战略管理工具集.doc

战战略管理工具略管理工具汇汇集集一、核心竞争力矩阵一、核心竞争力矩阵图 1 中第 4 象限叫填空战略，即增加市场占有率、产品的销量和市场覆盖率这种做法不用再投资， 风险小，收益快图 1 中第 3 象限叫白色地带，即企业开发新产品，进入新市场图 1 中第 2 象限叫机不可失，以新专长面对新市场，这是一个好机会，但风险非常大图 1 中第 1 象限叫“十年后第一” ，这有两层含义：第一，假定我们现在是第一，十年后我们仍要维 持第一；第二，现在不是第一，十年后我们要争得第一二、市场成长战略矩阵二、市场成长战略矩阵如图 2 所示，安索夫认为企业的成长有四个方向：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化这四个 方向分成两个坐标轴，纵轴是市场，横轴是产品，然后分成现有的和新的 1.1. 市场渗透市场渗透新十年后第一十年后第一 机不可失机不可失核核 开发新的核心竞争 开发新的核心竞争心心 力，捍卫市场地位 力，进入新市场竞竞争争力力 填空填空 白色地白色地带带利用现有核心竞争 整合现有核心竞争现 力，强化市场地位 力，进入新市场有现有 新 市市 场场图图 1 核心竞争力的四种应用核心竞争力的四种应用产产 品品现有的 新的现有 市市 场场 产产 品品的 渗渗 透透 开开 发发市市场场市市 场场 多多 元元新 开开 发发 化化的图图 2 2 安索夫的产品、市场成长战略矩阵安索夫的产品、市场成长战略矩阵 市场渗透的风险比较低，因为利用现有的产品攻打现有的市场，产品不用开发，市场也不用开发，所 以市场渗透效果好、投入小。

2.2. 市场开发市场开发 市场开发就是利用现有的产品攻打新的市场，因为市场是新的，所以就可能有风险市场开发 Shiite 有好处的，市场营销力有一个很重要的概念叫做先到先得，即某种产品最先出现在某一市场，该市场就接 受这一产品而排斥其他产品 3.3. 产品开发产品开发 产品开发空间越大，抢占市场的机会就越多 4.4. 多元化多元化 多元化可以分为两类：一类叫做相关多元化，另一类叫做不相关多元化三、多元化可行性分析工具三、多元化可行性分析工具 多元化有风险，但多元化也不是完全不能做的如图 3 所示，要搬动多元化这块巨石，4 个方面的问 题得考虑到：1.1. 多元化的项目本身多元化的项目本身 要对项目的规模、回报率、风险性、可行性进行全盘考虑 2.2. 行业的吸引力行业的吸引力 行业的吸引力由以下因素决定：市场空间、利润空间、进入门槛、竞争程度 3.3. 核心竞争力核心竞争力 企业多元化一定要找到一个支点，这个支点就是核心竞争力 4.4. 剩余的资源剩余的资源 要考虑剩余的资源多寡，以及资源的机会成本 以上这 4 个条件都很重要，但 4 个条件全部到位，也并不是说就一定能成功，所以企业进行多元化的 时候要非常小心。

四、迈克尔四、迈克尔. .波特的竞争五力量分析波特的竞争五力量分析 迈克尔.波特任务，在一个产业环境里，存在五种（图 4 所示）基本的竞争力量：现有竞争者、潜在 竞争者、替代品的威胁、卖方和买方 1.1. 现有竞争者的竞争程度现有竞争者的竞争程度剩余资金、硬件（机会成本）核心专长图图 3 3 多元化战略的多元化战略的 4 4 个条件个条件多元化多元化项项目目规模、回报率、 可行性、风险性影响现有竞争者竞争程度的要素主要有 10 点：竞争者的数量和规模，产业成长的快慢，产品和服务 差异的大小，购买者转换成本的高低，固定成本和储存成本的高低，产品寿命的长短，产品扩产的数量， 退出障碍的大小，现有产品战略价值的大小，竞争者的战略、来历和个性的差异程度 2.2. 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 潜在进入者的威胁程度可以通过 11 个方面来分析：经济规模，产品的差异化，资金的需求，转换成 本，取得销售通路，现有竞争者的报复程度，政府的政策，规模以外的成本因素，学习、经验曲线，进入 的阻挡价格，产业的吸引力3.3. 替代品的威胁替代品的威胁 替代品的威胁主要有 8 点：产品本身容易被替代，产品本身服务方面的价值，产品对环境的友善性， 替代品的价格与品质有不断改进的趋势，替代品来自赚取高利润的产业，替代品提供购买者或使用者比较 高的利益和价值，购买者的转换成本很低，替代品的技术性突破。

4.4. 供应商的谈判力供应商的谈判力 供应商在以下情况时会更有讨价还价的能力：少数几家大型供应商主宰供应市场，供应商的产品时独 特的或者至少是不一样的，购买者的转换成本很高，供应商所在的产业不必与其他产业竞争，供应商很容 易前向整合进入够买方的产业，购买者不是供应商的重要客户，供应商的产品时购买方的重要投入品，供 应商拥有全部的情报 5.5. 买方的谈判力买方的谈判力 买方在以下情况下会有比较强的讨价还价能力：大批量采购，能够非常容易地找到替代品，行业产品 差别不大或者说已经实现了标准化，买方具有后向整合进入行业的能力五、波士顿矩阵五、波士顿矩阵 波士顿矩阵（BCG 矩阵）是美国波士顿咨询公司开发的另外一个产品分析工具，如图 5 所示波士顿 矩阵用于分析产品组合最为理想这个矩阵的纵坐标是市场增长率，横坐标是市场占有率按照不同的组 合形成四类产品 1.1. 新星类产品新星类产品 新星类产品的市场占有率和市场成长率都很高，前景不可限量新星类产品应采取的价格策略是：长命的 产品不但不能涨价反而要降价，以图快速地占领市场；短命的产品就应该涨价，先赚了再说 卖方讨价还价的能力新的市场进入者 替代品的威胁 的威胁买方讨价还价的能力图图 4 4 迈克尔迈克尔. .薄弱的竞争五力量框架薄弱的竞争五力量框架行业竞争者既有公司之间的竞争潜在进入者替代品卖 方买 方2.2. 金牛类产品金牛类产品 金牛类产品就是那些市场成长率比较低，而市场占有率很高的产品。

