中层经理管理技能.doc

中层经理管理技能的提升一个单位最大的成本，是任用没有经过培训的员工；一个单位最大的风险，是提升没有经过考验的干部一、做胜任的中层 1、管理工作的二元思维 中国是一个共同体本位的社会，人们在做选择的时候，首先会以自己所在的共同体的立场为自己的个人立场于是绝大多数中国人看人都是一群一群的，他们的眼睛里很少有张三、李四、王二麻子，也就是说中国人通常会有过于强烈的群体意识，而没有独立的个体意识.在国际范围内，中国人的眼里的人通常是我们中国人，他们日本人或者他们美国人，总之是他们热爱过人，在本国范围内，中国人就不再是中国人，而成为我们汉人、他们新疆人、我们北方人、他们南方人、或者是北京人、上海人、河北人、湖南人等等，哪怕没有了国家、民族、地域等因素，一旦人与人之间起了冲突，中国人眼里的人会立刻变成我们穷人，他们富人，在富士康事件中，中国人眼里的人又变成了我们大陆人，他们台湾人，或者是我们工人，他们资本家、我们无产阶级、他们资产阶级在讨论政治问题时，中国人眼里的人又成了我们左派、你们右派，我们反政府派，你们挺政府派、我们好人，你们坏人把人分别归类了以后，这能让他们看清楚自己在哪一个群体里，然后就是我所在的群体就是我们，我们都是正确的，对方则是他们，他们都是错误的。

这个就是非黑即白、非友即敌、非好即坏、非对即错的二元思维这种思维模式，就是把人简单地分为两个类别，根据自己对两个类别的既有的成见，迅速做出判断把人或事物简单归类，有助于你很快做出判断这原本应该是人的一种应急款式的思维方式，比如人们对危险和安全的事物有着既有的判断，看见老虎，你的脑子能够即刻做出判断：危险类，然后迅即指示自己的行动：逃窜这应该是人类从远古丛林里带出来的应急本能但是这种用于处理紧急状态的简化快速的思维方式要是用于对复杂的多的人、观点、事件的判断，就不行了，出错率太高了，因为复杂的事物可不是只有两类，也不是一成不变地属于某一类习惯于这种简单的类别化的二元思维的人，根本就不会费心去关注事件的具体细节，追寻事件的真相，那么这种忽视事实真相、具体细节以及始末缘由，而用既有的成见习惯性地做出的判断就不可能是客观的、理性的和正确的，所以判断的出错率就会很高这种典型的二元思维不知误导了国人多少年、多少代？二元思维真可谓害人不浅！遵从简单的思维法则，人生就变得简单快乐，企业就把握住了经营管理的本质，管理者就找到了提升的途径和法门——管理工作的二元法则管理其实很简单，中层经理的两大核心工作就是“做事”与“管人”，做好了这两大核心工作，就是一位有效的管理者，就是一位成功的经理人。

只是我们没有掌握好最简单的规律，因此才把管理越做越复杂经理的二元胜任力做事和管人是管理者的两大核心工作因此，管理者的有效提升的路径只有两个：一是修炼“做事”的能力，二是修炼“管人”的能力做事能力和管人能力构成了中层经理的核心能力——“二元胜任力” 做事和管人是既有联系又有区别的两个概念企业里的人和事是不能截然分开的，所有的事都应该由人管，所有涉及人的问题也都是管理者的事务，做事中包含了管人，管人中也包含了做事，两者的关系是两个交叉的圆经理人员在“做事”与“管人”两大工作方面的区别如下：做事：直接目标指向、所需核心能力、个人绩效、部门（团队）绩效     管人：领导力、管理形式、管理方法、领导艺术 做事所需的核心能力是管理能力，管人所需的核心能力是领导能力，因此，提升中层经理的二元胜任力，就是修炼中层经理的管理能力和领导力很多管理人员之所以在工作中想提升却找不到合适的方法，就是因为远离了对这两条最基本的工作行为的思考，才使管理工作变得越来越复杂2、 中层管理的终极目标1、培养超强的执行力，就是中层管理的目的执行是中层的天职和使命要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从跟随型向主动型转变；从业务型向管理型转变”。

