滨江物业公司成本管理模式的重构.doc

滨江物业公司成本管理模式的重构滨江物业公司成本管理模式的重构第 4 章滨江物业公司成本管理模式的现状分析 4.1 滨江物业公司的基本情况及其财务状况 滨江物业公司是吉林油田为提高油田职工生活居住环境为目的，在 2008 年经国有 企业改革成立的一家综合性的物业管理公司，属于矿区服务部下属的物业服务部门 公司目前管理物业面积 90 万余平米，员工人数 1700 余人，2012 年产值 11200 余万元 公司下设办公室、财务科、企管科、物业科、水暖管理、安全管理、物资管理站七个 综合管理部门；有厂区物业服务中心、医院物业服务中心、职工住宅小区物业服务中 心、幼教服务中心、职工活动场馆服务中心、公寓物业管理服务中心、绿化服务中心、 水暖维修服务中心、城管监察服务中心等九个基层单位分为四个物业服务板块，分 别是公共物业、公用事业、公益服务、市政服务，公共物业包括民用物业和公用物业 两部分，公用事业包括公用供热和民用供热，公益服务包括幼教服务和文化体育，市 政服务包括市政监察和绿化 截止 2012 年 12 月 31 日滨江物业公司固定资产总额为 3.19 亿元人民币，固定资 产为道路、房屋、供暖设备，公园小品以及小轿车和扫雪车等；累计折旧为 1.17 亿元， 月折旧为 1404 万元；土地使用权 557 万元；矿区服务成本发生额 2.68 亿，制造费用 发生额为 2872 万；主营业务收入 1.1 亿，其内容主要为：水费、电费、物业管理费， 市政卫生费、大学生公寓租金、电梯管理费、托儿费等；主营业务成本为 2.68 亿，其 主要内容为直接材料、直接人工、机械适用费、其他成本四个方面组成。

其他业务收 入为 211 万，主要为房屋租赁收入；营业外收入为 62 万，主要是一些装修罚没收入； 其他业务成本 54 万，主要为折旧；主营业务税金及附加 115 万，其他业务税金及附加 34 万，管理费用 423 万，主要为房产税、土地使用税、车船使用税等；营业外支出 211 万，为计提的失业保险 现在对滨江物业公司 2012 年的矿区服务成本及制造费用构成情况进行一下分析总 结滨江物业公司矿区服务生产成本由直接材料、直接人工、机械使用费、其他直接 费用四大类组成其中：直接人工所占比例最大为 9100 万，其他费用中的热源费 3800 万，原材料费用 2300 万，累计折旧 1270 万，各种维修费用 946 万制造费用中人工 费用仍为最大 1557 万，折旧 150 万，维修及养护费用 254 万从以上成本费用构成情 况可以看出来，滨江物业公司人工成本所占费用最大，其次是为维持小区正常运行所 19 要付出的维修及养护的费用以及各种设备、房屋的折旧费用以及进行物业管理所需要 的付出的原材料及低值易耗品费用 4.2 滨江物业公司成本管理模式的现状分析 目前滨江物业管理公司的成本管理模式还是传统的成本管理模式，实行的是以计 划价格为基础，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账报账型的成本管理模 式，物业管理企业仍然按照“统一领导，分级管理”的原则，从上到下压任务，压指 标，以达到控制总成本费用的目的。

本公司还将对外提供物业管理服务看做是一种无形产品，把相关的物业服务功能 整合为成本核算对象，把企业的成本分为主营业务成本和其他业务成本，主营业务成 本分为矿区服务成本和制造费用，矿区服务成本下为直接材料费、直接人工费、机械 使用费、其他直接费用等成本项目，制造费用成本下分为低值易耗品摊销、物料消耗、 燃料、动力、人工费、折旧摊销、劳动保护费等成本项目，矿区服务成本按部门进行 归集和分配，矿区服务成本下包含的部门有厂区物业服务中心、医院物业服务中心、 职工住宅小区物业服务中心、幼教服务中心、职工活动场馆服务中心、公寓物业管理服务中心、绿化服务中心、水暖维修服务中心、城管监察服务中心，企业发生的成本 本着“谁受益，谁分摊”的原则，根据因果关系，将能明确分配到部门的耗费，分配 到具体的部门，比如直接材料和直接人工，而关系到两个或两个以上的部门，或者为 制造费用下部门发生的费用，其服务对象不能明确为某一个部门，则先归集到制造费 用中去，然后各部门的直接人工为分配标准，分配到各个部门当中去最后再将矿区 服务成本转到主营业务成本当中去，核算本公司当期的成本总额 4.3 滨江物业公司现有成本管理模式存在的问题 滨江物业公司采用的是传统的计划限额管理模式，上级财务部门根据其成本的构 成核定成本定额计划，从上而下逐级分解下达，对执行过程进行监控，要求各个部门 无条件严格执行，年初要有全年成本计划，每月要有实际成本和预算的比较，一旦各 部门在经营中出现成本超过计划指标的情况，必须立即停止一切费用列支，实际上是 执行的事后核算监督为主导的成本核算模式。

