龙湖管理案例内训分享课件71p.ppt

目录第一部分第一部分龙湖地产核心业务概况及组织架构第二部分第二部分龙湖集团运营体系与业务模式1.￿投资决策与收益跟踪体系2.￿项目阶段成果管理体系3.￿运营决策体系4.￿进度计划管理5.￿成本管理体系6.￿资金预算管理7.￿知识支撑体系第三部分第三部分交流沟通积木式的业务管理与运营模式房地产企业发展生命周期C1B1A1C2B2A2C3B3A3管理能力管理能力发展阶段发展阶段本地（C）异地（B）全国（A）底（3）中（2）高（1） 管理精细程度管理精细程度 → 计划管控精细程度计划管控精细程度 企业发展阶段企业发展阶段 → 对应不同的组织管控模式对应不同的组织管控模式n本地发展：工程经理制本地发展：工程经理制n跨区拓展：项目经理制跨区拓展：项目经理制n全国布局：三级运营管控全国布局：三级运营管控组织管控的发展模式固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础某标杆企业早期在某标杆企业早期在本地发展本地发展的组织架构的组织架构房地产公司房地产公司开发开发管理部管理部设计设计管理部管理部成本成本控制部控制部总经办总经办财务部财务部A项目工程部项目工程部B项目工程部项目工程部C项目工程部项目工程部土建组土建组安装组安装组园建组园建组后勤组后勤组人力人力资源部资源部营销部营销部招投标招投标管理部管理部工程经理工程经理异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王某标杆企业早期在某标杆企业早期在跨区域发展跨区域发展的组织架构的组织架构项目经理项目经理设设计计经经理理营营销销经经理理成成本本经经理理工工程程经经理理后后勤勤组组园园林林组组土土建建组组安安装装组组全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）某标杆企业在某标杆企业在全国发展全国发展的组织架构的组织架构集团、地区公司、项目的职能定位(项目营运)集团集团地区地区运营中心运营中心PMOPMOl 制度制定制度制定l 知识管理和资源共享知识管理和资源共享l集团关键节点管控集团关键节点管控l 一级进度计划管控一级进度计划管控l阶段性成果管控阶段性成果管控l 项目预案的审核与控制项目预案的审核与控制l 项目进度计划的审核与控制项目进度计划的审核与控制l 项目目标成本的审核与控制项目目标成本的审核与控制l 项目质量与阶段性成果的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制l 项目投资收益监控与应对项目投资收益监控与应对 项目项目项目团队项目团队l 负责项目计划的执行和反馈负责项目计划的执行和反馈l 负责上下游及平级的工作评价。