金牛类产品的市场策略是：不再扩大 市场规模，因为它的成本率不；通过开发新产品来预防市场萎缩；利益规模优势降低成本以赚钱更高的利 润，如果遭遇价格竞争，也还有回旋余地；尽量延长产品寿命，这样能为新星类产品提供更多的资金3.3. 狗类产品狗类产品 狗类产品市场占有率低，市场成长率也低，狗类产品的市场战略是：放弃；重新定位或转型；用于干 扰竞争对手 4.4. 问题类产品问题类产品 问题类产品的战略有两大重点：产品的差异化和市场的集中化六、竞争制胜关键因素和冲击力分析表六、竞争制胜关键因素和冲击力分析表 所谓竞争制胜的关键因素，就是那些为了掌握这些要素，谁就能够胜出的因素图 6 为识别关键的制 胜因素的框架高明星明星类类 stars 问题类问题类 question marks市 高增长高市场份额 高增长低市场份额场成长率 现现金牛金牛类类 cash cows 瘦狗瘦狗类类 dogs低增长高市场份额 低增长低市场份额低高 市 场 占 有 率 低图图 5 BCG 矩阵矩阵图图 6 识别关键的制胜因素识别关键的制胜因素 成功的先决条件公司如何在竞争中生存下来顾客需要的是什么对需求进行分析谁是我们的顾客 他们需要的是什么对竞争进行分析什么因素驱动着竞争 竞争的主要难度是什么 竞争激烈程度怎样 我们怎样做才能获得优越的 竞争地位关键的制胜因素将这些因素按照重要程度排列出来，将本企业与竞争者进行比较和评估。

例如表 1 所示表表 1 1 竞争关键因素和冲击力分析表竞争关键因素和冲击力分析表竞争关键因素竞争关键因素本企业本企业竞争者竞争者 A A竞争者竞争者 B B竞争者竞争者 C C竞争者竞争者 D D产品多样化8080695085 品牌威力8582706581 公司产品形象8583505280 价格8280908884 促销活动、时机8580606588 渠道深度和广度8082798084 交货速度8080605878 管理：人才、库存8280504884 财力9090607092七、企业内部自我分析评估步骤七、企业内部自我分析评估步骤 价值链的分析包括三个方面，如图 7，第一个是产业价值链分析，即企业在产业里的定位；第二个是 企业内部价值链分析；第三个是资源的利用和控制分析接下来，企业就应该就其价值活动进行横向和纵 向的分析，并结合企业的资源状况作出平衡性评估，然后总结出企业组织的优势和劣势以及组织可能会面 对的机会和危险，最后确认企业的核心竞争能力八、内部价值链分析八、内部价值链分析 如果说产业价值链是寻找企业在产业中的定位，那么内部价值链就是找到企业内部产生价值的工作环 节如图 8 所示，迈克尔.波特把企业内部产业价值链分成两大类：一类叫做基本活动，就是能为企业创 造价值的活动，如进货后勤作业、产品服务作业、出货后勤作业、营销和销售作业以及售后服务等等；另 一类是不直接创造价值但对基本活动提供必要支持的辅助活动，如采购作业、技术作业、人力资源管理、图图 7 企业内部自我分析评估步骤企业内部自我分析评估步骤价值活动的 相对比较资源分析 资源和活动的 平衡评估价值链分析： 产业价值链 企业内部价值链 成本控制和资源控制确认组织的 优势和劣势 SWOT确定核心 竞争能力设施维护等等。

迈克尔.波特认为企业一定要把所有的内部活动管理好，环环相扣，这样最后才能创造利 润九、麦肯锡内部价值链分析模型九、麦肯锡内部价值链分析模型麦肯锡作为企业管理顾问公司，在做企业内部分析时采取如图 9 所示的价值链模型十、资源与能力评估模型十、资源与能力评估模型 企业可以把资源和能力的评估整理成一个框架 “相关的力量”作纵轴， “战略的重要性”作横轴（如 图 10 所示） ， “战略的重要性”评估的是对企业的战略来说是重要的资源与能力的方面， “相关的力量”评 估的是相对于竞争者企业处于什么样的位置图中分为了过剩力量、关键力量、无关区域和致命弱点 4 个 区域以大众公司为例，能力 1、5、7 是企业的软肋能力 1 是产品开发，企业认为重要性是 9，但是企企业基础结构辅辅 利利助助 人力资源管理活活 技术发展 润润动动 采购作业进货 生产与 出货 营销 售后 利利后勤 服务 后勤 与 服务作业 作业 作业 销售 润润基 本 活 动图图 8 8 迈克尔迈克尔. .波特的价值链波特的价值链图图 9 麦肯锡的价值链麦肯锡的价值链技 术设计产品制 造行 销配送 服 务来源 功能 整合 价格 管道 保证 熟练 特性 原材料 产品促销 整合 速度 独具的 美学 产能 销售力 存货 咨询 产品或过程 品质 地点 包装 。