一基于能力的人力资源系统.ppt

招聘技术招聘技术————胜任素质模型的应用胜任素质模型的应用主讲：楚天主讲：楚天一、基于能力的人力资源系统——引入胜任素质模型•“萝卜”：人；•“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；胜任力素质的冰山模型 价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /人格人格内驱力内驱力/ /社会社会动机动机知识知识技能技能干部胜任力评价模型——评价维度l业绩指标达成/重点工作推动结果l战略执行l服务能力反映管理者持续自我提升的能力与未来发展的潜能 l快速学习l逻辑思维胜任力胜任力评价维度评价维度态度潜力业绩l价值观—— 反映管理者践行的态度l组织氛围——是管理者管理行为的展现干部胜任力年度评价结果如何用？潜力态度正向态度态度一般nn以干部的态度为考察底线，态度差的淘汰，态度合格的再看业绩和潜力以干部的态度为考察底线，态度差的淘汰，态度合格的再看业绩和潜力第一步：看态度（挑好的）态度为D、E的直接淘汰业绩业绩好业绩差第二步：再看业绩与潜力潜力好潜力差重点关注重点关注资源倾斜资源倾斜转岗转岗/降职降职待考察（待考察（3-6个月）个月）淘汰淘汰ABCDEABCDEABCDE第三步：输出结果u降职人员的跟进评估见插件二、工作分析——分工的效率人力资源管理系统平台人力资源管理系统平台工作系统研究举例：工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表C C、、大堂大堂（（l l））检查餐牌及食品灯箱。

检查餐牌及食品灯箱 （是否清洁？是否所有照明都亮着？（是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？）产品价钱是否正确？）（（2 2）检查所有购物指引牌检查所有购物指引牌 （是否配合推广活动？（是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养）是否清洁？是否需要维修保养）（（3 3）检查纸巾及吸管箱检查纸巾及吸管箱 （是否内外清洁？是否需要维修保养？（是否内外清洁？是否需要维修保养？ 是否有足够供应？）是否有足够供应？）（（4 4）检查大堂地下检查大堂地下 （有否垃圾？（有否垃圾？ 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？及热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（（5 5）检查桌椅，包括儿童椅检查桌椅，包括儿童椅。

（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否脚等，是否 需要保养？）需要保养？） 桌椅是否用不同抹布清理？桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专 用消毒粉，喷射处理桌面？）用消毒粉，喷射处理桌面？）（（6 6）查看客人的食物盘，烟灰缸查看客人的食物盘，烟灰缸是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准， 有无有无 剩余弃置的食物和饮料？）剩余弃置的食物和饮料？）（（7 7）检查垃圾桶检查垃圾桶是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（（8 8）留意盆栽留意盆栽 （花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否 损坏？）损坏？）三、任职资格标准与胜任力——职业化的必经之路任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系比较对象比较对象任职资格任职资格绩效管理绩效管理基础岗位族的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中表现出来的行为能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格评价/培训计划//检查/反馈结果通道、职级、职等优秀/良好/正常/需改进举例：五级双通道举例：五级双通道★★★ ★★5级级★★★★4级级★★★ 3级级★★2级级★1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识级别定义级别定义————专业专业/ /技术资格等级技术资格等级举例：通用专业举例：通用专业/ /技术资格等级定义技术资格等级定义n 一级（初做者）l有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过l在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题l对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握n二级（有经验者）l具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践l能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的l有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作l能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高n三级（骨干）l具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解l能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案l能够预见工作中的问题并能及时解决l对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性l能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题l独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作举例：通用专业举例：通用专业/ /技术资格等级定义（续）技术资格等级定义（续）n四级（专家）l精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解l深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案l能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革l通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题l可以指导本专业内的一个子系统有效地运行l能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合n五级（资深专家/权威）l业务流程的建立者或重大流程变革的发起者l调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法l可以指导整个体系的有效运作。