负责上下游及平级的工作评价项目运营项目运营三种三种组织管控模式组织管控模式的演变的演变类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工设计成本工程营销项目部•项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工•项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点•对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积•员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件•项目数量少，特定区域经营•公司高层介入项目协调工作•项目数量较多，需要人才共享 •良好的内部沟通与文化•清晰的考核激励机制集团管控型集团管控型•项目公司成为开发工作的全权负责主体•项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展•跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理•项目负责人的综合能力要求高项目部缺点缺点•发挥专业化优势•利于知识积累•对项目环境反应迅速，平衡效率与效果•提升开发效率•清晰的责任 设计成本工程营销项目部项目部集团项目运营中心公司房地产企业的不同发展阶段，项目的授权程度不同，组织结构大约分成三类房地产企业的不同发展阶段，项目的授权程度不同，组织结构大约分成三类目录9第一部分第一部分龙湖地产核心业务概况及组织架构第二部分第二部分第三部分第三部分龙湖集团运营体系与业务模式1.￿投资决策与收益跟踪体系2.￿项目阶段成果管理体系3.￿运营决策体系4.￿进度计划管理5.￿成本管理体系6.￿资金预算管理7.￿知识支撑体系交流沟通积木式的业务管理与运营模式龙湖地产运营架构－投资决策及收益跟踪体系预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果营销阶段成果知识支撑体系投资决策与收益跟踪投资决策流程投资决策流程上会资料准备地区公司发展部地区公司PMO会议地区公司总经理审批集团投融资中心集团投融资决策委员会地区公司发展部龙湖地产收益跟踪龙湖地产投资评价指标科学决策，降低投资风险，项目收益控制业务运营报表管理应用界面业务运营报表体系及表单样例龙湖地产运营架构－阶段性成果管理体系预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系龙湖地产阶段成果管理的意义运营质量评价阶段完成标志运营知识积累对项目各阶段性成果的完成质量，由地区公司对项目各阶段性成果的完成质量，由地区公司PMOPMO成成员、项目团队、下游相关人员进行评价员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享项目运营知识的积累和共享降低项目运营风险，提升项目运营质量龙湖地产阶段成果管理流程项目成果管理样例例：启动阶段子成果《《项目定位报告项目定位报告》》：营销：营销《《成本敏感分析、价值分醒和目标成查预设报告成本敏感分析、价值分醒和目标成查预设报告》》：造价：造价《《售楼处、样板房选择、定位及开放计划售楼处、样板房选择、定位及开放计划》》：营销：营销《《项目一二级计划项目一二级计划》》：项目负责人：项目负责人《《投资分析模型（启动）投资分析模型（启动）》》《《方案设计任务书方案设计任务书》》：研发：研发《《景观方案设计任务书景观方案设计任务书》》：研发：研发《《精装房定位、限价及建实施方案精装房定位、限价及建实施方案》》（如有）：研发、造价及工程（如有）：研发、造价及工程项目成果管理－－项目阶段成果内容及相关属性龙湖地产运营架构预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系运营决策－－运营会议体系运营会议体系运营决策－－非运营会议体系非运营会议体系会议管理－－会议准备会议管理 －－会议准备龙湖地产运营架构预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系进度计划管理常见问题l走到哪儿黑，走到哪儿歇走到哪儿黑，走到哪儿歇; ;l三边工程一大把；三边工程一大把；l谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道l给自己留足空间给自己留足空间l团队之间信息不对称团队之间信息不对称; ;l我尽力了，反正没闲着我尽力了，反正没闲着; ;说得脱，走得脱说得脱，走得脱; ;l计划分析和总结是计财部、计划专员的事情计划分析和总结是计财部、计划专员的事情; ;l工程部最着急工程部最着急l眉毛胡子一把抓眉毛胡子一把抓。

精细化￿＝￿项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：计划过细的弊端：Ø难以进行合理分权难以进行合理分权Ø违背抓重点的（聚焦）的原则违背抓重点的（聚焦）的原则Ø关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）Ø无法实现重要时间节点推延对资金流的影响无法实现重要时间节点推延对资金流的影响分级计划管理体系分级计划管理体系(项目主项计划)项目主项计划项目主项计划l定义定义l区域公司层面对各项目的管控计划区域公司层面对各项目的管控计划l一般由集团统一定义指导性模板一般由集团统一定义指导性模板 l要点要点l项目全生命周期的计划（项目全生命周期的计划（从立项到交房从立项到交房））l项目经理负责制（项目经理负责制（区域总经理区域总经理））l基于关键路径，控制项目总工期基于关键路径，控制项目总工期l强调专业线的强调专业线的横向协同横向协同 分业态模板分业态模板项目计划管理项目计划管理－－ －项目全周期计划－项目全周期计划说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。

二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件配合专业的任务 项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段销售管理阶段客客户户关关系系管管理理阶段阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成成本本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客客服服报报建建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理采购管理项目计划管理－并行与高效的协同 某标杆企业－－合理前置（案例）说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。