事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家强大的公司，这才是“没有强大中层，就没有强大公司”的内在逻辑2、我将中层经理定义为“五大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这五大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力决策的执行官-----为业绩而战　　1）、中层的大局观----像老板一样思考，像员工一样行动；保证政令的畅通，不要打折扣，不要走偏门　　2）、职场只有功劳没有苦劳--业绩第一　　结果才是硬道理；　　任务是什么?(三事儿)：完成差事:领导要办的都办了；例行公事:该走的程序走过了；办成好事:达到预期目标　　结果是什么？（三有)：有时间:有最后的期限；有价值：是客户需要的，自我追求的；可考核：看得见，摸得到　　3）、如何执行上级的命令　　（1）理解了要执行，不理解也要执行；　　（2）不是量力而行，而是全力以赴部门的指挥官-----让下属完成目标如果你自己干，就是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以做强做大，不是中层干出来的，是中层组织更多的下属干出来业务的检查官-----70%的时间做检查忙碌不堪的并不一定是好中层，每天到处检查并能够完成结果的是好中层，管理需要检查，能够用检查做好工作的，一定是好中层。

　　1）、中层，为什么要检查　　（1）人性有弱点，检查是对员工负责；通过检查进行纠正提高，保障预定目标实现；　　（2）防患于未然，防止被动处理最后的结果 ；（3）管理的核心是检查，没有检查就没有管理团队的教练员----培养出无数个优秀的你教练型的领导，会带团队的领导，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这是企业最需要的领导，是未来最受尊敬与欢迎的领导1）、如何做一个好教练？　　（1）自身强---较高的综合素质；　　（2）善识人----培训与成长设计；　　（3）做示范----给员工一个真感受；释放员工的激情与能力；　　（4）用机制----把员工放到一个自我成长的机制环境中　　2）、教练自我修养　　（1）深深的爱---爱下属，才能教会他；　　（2）细细的教---细节之处见真情；　　（3）重重的罚---关健时候要敢下重手；　　（4）默默的送---让下属超过自己制度的执法官- 公平与合规制度是法律，中层是法官，用制度说话，按原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重　　1）、制度是我们的行为规则　　2）、带头遵守制度，做遵守制度的榜样；　　3）、制度面前，一律平等，没有例外；3、中层经理的胜任力管理人员的胜任力，是指管理者所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。

构成胜任力素质的要素和标准应具有以下四个特征：与管理岗位的要求紧密联系胜任力要求的知识、能力和个人品质必须与管理岗位的职能要求相匹配，可以形成和体现为管理者的工作方式、职业习惯和岗位行动力关联工作绩效一切与提升工作绩效无关的能力和素质都不构成胜任力素质比如对学历和工作经验的要求，如果这些因素对管理者本身的工作绩效有直接的影响，就构成胜任力素质如果学历的高低和经验的长短对工作绩效没有直接的因果关系，就不应当做胜任力的考核标准及格不算胜任，优秀才算胜任对于一位中层管理者，在管理工作绩效表现上考核60分的人却是不胜任的，不能算是合格的管理者对人才降格以求只能阻碍企业进步，企业要发展，对人才的要求永远是优胜劣汰，管理者必须在岗位上具有优秀的表现才算胜任能够适应企业未来发展的需要在今天管理岗位上胜任或者合格的经理，不一定在明天还会胜任合格的中层管理者不仅可以胜任当下的工作需要，还必须具有不断学习和自我更新的能力，为未来储存工作潜能，随着企业的发展和工作要求的提高不断释放出工作能量，创造更佳工作绩效中层管理人员的基本胜任力素质至少应具备以下几个重要方面：1.良好的个人品质，包括积极的职业心态、主动负责的职业习惯、追求贡献的自我发展欲望以及职业化的管理意识等。