l能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想资格等级的划分资格等级的划分资格等级认证的基本流程资格等级认证的基本流程资格等级认证的三个基本环节资格等级认证的三个基本环节任职资格的应用任职资格的应用————梯队建设梯队建设任职资格的应用任职资格的应用——基于胜任能力的薪酬体系基于胜任能力的薪酬体系职级职级职等职等技术类三通道技术类三通道级别称谓级别称谓设计技术类设计技术类试验技术类试验技术类技术管理类技术管理类第五级T12技术权威技术权威T11资深专家第四级T10职业等职业等职业等技术专家T9普通等普通等普通等T8基础等基础等基础等第三级T7职业等职业等职业等高级设计师/试验师/技术管理师T6普通等普通等普通等T5基础等基础等基础等第二级T4职业等职业等职业等设计师/试验师/技术管理师T3普通等普通等普通等T2基础等基础等基础等第一级T1职业等职业等职业等设计员/试验员/技术管理员T0普通等普通等普通等族1F15F14F13F12F11族2F25F24F23F22F21族3F35F34F33F32F31M5M4M3管理 采用 “岗位价值评估”解决不同岗位族之间薪酬错位大小——“横对比”问题基于基于““岗位岗位++胜任能力胜任能力””薪酬体系设计思想薪酬体系设计思想 管理族管理族专业族专业族族1族2族3F15F14F13F12F11工工资资额额资资格格等等级级（（胜胜任任能能力力））通道（岗位族）通道（岗位族）M5M4M3F25F24F23F22F21……F35F34F33F32F31 职业发展通道和资格等级解决同族薪酬等级“纵排序”问题l将员工职业发展（特别是技术/专业类员工）直接与员工的薪酬挂钩l每一岗位族的工资区段可以直接和外部劳动力市场比较，以增加薪酬的市场竞争力，吸引和保留优秀的人才l针对不同的岗位族，可以设计不同的薪酬结构–营销类、操作类浮动薪酬比例相对较大–管理、技术、专业懂得固定薪酬比例相对较大l便于对同种性质工作的评价，解决同性质工作隶属不同部门时造成的不平衡问题基于基于““岗位岗位++胜任能力胜任能力””薪酬体系设计的优点薪酬体系设计的优点四、如何构建胜任力体系如何寻找素质？如何寻找素质？ 关键事件访谈法（关键事件访谈法（BEIBEI））vv目的目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。