房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠代表关键里程碑：代表关键里程碑：：代代表表某某个个阶阶段段的的主主导导的的专专业业任任务务，，即即其其输输出出会会成成为为本本阶阶段段其其他他专专业业开开展展活活动动的的输输入入条条件配合专业的任务配合专业的任务项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段工程管理阶段工程管理阶段项目立项项目立项主体结构开工主体结构开工开盘销售开盘销售入伙入伙竣工竣工销售管理阶段销售管理阶段客客户户关关系系管管理理阶段阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证组织项目论证初步产品定位初步产品定位规划要点规划要点/规划草案规划草案组组织织项项目目策策划划/产产品品、、市市场场及及客客户户定位研究定位研究概念规划设计概念规划设计营营销销策策划划、、项项目目推推广广方方案案策策划划、、项项目目前前期期推推广广及及销售前准备销售前准备方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计设设计计配配合合、、供供应应商商考考察察及及招招标标、、施工准备及桩基等工程施工施工准备及桩基等工程施工主主体体结结构构施施工工至至具备预售条件具备预售条件工工 程程 施施 工工至至 竣竣 工工 验验收收销售及入伙配合销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理销售事务管理成成本本估算估算测算测算预算、标底、合同价预算、标底、合同价进进度度款款、、工工程程变变更、招标采购更、招标采购 结算结算入伙事务管理入伙事务管理客客服服报报建建建设用地规划许可证、建设用地规划许可证、签订土地使用合同签订土地使用合同设设计计方方案案及及施施工工图图报报建建、、初初步步设设计报建、基础提前开工报建计报建、基础提前开工报建 办办理理房房地地产产预预售售许可证许可证产产权权初初始始登记登记合合同同备备案案、、按揭办理按揭办理工工程施工配合程施工配合设计配合设计配合销售配合销售配合采购管理采购管理土地获取土地获取分级计划管理体系(关键节点计划)集团关键节点计划l定义定义l集团层面（管理层）对各个项目的管控计划集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。

事件l目的目的l实现集团与区域公司对计划的分层级管理实现集团与区域公司对计划的分层级管理l明确进度计划管理和控制的重点明确进度计划管理和控制的重点l在集团内统一计划达成情况的评判标准在集团内统一计划达成情况的评判标准 集团关键节点示例14个关键节点：(1)取得国土使用权证￿(2)交地￿、(3)完成方案设计(4)完成初步设计(5)完成施工图设计(6)取得施工许可证(7)项目开工(8)售楼处、样板区开放(9)取得预售许可证(10)开盘(11)景观施工进场(12)竣工备案(13)交房(14)交房完成率95％管控规则：u不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心u影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;u剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批u集团只考核项目关键节点的按时达成率某标杆企业案例（营销导向）某标杆企业案例（营销导向）关键节点定义示例：关键节点定义示例：1）取得国土使用权证；）取得国土使用权证；2）交地；）交地；3）完成方案设计；）完成方案设计；4）完成初步设计；）完成初步设计；5）完成施工图设计；）完成施工图设计；6）取得施工许可证；）取得施工许可证；7）项目开工；）项目开工；8）售楼处、样板区开放；）售楼处、样板区开放； 9）取得预售许可证；）取得预售许可证；10）开盘；）开盘；11）完成）完成40%的销售金额；的销售金额；12）完成）完成70%的销售金额；的销售金额；13）完成）完成95%的销售金额；的销售金额；14）景观施工进场；）景观施工进场；15）竣工备案；）竣工备案；16）交房；）交房；17）交房完成率）交房完成率95%某标杆企业案例（进度导向）某标杆企业案例（进度导向）l获取获取《《建设用地规划许可证建设用地规划许可证》》l获取获取《《国有土地使用证国有土地使用证》》l获取获取《《建设工程规划许可证建设工程规划许可证》》l取得立项核准取得立项核准l获取获取《《建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证》》l发布开工令发布开工令l主体结构达到预售条件主体结构达到预售条件l办理办理《《预售许可证预售许可证》》l开盘开盘l获取获取《《竣工验收备案表竣工验收备案表》》l业主收楼业主收楼序号序号名称名称填写说明填写说明1概念设计概念设计概念设计完成时方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为准）2规划设计规划设计规划设计开始时间，及规划方案完成时间（以上报时规划局的签收时间为准）3取得取得《《规划用地使用许可证规划用地使用许可证》》《规划用地使用许可证》上的签发时间4实施方案实施方案实施方案设计开始时间，完成时间（通过集团或区域中心确认并上报时规划局的签收时间为准）5桩基施工图（招投标用）桩基施工图（招投标用）用于招标及施工的桩基施工图完成时间6施工报建图施工报建图施工报建图完成时间7取得取得《《建设工程规划许可证建设工程规划许可证》》《建设工程规划许可证》上的签发时间8全套施工图全套施工图可用于施工及招标的施工图完成时间9节能审批节能审批对于节能计算书通过施工图审批单位或总部项目管理部审批的完成时间，以审批单位的签发时间为准10景观施工图景观施工图可用于施工及招标的施工图完成时间11总包单位确定总包单位确定从施工总包单位招标开始，到签订总包合同。

