行动学习之解决问题十步法【SK集团公司员工素质提升讲义】10.pdf

行动学习之解决问题十步法讲义目录• 第一部分 导入• 第二部分 行动学习基本理论• 第三部分 行动学习集体研讨方法• 第四部分 行动学习过程方法---解决问题十步法• 第五部分 全面组织发展的行动学习解决方案2第一部分导 入3行为能力决定业绩水平业绩水平行为能力 行为能力决定业绩水平，凡是无法有效转变人的行为的培训，都无法创造真正的业绩4导致行为无效三大障碍适应性障碍（不愿）技术性障碍（不会） 制度性障碍（不能）多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍5行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统技术性障碍 制度性障碍 适应性障碍培训技术革新行动 管理系统反思管理变革行动 心智模式反思习惯育成行动绩效不佳的行动范式 卓越绩效的行动范式 6传统培训在行为转变方面机会无所作为培训 1 提升个体认知水平 改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效 更好地解决问题 2 345 传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节2和环节3，据分析，这两个环节效果损失分别在90％左右，也就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1％左右这是传统培训效果不明显的主要原因。

7反其道而行之又如何呢？培训 提升认知水平 改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效 更好的解决问题 行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展 8行动学习能够给我们带来什么？9典型行动学习项目成果• 某城市管道燃气公司 选题：降低工程造价和供销差率 目标：工程造价降低15％，供销差率降低8％ 学员：两个项目共有60余名学员参加 周期：半年 效果：半年内工程造价下降16％，供销差率降低8%全年按可比口径测算，增收节支5000万元；18名中层职员表现优秀获得提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善10典型行动学习项目成果• 某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿• 某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期45天，降低成本640余万元• 某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过1000万元• 某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过5000万元• 某电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型• 某地产企业通过行动学习开发市场定位模型• 某零售企业通过行动学习实现战略转型。

11典型行动学习项目成果• 某大型国有企业领导力训练营 选题：业绩相关题目15个 目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队领导力 学员：三个班级共120余名学员 周期：一年 效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问题和创新思维能力行动学习被应用到日常工作的过程中，提升了整个组织学习与发展能力12典型行动学习项目成果• 某医药企业组织发展项目 选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式 目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管理模式 学员：共40余名 周期：一年 效果：初步建立了战略中心型组织经理人由被动接受指标到主动接受指标13行动学习三大价值业绩提升 个体学习与发展 组织学习与发展1 2 314第二部分行动学习基本理论15行动学习理论基础之一“做中学”的实用主义教育理论(John Dewey 约翰.杜威)16实用主义教育理论1.以经验为中心 “知识不是由读书或别人解惑而得来的结论”，“一切知识来自于经验”2.以儿童(被教育者)为中心 反对忽视儿童的兴趣和需要的做法,教育应该以儿童(被教育者)为起点3.以活动为中心 提出”做中学(Learning By Doing)”的教育理论,主要包括五个要素: •设置疑难情景;•确定疑难问题在什么地方;•提出解决问题的种种假设;•对这些假设进行推论;•验证或修正假设。

17行动学习理论基础之二经验学习圈(David A Kolb)18库博经验学习圈具体实际的体验 观察和反思形成抽象的概念和原理在新的情景下应用新的概念和原理 19理论基础之三第五项修炼(系统思考)(Peter M Senge 彼得.圣吉)20建立学习型组织的五项修炼自我超越（Personal Mastery）改善心智模式（Improving Mental Models）建立共同愿景（Building Shared Vision）团体学习（Teaming Learning）系统思考（Systems Thinking） 21第五项修炼的微妙法则一、今日的问题来自昨日的解二、愈用力推，系统反弹力量愈大三、渐糟之前先渐好四、显而易见的解往往无效五、对策可能比问题更糟六、欲速则不达七、因与果在时空上并不紧密联系八、寻找小而有效的高杠杆解九、鱼与熊掌可以兼得十、不可分割的整体性十一、没有绝对的内外 22行动学习理论基础之四MBP模型23行动学习的学习本质(MBP模型)• 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance)• 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变• 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变差的业绩 行动学习不恰当的行为不恰当的心智模式 好的业绩恰当的行为恰当的心智模式 24行动学习的定义25行动学习基本定义 一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。

其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变26• I型 （个人议题型）- 小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、行为和心智模式的根本改变• S型（组织议题型）- 小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变• W型（工作场所的行动学习）- 工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展行动学习类型——按议题来源分27• K型（认知提高型） AL = K + Q + R + I + NKAL : Action Learning 行动学习K : Knowledge 结构化的知识Q : Ask Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题）R : Reflection 反思I : Implementation 执行NK : New Knowledge 新的结构化知识行动学习类型——按学习目的分28• C型（素质提升型） AL = P + Q + R + I + NP AL : Action Learning 行动学习 P : Paradigm 旧范式 Q : Ask Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题） R : Reflection 反思 I : Implementation 执行 NP : New Paradigm 新范式行动学习类型——按学习目的分29行动学习六要素行动学习六要素 催化师的引导质疑与反思的过程范式转换行动中验证和巩固成果悬而未决的难题互助的小组 30P系列业绩发展导向行动学习（Performance Development Oriented Action Learning: PDAL) L系列领导力发展导向行动学习（Leadership Development Oriented Action Learning: LDAL) O系列组织发展导向行动学习（Organization Development Oriented Action Learning: ODAL)F系列：催化师发展系统(Facilitator Development System)行动学习的三大类应用行动的应用领域31行动学习的六个角色32行动学习的六个角色（1/2）角色名称 主要作用 来源 基本要求发起人 在组织内发起和推动行动学习 组织的高层领导，很多情况下是最高领导 深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心召集人 具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源 一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人 认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力催化师 行动学习的设计和过程把握 可以来自内部，也可以外聘 具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质 33行动学习的六个角色(2/2)角色名称 主要作用 来源 基本要求小组成员 解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展 组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员 对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性组 长 在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责行动学习小组行动计划的落实 组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任 掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力。

专 家 阶段性为行动学习小组提供理论或专业支持的人 一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,也可以来自组织内部 对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息 34行动学习项目周期• 行动学习是一个持续的过程，包括以下八个步骤：成立小组 启动会下一步推动思路 选题 讨论问题转换范式固化与分享 总结评估 执行行动计划 35 一次研讨会的组织 阶段3：跟进工作阶段1：准备工作 热身导入催化回顾关闭阶段2：研讨过程36高层发起及推动建立专门的推动部门行动学习科学评价行动学习效果保持经理人投入热情形成学习型企业文化12 345 正反馈1正反馈3 正反馈2行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制行动学习的整体管理——五个关键要素37第三部分 集体研讨方法38头脑风暴法· 一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言· 两追求: 追求数量、追求创意· 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断· 四步骤: 四个关键步骤要点39头脑风暴法四个步骤1. 主持人发言 2. 个人自由发言 3. 小组讨论1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考 1.成员自由发言2.鼓励在别人观点的基础上创造3.记录所有意见，即便是荒谬的4.使用规则维持秩序5.可以点名让不发言的人参与进来6.使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点 1.解释澄清某些观点2.合并同类观点，但 3.不是作概括总结4.激发新观点：叠罗汉：不同观点叠加移花接木：不同观点取优整合；架桥法：相反观点之间产生新观点唱反调：反转某些观点 4 . 小组决策1、形成最终决策2、回顾研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与 40 头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。

所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人。