案例：一个连长带着他的士兵进行长跑训练，跑了很长一段时间，大家都疲惫不堪转过了几道弯，遇到了一个岔路口，一条路，标明是军官跑的；另一条路，标明是士兵跑的小径他停顿了一下，虽然对做军官连越野赛都有便宜可沾感到不满，但是仍然带着士兵朝着小径跑去没想到过了半个小时后到达终点，却是名列第一他感到不可恩议，自己从来没有取得过名次不说，连前50名也没有跑过但是，主持赛跑的军官笑着恭喜他取得了比赛的胜利过了几个钟头后，大批人马到了，他们跑得筋疲力尽，看见他赢得了胜利，也觉得奇怪但是突然大家醒悟过来，在岔路口诚实守信，是多么重要2.工作关系的协调处理能力，包括组织沟通能力、团队管理能力、冲突处理能力、对公司内外环境的应变能力和对公司文化的适应能力等3.有效工作和工作成果管理能力，包括工作方法、日常事务决策能力、流程和绩效管理能力等4.解决问题能力，包括常规性管理问题的解决能力和创造性解决管理问题能力两大方面5.领导力素养，包括个人影响力、授权、激励下属以及自我激励能力论身处什么管理岗位，要想胜任本职工作，以上五个方面的核心管理素质都应该具备，缺少了任何一个方面，都会影响管理绩效案例 解决问题能力　　有一次，天鹅、狗和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拚命用力拉，可车子还是拉不动。

　　车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，狗尽是向后倒拖，虾直向水里拽这怎么能拉动呢？ 　　天鹅、狗、虾这三个团队成员各有不同的目标方向，他们互相牵制，导致团队目标无法实现　　任何一个团队，成员的个人目标和团队整体目标都存在不同程度的差异，领导者的作用就是尽量缩小这种差异，并形成个人和团队目标的一致性在目标明确的基础上，领导者要妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作4 让自己不可被取代白领保职的真正方法不外乎就是提高自己的不可替代性你的重要性的最直观标准就是薪水其实，市场经济条件下，薪水发放的原则是“重要性”，而不是“劳动量”，也就是说，一个人越是重要，越是不可替代，他的收入就越高，而不是“谁辛苦，谁收入高”　我举一个银行招聘职员的事例来说明这一点：一位上海市区银行的柜台人员的月起薪收入是2000元，她（名牌大学）心里有些不平衡，因为她每天工作的时间并不短，付出的辛苦并不少，可是收入却不如一些营销人员，更比不上行长她想不通：“凭什么？我付出这么多劳动，收入却不如他们？”负责招聘的我说：“你觉得自己努力工作，劳动量不少，收入却不多，是不是？那么，你看看建筑工地上的那些建筑工人，他一整天都在出大力流大汗，他的劳动量是你的两倍，而收入却是你的一半，只有不到1000元。

你知道为什么？因为，在马路上见到100个人，他们当中可能有八九十个人可以替换那个建筑工人，他的可替代性太强，所以他的收入不高可是，在马路上见到100个人，可能只有50人能够替代你的工作因为你要懂得财务知识，还要操作电脑，要能够识别真假币……你重要，不容易被替换，所以，你的劳动量是建筑工人的一半，收入却是他的两倍你再看，建筑工地上有一位戴眼镜的白面小生，拿个图纸，这里转转，那里晃晃，他的劳动量是那些出力流汗的工人的1/4，可是，他的收入却是工?的4倍为什么？因为，在马路上见到100个人，只有一两个人能替换他，他是特聘的工程师，他有知识、懂技术　记得2001年，法国有个叫齐达内的足球运动员，他以当时世界足坛转会费的最高价6500万美元加盟皇家马德里队为什么皇马肯为他开出6500万美元的天价？因为他在球场上很重要，他是不可替代的！中场组织、传切配合、临门一。