如非工程量清单招标需作说明）12获得施工许可证获得施工许可证获得施工许可证时间13基础施工基础施工桩基基础按打桩开始时间，其它按基础施工开始时间，到正负零结构完成14主体施工主体施工从正负零结构施工开始，到结构封顶15销售展示区实施时间销售展示区实施时间如有单独的销售示范区（楼），则单列入“销售示范区”计划；如为样板间，则从样板间装修开始到实现展示要求16主体结构达到预售条件主体结构达到预售条件一般为多层结构封顶、高层结构达到2/3的时间，但因各地政策不同，亦有不同条件17取得预售许可证取得预售许可证取得预售许可证时间18销售展示区开放时间销售展示区开放时间展示区向客户开放，可供参观19销售开盘时间销售开盘时间在取得销售许可证后，正式开盘销售的时间20外脚手架拆除外脚手架拆除从脚手架拆除开始到最后完成时间21室外配套、园建室外配套、园建从室外配套管网及景观开始施工到最后完成时间22竣工备案时间竣工备案时间取得竣工备案证时间23预验收预验收模拟验收时间（各专业模拟验收或业主预验收）24交付时间交付时间开始办理集中交付的时间某标杆企业案例（综合型）某标杆企业案例（综合型）如何保证计划的合理性项目开发关键节点项目开发关键节点(责任矩阵责任矩阵)项目开发关键节点（责任矩阵）项目开发关键节点（责任矩阵）填表说明：填表说明：1 1、本表格标识出项目开发过程当中各关键节点的相关负责部门；、本表格标识出项目开发过程当中各关键节点的相关负责部门；2 2、符号、符号““▲▲””表示主责部门；表示主责部门；3 3、符号、符号““△△””表示协助部门；表示协助部门；4 4、项目主项计划当中，关键节点由相应的主责部门负责；、项目主项计划当中，关键节点由相应的主责部门负责；序号序号项目开发关键节点项目开发关键节点相关专业端口相关专业端口运营运营设计设计开发开发造价采购造价采购工程工程营销营销客服客服1 1《《国有土地使用证国有土地使用证》》获取获取　　▲▲　　　　△△　　2 2项目运营目标书签发项目运营目标书签发▲▲△△　　　　△△△△　　3 3规划及建筑概念设计评审通过规划及建筑概念设计评审通过　　▲▲　　　　　　△△　　4 4规划及建筑方案设计评审通过规划及建筑方案设计评审通过　　▲▲　　　　　　△△　　5 5修建性详细规划批复修建性详细规划批复　　△△▲▲　　　　　　6 6初步目标成本编制完成初步目标成本编制完成　　△△▲▲　　　　7 7《《建设工程规划许可证建设工程规划许可证》》获取获取　　△△▲▲　　　　　　8 8施工图完成施工图完成　　▲▲　　　　△△　　　　9 9目标成本编制完成目标成本编制完成　　△△　　▲▲　　　　1010销售示范区方案的确认销售示范区方案的确认　　△△　　　　△△▲▲　　1111销售示范区完工开放销售示范区完工开放 　　△△　　▲▲△△　　1212《《建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证》》获取获取　　△△▲▲　　　　　　1313工程开工工程开工　　△△△△　　▲▲　　　　1414地下室正负零完工地下室正负零完工　　△△　　　　▲▲　　　　1515主体结构工程完工主体结构工程完工　　△△　　　　▲▲　　　　1616外立面完工外立面完工　　△△　　　　▲▲　　　　分级计划管理体系（专项计划）分级计划管理体系（专项计划）项目专项计划项目专项计划l定义定义l各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；的工作计划，形成项目的专项计划；l一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。

