9/16,41,经济环境,Economics,股市状态：消费和投资的互动,熊 适中 牛,投资欲望,股市状态,2024/9/16,42,经济环境,Economics,GDP,增长率的影响：生活质量和新增人口,低 适中 高,国民收入,发展速度,2024/9/16,43,经济环境,Economics,基础设施,低 适中 高,经济吸引力,基础设施,2024/9/16,44,经济环境,Economics,闲散资金：,少 适中 多,经济热度,闲散资金,经济风险,2024/9/16,45,政府预算,最大的买主、货币政策,低 适中 高,经济景气,政府预算,2024/9/16,46,社会文化环境,Society,民族特征、文化传统,,价值观念、宗教信仰,,教育水平、社会结构,,风俗习惯、地利自然,,道德观念、生活方式,,环境污染、社会责任,,休闲观念、购买特点,2024/9/16,47,社会文化环境,Society,人口数量,低 适中 高,消费范围,人口基数,2024/9/16,48,社会文化环境,Society,年龄结构,老年化结构,社会功能,年龄结构,年轻化结构,老年人导向的服务：,,医院、保健,年轻人导向的服务：,,教育、幼儿园,2024/9/16,49,社会文化环境,Society,休假制度,少 适中 多,消费人气,休闲时间,2024/9/16,50,技术环境,Technology,,技术水平、技术政策,,开发能力、开发动态,,开发投入、开发周期,,更新效果、技术价格,2024/9/16,51,技 术,人类经济的火车头,,,增长的源泉,,革命的动力,,竞争的武器,,产业的摇篮,2024/9/16,52,技术环境,Technology,,危险：,,新技术商业化的时间越来越长,,新技术开发的成本越来越大,,新技术的寿命越来越短,,新技术的保密性越来越差,,新技术对其相关行业的毁灭性越来越大,2024/9/16,53,比你的对手更清楚环境,,哪些机会？哪些凶兆？,,哪些适用？哪些过时？,,预测重要因素的走势？,,,2024/9/16,54,务必注意：宏观环境的二重性,,赖以生存的空间：,,事业、利润、发展,,充满陷阱的地域：,,约束、欺骗、强人,2024/9/16,55,当今环境的一些特点,,危机四伏：,,人力资本（智慧资本）,,个性化倾向,,自顾性倾向,,知识性倾向,,资金流动极快（,97,年的金融危机）,,虚拟经济浮出水面（非实体经济的资金流动）,,债务链错综复杂,,经济中的政治（,911,后的国家关系、政治、军事）,,单极力量、国家利益、地缘政治、贸易壁垒,,网络速度、媒体速度、交通速度,,犯罪的速度、病毒的传播速度、决定性的突发因素,2024/9/16,56,经济现象热点,速度经济（摩尔定律）,,先动经济（维达多定律）,,标准经济（微软新概念）,,逆向经济（知识创造需求）,2024/9/16,57,工具三：行业分析：五力模型,又称中观分析,,五力模型告诉：,,,任何一个行业里都有五种力量,,你的战略必须能够征服者这五种力量,,2024/9/16,58,工具三：五力模型,同 行竞 争,供应商,潜在进入者,替代品的其他企业,购买者,2024/9/16,59,五种力量的特性,2024/9/16,60,五力模型的基本关系,供应商,,买卖关系,,顾客 未来,,利润,,竞争者 份额,,竞争关系 潜在竞争者,,替代品,2024/9/16,61,供应商,焦点：,,质量、价格、服务、可靠性,,,关注指标： 谁是主导者？,,垄断程度,,标准化程度,,份额和转换成本,,重要程度,,上游一体化的意图,2024/9/16,62,三种供应关系,,你求他,,他求你,,哥俩好,2024/9/16,63,你求他：（的芯片）,,具有垄断性,,替代品弱少,,较高重要性,,,危险：,,前向一体化,,泄露情报,2024/9/16,64,问题：（供应商）,,,电信行业的供应商是谁？,,,谁控制谁？,2024/9/16,65,购买者,焦点：,,价 格,,质 量,,速 度,,服 务,,关注指标：谁是主导者？