这种成本管理模式在国有企业存在时间 较长，曾经在过去的计划经济体制下发挥了重要的作用，但是现在的国有物业公司面 临的激烈竞争情况下，这种封闭的成本管理模式的局限性就表现出来了滨江物业公 20 司成本管理模式存在的问题有如下几点： 4.3.1 宏观因素 （1）成本管理模式缺乏对宏观经营环境的分析 滨江物业公司作为国有物业管理公司其成本管理模式还是遵循着传统的成本管理 方式方法，还是以国有企业老大哥的地位自居，作为油田所属的矿区服务部门，缺乏 环境的客观分析，也就是说缺乏对自己所在行业的经济因素、政治因素、社会因素和 技术因素等各个方面的客观分析和评价，对潜在的经营风险没有任何分析和准备，还 存在着靠山吃山、靠水吃水的被动、陈旧成本管理观念，由于企业不能对自己所处的 环境和角色有一个正确的分析和认识，会导致企业在危机到来之时只能面临重组甚至 于解散等一系列的被动选择，缺乏主动出击的能力，充分认识自己在所处行业中的位 置，充分知道自己处在一种什么样的经济环境之下，对自己将来有个好的预期和展望 才能有备无患 （2）其成本管理模式与企业的战略发展策略联系不紧密 时代在发展、技术在变迁、竞争在日益激烈，这些变化都给企业的生存和发展带 来了前所未有的挑战，企业要生存下去就必须发展，最有效的方式就是战略管理，滨 江物业现在的成本管理模式实际上是一种经验式的成本管理方法，而面对现如今的动 态的环境、激烈的竞争必须从战略的高度来选择成本管理模式，凭借经验是无法面对 瞬息万变的外界环境和对抗竞争对手的。

4.3.2 微观因素 （1）成本核算范围狭窄，不能全面反映服务成本 其成本核算模式是为了满足财务报告的需要，其财务成本数据的的产生要遵循一 定的会计制度及其原则，对公司所有的信息经过筛选，符合会计系统及其财务报表要 求的信息才能被保存下来，成本的核算似乎是更侧重出具报表而不是为了本单位满足 决策管理的需要这种成本核算方式取得的成本信息对企业的决策和管理的相关性不 大，一些对管理和决策非常有用的信息却没有核算进来，而作业成本法是以作业为核 算对象的，其成本的核算较为全面，真正能够给公司提供为完成此项物业服务而耗费 的资源，例如，原来的成本核算是以部门为核算对象的，为社区提供服务的部门不止 一个，而以一个部门为核算对象，无法完全统计为社区服务这个作业所耗费的所有资 源，因此说以报表为需要前提提供的成本是不全面和成本核算范围狭窄的 （2）成本核算 方法落后，不能满足决策要求滨江物业采取了单元核算的成本核算模式，也就是讲滨江物业公司的总成本按部 门分配到各个基层单位，意图通过对各个基层单位的控制，来达到控制总成本的目的 这种成本核算方法其实并不能为决策者提够更为细化的成本核算信息，滨江物业公司 的单元核算中的部门有为厂区物业服务的、医院物业服务的、职工住宅小区物业服务 的、幼教服务的、职工活动场馆服务的、公寓物业管理服务的、绿化服务的、水暖维 修服务的、城管监察服务的，我们在考虑这些部门成本的时候不能单纯的只以降低成 本为目的，要考虑与其相应的为之服务的客户及收入情况，有的成本并不是越低越好， 要看是否满足了客户的要求，要看是否和增大的收入相适应，如果一味以降低成本为 目的可能会导致不能达到为客户服务的目的，可能都会丧失一些增加本公司利润的项 目。