l要点要点l对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划；工程计划、营销计划；l职能经理负责职能经理负责营销计划（全生命周期）营销计划（全生命周期）工程专项计划工程专项计划（分区（分区/标段计划、不到楼栋）标段计划、不到楼栋）设计专项计划设计专项计划分级计划管理体系（楼栋计划）分级计划管理体系（楼栋计划）楼栋施工计划楼栋施工计划l定义定义l现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划单体楼的工程施工计划l责任责任l现场工程师负责、工程部经理统筹现场工程师负责、工程部经理统筹l关注重点关注重点l别墅、洋房、高层等单体楼的形象进度别墅、洋房、高层等单体楼的形象进度分级计划管理体系（月度计划）分级计划管理体系（月度计划）分级计划体系 小结项目计划管理项目计划管理项目计划管理项目计划管理 集团领导关注集团领导关注集团领导关注集团领导关注 集团统一定义集团统一定义集团统一定义集团统一定义 监控项目主项计划的里程碑监控项目主项计划的里程碑监控项目主项计划的里程碑监控项目主项计划的里程碑事件事件事件事件 项目职能负责人关注项目职能负责人关注项目职能负责人关注项目职能负责人关注 主项计划的按专业口的进一主项计划的按专业口的进一主项计划的按专业口的进一主项计划的按专业口的进一步细化步细化步细化步细化 工程、配套、报建、设计、工程、配套、报建、设计、工程、配套、报建、设计、工程、配套、报建、设计、营销等专项营销等专项营销等专项营销等专项 现场工程师负责现场工程师负责现场工程师负责现场工程师负责 工程类专项计划细化到单体工程类专项计划细化到单体工程类专项计划细化到单体工程类专项计划细化到单体楼栋楼栋楼栋楼栋 形象进度展示：形象进度展示：形象进度展示：形象进度展示：““““涂灰法涂灰法涂灰法涂灰法”””” 集团关键节点计划集团关键节点计划集团关键节点计划集团关键节点计划集团关键节点计划集团关键节点计划 项目主项计划项目主项计划项目主项计划项目主项计划项目主项计划项目主项计划 专项计划专项计划专项计划专项计划专项计划专项计划 楼栋施工计划楼栋施工计划楼栋施工计划楼栋施工计划楼栋施工计划楼栋施工计划 项目经理负责项目经理负责项目经理负责项目经理负责 项目全生命周期、覆盖各专项目全生命周期、覆盖各专项目全生命周期、覆盖各专项目全生命周期、覆盖各专业口的工作计划业口的工作计划业口的工作计划业口的工作计划 各职能部门间的各职能部门间的各职能部门间的各职能部门间的 协同工作协同工作协同工作协同工作项目计划主要责任人(责任角色)及职责•编制人：编制人：负责组织计划的编制；•执行责任人：执行责任人：执行计划并对计划负责；•回顾人：回顾人：定期回顾计划的执行情况；•复核人：复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；•调整申请人：调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；•审核人：审核人：对计划的编制及调整进行审核；•批准人：批准人：批准计划的执行和调整。