,,集体购买、标准化程度、,,替代程度、比例、后向一体化的意图,2024/9/16,66,三类关系,,你求他,,他求你,,哥俩好,2024/9/16,67,购买者,购买者分级,,,按 量,,按信誉,,按 质,2024/9/16,68,你求他,购买量大,,占比重大,,有替代品,,有竞争者,,转移费低,,利润率低,2024/9/16,69,你求他,危险：,,后向一体化,,,记住：,,不是所有的客户都是上帝,,2024/9/16,70,筛 选 争 夺,,,购买者,,供应商,,2024/9/16,71,潜在进入者,压力：,,游动资金,,先进技术,,重要资源,,,其他：利润诱惑、壁垒过低、预期抱负,2024/9/16,72,潜在进入者,设置进入障碍：,,规模经济,,产品差异,,大量资金,,转换成本,,销售渠道,,其他优势,2024/9/16,73,法则一：价格战,,80%,的损失,,换取对手,,100%,的损失,2024/9/16,74,法则二,提高对手成本,,封锁渠道,,封锁技术,,封锁情报,,舆论攻击,2024/9/16,75,法则三,,订立标准,,设置专利,2024/9/16,76,法则四,设置退出障碍：,,资产专门性,,员工解散成本,,战略协同牵制,,2024/9/16,77,博弈树分析,进入者,已在者,不进入,打击,不打击,（,100,，,0,）,（,60,，,-10,）,（,50,，,50,）,2024/9/16,78,百事可乐挑战可口可乐,2024/9/16,79,沃尔玛的阻挡战略,2024/9/16,80,替代品的其他企业,,,替代品的盈利能力,,替代品的经营策略,,购买者的转换成本,,2024/9/16,81,替代品的其他企业,警惕：,,替代品越来越迅速,,高利润率的替代品,,高质量的替代品,,替代品行业竞争加剧,2024/9/16,82,最难斗者：替代品也,,红色巨人挑战蓝色巨人,2024/9/16,83,积 极 阻 挡,潜在进入者,,替代品,2024/9/16,84,同 行竞 争,市场性质：,,,独家垄断,,寡头垄断,,垄断竞争,,自由竞争,,,（其竞争策略后面谈到）,2024/9/16,85,同 行竞 争,竞争者的数量,,产业增长速度,,固定成本高低,,库存情况多少,,产品差异大小,,生产能力调整,,企业战略差异,2024/9/16,86,同行竞争工具,,,竞争（与狼共舞）：价格、品质、服务,,速度、标准、成本,,开发、勇气、创新,,,,协作（与敌共寝）：市场分割、战略联盟,,2024/9/16,87,新三种工具,,无法复制的核心竞争力（短期难跟）,,例：日本经济腾飞的奥秘,,先动优势（天下只有一个王）,,例： 不求最好，但求最快,,合作双赢,,例：联合开发、消灭共同的敌人,,2024/9/16,88,波特五力模型,务必记住：,,,,,,至少有五种力量缠绕着你,,,是制定竞争战略的基础,2024/9/16,89,市场经济中的五种关系,竞争关系（同行）,,合作关系（链接）,,主仆关系（用户）,,寄生关系（互补）,,掠夺关系（强弱）,,2024/9/16,90,没有一项优势是可以永葆持续的不断保持新的差异才是真正的战略,2024/9/16,91,工具四：行业分析：价值链,价值链的说明,,,任何一项业务：,,上、中、下游,,业务流程图,,链块中隐藏了什么？,,凡是简单者都有无穷的味道,2024/9/16,92,工具四：行业分析：价值链,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,边,际,利,润,内部,,后勤,生产,,运作,外部,,后勤,市场,,营销,服 务,辅助活动,基本活动,2024/9/16,93,基本活动,价值形成的主干：,,,,成本可见、直接进入价值,,,改进方法：最优和协同,2024/9/16,94,辅助活动,服务或支持主干活动：,,,成本间接进入价值体系,,,改进方法：最优和协同,,2024/9/16,95,价值链,二者共同创造,,利润或价值,,,,组织,=,主干,+,辅助,2024/9/16,96,价值链的改善作用,价值越大：质量越高，陈本越低、性能越强,,质量,,成本,,性能,,,物流、信息流、双向流、交叉流,,导入一个公式,2024/9/16,97,偏微分方程,,2024/9/16,98,价值链分析,,出发点分析,,边界效益分析,,外部对比分析,2024/9/16,99,出发点分析：客户？