只以部门为核算而不与收入及相应客户实际情况相匹配的成本核算方式并不能为 经营决策提供更有效、更细节、更相关的成本核算方法，说明其成本核算方法落后不 能满足决策要求的 （3）成本控制缺乏激励约束机制 滨江物业公司作为国有物业管理公司过惯了吃大锅饭、拿铁饭碗的日子，对于成 观念淡漠、被动成本控制必须全员参与，上下一心，成本不是某个部门的责任，传 统成本管理模式中成本仿佛就是财务部门的职责，这样的理解是片面的成本涉及到 企业的所有部门，因为企业的运行时需要全员参加，各个部门相互配合的，单单一个 财务科是无法完成成本的有效控制的进行成本控制就要调动人的主观能动性，而调 动人的主观能动性的最有效办法就是建立健全激励和约束机制，而传统的成本管理模 式对成的约束激励机制都是很有限和形同虚设的，在约束和激励是缺位运行的第 5 章滨江物业公司成本管理模式的重构 5.1 滨江物业成本管理模式的重构思路 5.1.1 总体设计思路 滨江物业公司新的成本管理模式的基本思路是：首先，从战略成本出发，通过分 析本公司所处的内外部环境，明确自己在市场中所处的优势和劣势，制定出适合滨江 物业公司现状的战略定位其次，将成本管理的目标分配到滨江物业的提供各项服务 上去，即制定各项物业服务的目标成本。

再次，把战略成本管理和作业成本管理相整 合，将目标成本细分到滨江物业公司的各个作业环节最后，计算各个作业中心的实 际成本并与目标成本相比较，根据差异产生的原因来对作业中心进行考核，并反馈到 战略成本阶段，从而对目标成进行修订 5.1.2 具体思路：作业成本与战略成本相整合 在对传统成本管理模式、现代成本管理模式及对滨江物业现在所使用的成本管理 模及其优缺点进行分析之后，本文建议对滨江物业的成本管理模式进行优化和重构， 即采用作业成本法与战略成本法相整合的模式 （1）滨江物业公司采用作业成本与战略成本整合的理论必要性 首先，作业成本法与战略成本法两者侧重点不一致作业成本法是以作业为核心， 对企业所耗用的资源进行确认和计量，然后按选择的成本动因将作业成本分配至产品 或服务的一种成本计算方法作业成本法关注的重点在日常生产经营阶段，深入到企 业作业的具体环节当中去，着眼于企业的最根本、最细节之处，即成本动因，依据资 源消耗的因果关系进行成本分析，对具体日常成本进行控制战略成本法关注的是企 业的长期目标，研究的是增强企业竞争优势等的基本策略方法，它的重点放在企业的 开发、设计、投入的前期阶段以及售后服务等后期阶段，着眼于公司的宏观、长远利益。

其次，作业成本法与战略成本法分析方法有相同和不同之处作业成本法和战略 成本法相同之处在于都用动因实施分析，战略成本管理是实施结构成本动因和执行成 本动因分析的，作业成本法是实施资源成本动因和作业成本动因分析同是动因分析 的角度却是不同的，战略成本侧重于是事前和售后服务阶段成本控制，而作业成本法 23 侧重的是日常具体的生产经营活动在价值链分析法方面两者是相通的，战略成本的 价值链伴随着作业成本的作业链产生，每一项作业都要消耗一定的资源，同时会有一 定的价值转移到下一个作业，按此步骤逐步结转下去，直到将产品或者服务提供给顾 客作业转移的过程实际上就是价值转移的过程，因此可以说作业链的形成过程也就 是价值链形成的过程作业成本法和战略成本法都是通过对作业链或者价值链的上下 环节进行分解和分析方法发现其中需要改进的环节，实施成本的相应控制 最后，作业成本法和战略成本法可以互补作业成本法是在企业日常生产经营过 程中对资源的优化配置，通过对作业链的优化控制来优化资源配置，通过各部门、各 生产工艺和环节的之间的协调和控制，充分利用和控制好资源的配置，以实现降低成 本提供效益的目的战略成本是对企业的全局进行规划和决策的，要从经济环境、市 场定位、经营。