计计划划类别类别编编制人制人执执行行责责任人任人回回顾顾人人复核人复核人调调整整申申请请人人审审核人核人批准人批准人集集团团关关键键节节点点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项项目目主主项项计计划划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理专项专项计计划划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理楼楼栋栋计计划划现场工程师个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——计划管理的PDCA计划执行情况对比分析计划执行情况对比分析计划执行情况对比分析计划执行情况对比分析达成率分析达成率分析达成率分析达成率分析计划的编制计划的编制计划的编制计划的编制、、MS projectMS projectMS projectMS project导导导导入、入、入、入、WBSWBSWBSWBS模板导入模板导入模板导入模板导入甘特图展示方式甘特图展示方式甘特图展示方式甘特图展示方式进度计划调整进度计划调整进度计划调整进度计划调整计划审批、拍照计划审批、拍照计划审批、拍照计划审批、拍照多版本对比分析多版本对比分析多版本对比分析多版本对比分析专项改进计划专项改进计划专项改进计划专项改进计划PlanPlanDoDoCheckCheckActionAction计划执行与汇报计划执行与汇报计划执行与汇报计划执行与汇报多维度评价体系多维度评价体系多维度评价体系多维度评价体系会议与报告会议与报告会议与报告会议与报告计划编制计划编制项目主计划编制项目主计划编制责任矩阵：责任矩阵： 负责人负责人 参与人参与人 监督人监督人订阅与推送：订阅与推送： 加入关注加入关注 设定关注人设定关注人让事情找人！让事情找人！落实责任部门及责任人落实责任部门及责任人计划执行计划执行评价评价评价评价汇报汇报汇报汇报汇报汇报汇报汇报工作延误亮红灯机工作延误亮红灯机制！制！项目计划与执行差异警报！项目计划与执行差异警报！执行调整评价体系（三维评价）评价体系（三维评价）评价方法评价方法评价方法评价方法范例：范例：范例：范例：某标杆企业评价工作的原则——基于工作完成对公司、本部门及其他部门的价值价值进行63项目门户项目门户龙湖地产运营架构预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系设计阶段对于项目成本控制的意义龙湖地产运营架构预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系2.6 资金计划管理预算及资金计划管理龙湖地产运营架构预案决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度运营会项目周例会半年度总结会投资分析成果启动阶段成果后续阶段成果交房阶段成果初步设计与施设成果方案设计与初设成果施工准备阶段成果施工准备阶段成果知识支撑体系知识支撑整合化知识体系有序化模块重组创新化IT支撑模块化业务管理模块化产品研发模块化积木式研发管理到模块重组积积木木理理论论由积木而灵活应对由积木而灵活应对由积木而融合一体由积木而融合一体重庆成都北京西安上海5 总结 当龙湖从重庆走向全国后，将在“老家”得心应手应用的“积木理论”向全国推广，迅速开发适应不同区域的产品并赢得市场显得更为关键。

从1999年开始，龙湖启用的OA系统和近两年开发的知识管理平台对此形成了有力支撑　　龙湖的每位员工一上班，首先要做的就是打开电脑中的OA页面，在这个淡蓝色的页面内，整合了OA、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、CRM系统等，员工工作涉及的方方面面都在其中，对企业的动态一目了然同时，为了满足龙湖在全国多项目规模化发展的需求，他们开发了全国统一的运营管理平台，整合各种标准化的进度计划管理、阶段性成果管理、成本管理、采购及分供分方管理等多个业务模块，不同地区的项目团队可以随时借助这些标准化的工具和流程，快速决策与运作在各个的业务操作界面上，还关联着以往项目经验和合作资源等，使任意业务点上的最佳实践都可以在集团内迅速传播　　这种运营方式带来的突出效果就是“快”，因为这个模块体系可以迅速帮助管理者做出判断仅进度管理一项，在龙湖的信息系统中就分成了3级、设置了1000多个节点与此同时，集团总部还可以轻易实现对不同地区、不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，令业务高效、有序　　为了支持“积木”能力的建立，龙湖内部构建了一个非常有趣、实用的知识管理平台员工在这个平台上可以将工作中积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等与大家分享，如这些知识被采纳，公司就给予相应的积分和奖金奖励。

据说在这个平台上知识奖励可高达万元，龙湖很多直接用于改进项目管理的建议都由此而来，包括如何通过改进窗户和墙壁的比例来平衡保暖与获得更好窗景等在龙湖的知识管理平台积累了若干个这样实用的知识点　　2007年底，仅有5家地区公司的龙湖销售规模过百亿元，“积木理论”的价值开始凸现谢谢聆听！。