自己？,,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,边,际,利,润,内部,,后勤,生产,,运作,外部,,后勤,市场,,营销,服 务,辅助活动,基本活动,2024/9/16,100,价值链分析：边界效益分析,,放任的自由价值链：只有物流,,刚性接口的价值链：设置检查,,柔性接口的价值链：反馈控制,,协商改进的价值链：协商共进,,,,请比较四种情况的成本？,2024/9/16,101,放任的自由价值链,2024/9/16,102,工具四：行业分析：价值链,,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,边,际,利,润,内部,,后勤,生产,,运作,外部,,后勤,市场,,营销,服 务,辅助活动,基本活动,2024/9/16,103,刚性接口的价值链,2024/9/16,104,工具四：行业分析：价值链,,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,边,际,利,润,内部,,后勤,生产,,运作,外部,,后勤,市场,,营销,服 务,辅助活动,基本活动,2024/9/16,105,协商改进的价值链,2024/9/16,106,工具四：行业分析：价值链,,企业基础设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,边,际,利,润,内部,,后勤,生产,,运作,外部,,后勤,市场,,营销,服 务,辅助活动,基本活动,2024/9/16,107,关 系 数,,设：组织内有,N,个部门,,,R=N(N-1)≈N,2,,,任何一点改善都会导致倍增效益,2024/9/16,108,价值链的应用：内在联系,,,企业价值,=,各部分的独立创造之和,+,各部分的相互配合,,（最优,+,协调）,,物资流,+,信息流,,2024/9/16,109,1+1,＞,2,2024/9/16,110,及时、报告、联系、相谈,2024/9/16,111,深沉思考,如何把一个公司整垮？,,,堡垒如何不攻自破？,2024/9/16,112,价值链的外部分析,2024/9/16,113,扩展价值链间的联系：纵向,,企业自己,供应商,客户群,2024/9/16,114,价值链间的联系：对比,,比一比，看谁的价值链的质量高？,企业自己,竞争对手,2024/9/16,115,价值链的提升,变革的种子,,,新技术（改良、革命）,,新文化（双赢、行动）,,新管理（组织、沟通）,,新标杆（模式、业务）,2024/9/16,116,价值链的应用,价值链上隐藏了无限的潜力,,向上游要效益、加上自己的努力后，把这总效益奉献给下游,,通过引入信息流和反馈机制，提升价值链的协同效应,,通过建立高效协同的边界关系，提升价值链的总价值,,企业价值产生于广泛的系统，包括外购价值,,通过价值链的关系降低总成本形成难以模仿的竞争力,,如果你的价值链产生的总价值小于对手，你的问题就开始了,2024/9/16,117,价值链分析用于战略,用什么进攻？,,在什么地方防守？,,进攻对手何处？,,何处防止对手进攻？,,如何自我改进？,,如何调整资源分布？,2024/9/16,118,补充,——,行业分析,,行业生命阶段（幼稚、成长、成熟、衰退）,,行业地位（,GDP,比重、技术、收入弹性）,,行业规模（产量、厂家数量、消费者数量）,,行业外向度（出口水平）,,行业性质（生产资料、消费品、密集类型）,2024/9/16,119,工具五：微观分析：,SWOT,经验告诉我们，成功依靠两个因素：,,,,优势,和,机会,,,2024/9/16,120,工具五：微观分析：,SWOT,名词解释：,,优势（,Strength,）,,弱势（,Weakness,）,,机会（,Opportunity,）,,威胁（,Threaten,）,2024/9/16,121,工具五：微观分析：SWOT,,,机会 威胁,优势 