v“关键事件关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？  谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？  为什么？  结果怎样？素质的层级素质的层级vv技能技能：指一个人将事情做好所掌握的东西vv知识知识：指一个人对一个特定领域的了解vv社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象vv自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我vv品质品质：指一个人持续而稳定的行为特征vv动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动低低高高A.集团业务的发展及行业环境的变化都对人才提出了新要求集团业务的发展及行业环境的变化都对人才提出了新要求过去过去未来未来安全保障用水，安全水绿色地球，人类健康技术质量市场？……创新时效l市场格局的变化，比如规模的快速壮大l行业市场化竞争加剧l需要提供更多增值服务获得市场深水战略的变化支撑能力要求的变化落实到能力管理B.清晰的人才标准牵引人才的全生命周期管理清晰的人才标准牵引人才的全生命周期管理宏观层面人才管理§ 为实现公司战略目标，需要怎样的人才队伍？应通过怎样的措施获得这些人才？标准识别与选拔培训与发展评价与任用激励与保留公司层面员工个体层面人才规划与人才 战略微观层面人才管理§ 如何将公司的人力资源战略落实到人，即人员能力的具体标准是什么？如何识别、发展、任用和保留最有价值的人力资源？能力识别能力识别能力获取能力获取能力发展能力发展能力发挥能力发挥能力保留能力保留C.我们期望通过能力体系优化进一步澄清未来战略发展对人才要求的变化，并明确各类员工发展通道上进阶的条件（能力认证标准）以及获得提升的资源和手段资深专家专家高级中级初级层层级级管管理理客客户户服服务务与与销销售售职职能能与与支支持持生生产产与与技技术术集团战略核心能力核心能力专业能力专业能力认证认证标准标准学习活学习活动和资动和资源源认证认证标准标准学习活学习活动和资动和资源源认证认证标准标准学习活学习活动和资动和资源源认证认证标准标准学习活学习活动和资动和资源源认证认证标准标准学习活学习活动和资动和资源源D.同时通过引入更为聚焦的认证体系让真正有潜质的人才浮现出来示例示例 思想领袖思想领袖入门入门基础基础资深资深专家专家经验维度经验维度能力维度能力维度针对每个序列、每一级都有详细的认证标准针对每个序列、每一级都有详细的认证标准职业发展维度职业发展维度（学习活动、专业贡献等）（学习活动、专业贡献等）例例深水的战略公司能力识别员工能力体系建设本项目范围非本项目范围E.最终我们聚焦本次能力体系优化的工作范围能力标准设计全体员工的共性要求：核心能力模型能力发展提升能力差距识别专业领域内的共性要求：专业能力模型*岗位/工作角色特有的要求：技能核心/专业能力认证**技能评估学习地图**发展项目详细设计发展项目实施能力框架关键假设：1. 基于已有的战略陈述2. 基于岗位层级体系及职业序列的已优化成果公司能力建设文化/价值观标杆比对高绩效实践F.进一步明确工作价值进一步明确工作价值本次能力体系优化的目的需要解决三个问题：1.能力标准与战略的对接2.能力体系系统化结构化梳理，规划能力体系框架3.提高能力体系的适用性和实施落地性期望优化后的能力体系可以带来的价值：1.未来的业务方向对人才的要求能够通过能力标准进行牵引2.构建一个员工发展的坐标系，员工通过这个坐标系可以找到自己的位置，明晰未来发展的目标、识别当前的差距以及找到关闭差距的资源和手段，推动营造一个健康的人才环境3.有潜质的员工能够通过认证浮现出来，真实体现能力的水平G.对其中一个职业序列（如管网维修序列）进行专业能力认证试点§从哪些角度进行评估？§判断的标准是什么？§按照怎样的流程进行人才评估/选拔？§不同的环节有哪些工具可以利用？§评价机构/组织如何构成？§评估者从哪里来？认证标准公平性&可操作性认证组织认证流程A类任务正在承担近三年未承担能力尚未展现充分展现B类……C类D类………………认证试点的工具H.工作进度，阶段性成果汇报第第1月月第第2月月第第3月月第第4月月第第5月月第第6月月第第7月月第第8月月第第9月月第第10月月 第第11月月 第第12月月 第第13月月 第第14月月 第第15月月设计设计实施实施主导主导公司能力识别公司能力识别1核心能力优化核心能力优化3员工能力体系员工能力体系框架框架2专业能力优化专业能力优化设计与试点设计与试点4项目启动公司能力识别公司能力识别员工能力体系框员工能力体系框架架/管理办法设计管理办法设计员工核心能力优化员工核心能力优化设计设计试点序列专业试点序列专业能力能力/认证标认证标准设计准设计试点序列能试点序列能力认证实施力认证实施试点序列试点序列学习地图学习地图设计设计其它其它4个序列的专业能力个序列的专业能力/认证标准设计认证标准设计项目管理项目管理其它其它4个序列的专业能力个序列的专业能力/认证标准设计认证标准设计已完成标准设计的序列已完成标准设计的序列认证实施认证实施= 项目里程碑项目里程碑I.可能的挑战与关键成功要素优秀能力项目特征失败能力项目特征体验式项目关键在于达成广泛共识管理层积极参与文档式交付闭门造车管理层忽视，成为少数人的建议聚焦未来3-5年的业务发展的阶段性需求过于追求一劳永逸、绝对正确HR专业线与业务线良性互动，共同担责HR成为唯一的设计者，业务部门未充分参与，难于推广1.深水对项目设计带来的理念转变和工作习惯转变做好充分的准备，2.业务部门领导要以主人翁心态充分参与，避免变成了“人力资源部门的项目”3.项目管理小组成员要持续高质量投入，项目领导小组及时对项目成果进行决策和反馈，避免项目进度失控如何保证项目成功？谢谢！谢谢！。