弱势,最佳状态,机不可失,果断迎战,调养生息,2024/9/16,122,找到自己的位置,,,因势利导,,量力而行,2024/9/16,123,工具五：微观分析：SWOT,,,机会 威胁,优势 弱势,最佳状态,机不可失,果断迎战,调养生息,2024/9/16,124,工具五：,SWOT,第二种理解,任何一项决策都有四个“影子”相伴：,,优势,-,机会,,优势,-,威胁,,劣势,-,机会,,劣势,-,威胁,2024/9/16,125,工具五：,SWOT,意义,全面分析,,不要过分乐观,,不要过分悲观,,不要以喜排忧,,不要以忧排喜,2024/9/16,126,工具六：微观分析：波士顿矩阵,SWOT,：通用和抽象（主体和客体）,,波士顿矩阵：比较具体的,,波士顿人认为：,,,企业的利润来源于拳头产品,,,,多品种是一种很好的分散风险的策略,,交替地支撑着企业的发展,,其间也隐藏着机密,2024/9/16,127,工具六：静态波士顿矩阵,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,2024/9/16,128,工具六：动态：,波士顿矩阵：理想环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,2024/9/16,129,工具六：动态波士顿矩阵：失败环,,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,2024/9/16,130,工具六：用波士顿矩阵,“算命”,西北大吉,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,2024/9/16,131,工具六：用波士顿矩阵,“算命”,月牙布阵法,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,2024/9/16,132,企业产品布局,,月牙布阵,,分工：,,谁是炮座、谁是炮弹？,,谁是后勤、谁是先锋？,,（口里、手里、心里、锅里、地里）,2024/9/16,133,最新的战略比喻,,承：核心资源,,轴：核心平台,,锤：核心攻击,,,《,战略创新,》,（美）,Evan M. Duidk,著,,2024/9/16,134,工具六：用波士顿矩阵“算命”,黑球失败,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,2024/9/16,135,工具七：微观分析：通用矩阵,,GE,认为：,,企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素：,,,市场吸引力,：（,需求旺盛吗？）,,竞争的地位,：（,自知之明吗？）,2024/9/16,136,工具七：微观分析：通用矩阵,市场吸引力,高 中 低,强 中 弱,竞争地位,成长,,渗透,发展,,投资,投或剥,小投大收,细分,,选投,节或剥,收获现金,控制,,收获,快撤,2024/9/16,137,工具七：微观分析：通用矩阵,,,高位优先发展,,中位谨慎发展,,低位捞它一把,2024/9/16,138,补充,——,微观分析,绩效分析：,,成长性指标,,效益性指标,,安全性指标,,流动性指标,,效率性指标,,,和竞争对手进行历史比较,2024/9/16,139,补充,——,微观分析,6M1T1I,综合分析：,,Man Time,,Money Information,,Materials,,Machine,,Methods,,Management,,和竞争对手进行历史比较,2024/9/16,140,基本战略分析工具,关键词：,,PEST,,波特模型,,价值链分析,,问题业务、明星业务、,,现金牛业务、瘦狗业务、,,SWOT:,优势、弱势、机会、威胁,2024/9/16,141,小结,这些工具能够帮助大家：,,,科学分析,,提高档次,,提高效率,,快速达成,,工具只是奴隶,,理解他只是为了使用它,,,2024/9/16,142,思考题,,,贵行业处于什么阶段？,,指出贵行业的五力,,指出贵行业的价值链,,指出价值链中的强处和弱处,2024/9/16,143,。