职位评估讲义.ppt

职位评估体系职位评估体系( (版本版本III)III)主要内容主要内容•职位评估的意义•IPE系统的操作•IPE系统的应用•如何组织实施第一部分：第一部分：职位评估的意义职位评估的意义如何为如何为B B、、C C、、D D、、E E职位确定工资职位确定工资问题：问题：运用职位评估体系确定的工资级别运用职位评估体系确定的工资级别职位评估的原则职位评估的原则•权衡职位的相对重要性•评定职位的等级•建立职级体系•为薪酬架构提供基础•为组织间的职位比较提供基础为何重提职位评估为何重提职位评估•壁垒已被打破–投资无边界–资本全球化运做•业务策略要求有效的结构•不同文化和地域都需要透明的职位设计•跨地域的有竞争力的薪酬•清晰沟通职位和期望的需要 职位评估的意义职位评估的意义•职位评估，是当前世界比较流行的、先进的人力资源管理科学方法之一•它的科学性和先进性体现在对企业内部的不同职位，都统一考察相同的付酬因素，通过一套科学、严谨的评价方法，最终确定每个职位数量化的职位价值，并用这个数量值的大小表明不同职位对企业贡献的大小美世国际职位评估系统的优点美世国际职位评估系统的优点•一个记点打分制的职位分析方法•先进、易用、易懂•易于向员工和管理层解释•易于辨别职位间的差别•剔除由于职衔带来的混淆•适用于所有层级的综合性体系•电脑化，易于使用第二部分：第二部分：IPE系统的操作系统的操作评估的因素评估的因素贡献影响组织因素一：影响因素一：影响框架沟通因素二：沟通因素二：沟通复杂性创新因素三：创新因素三：创新团队知识宽广度因素四：知识因素四：知识评估结果评估结果——职位级别职位级别总分级别26—504051—754176—10042101—12543126—15044151—17545176—20046201—22547226—25048251—27549276—30050301—32551326—35052351—37553376—40054401—42555总分级别426—45056451—47557476—50058501—52559526—55060551—57561576—60062601—62563626—65064651—67565676—70066701—72567726—75068751—77569776—80070801—82571总分级别826—85072851—87573876—90074901—92575926—95076951—97577976—10000781001—1025791026—1050801051—1075811076—1100821101—1125831126—1150841151—1175851176—1200861201—122587在评估开始之前在评估开始之前……•确定组织–组织规模–财务数据•审核组织机构图–组织结构图要清晰，相对稳定•职位角色澄清–准备待评估职位的“职位说明书”因素一：影响因素一：影响•定义：一个职位对其职责/运做区域的影响范围和本质•通过衡量……来确定–组织的规模–在组织内的影响规模是基于规模是基于……营业额员工数目组织类型刻度级别的确定刻度级别的确定刻度级别表A（根据营业额营业额确定）表B（根据员工人数员工人数确定）低(单位:100万)高(单位:100万)低高14610246931025393185255041853715010053717421002006742148320040071483296740080082967519280014009519290861400250009086159012500400011159012782740007000122782748697700012000134869773045120001800014730451095681800027000151095681643522700040000161643522465284000060000172465283697926000010000018369792554688100000150000195546888320321500001020832032225000根据不同的组织类型调整营业额范围根据价值链调整营业额根据价值链调整营业额 开发/生产20 应用/装配8销售5 分销/贸易4机构类型表例：贸易公司，年实现销售额40000000，现有员工200人。

则其组织规模的刻度级别为——• 表A的刻度 4• 表B的刻度 5• 平均值 4.5•组织规模的刻度级别 4影响层次交付性操作性战术性策略性远见性影响区域职位区域相关职位区域业务单元/部门组织集团如何影响根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织策略或制定运做计划,明确新产品\工艺和标准根据组织的远见,建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命\远见和价值确定影响本质确定影响本质=+计算影响的方式计算影响的方式•对组织中所有有战略影响战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证总权重之和为100%根据权重，确定影响的层次•例：一个组织中有7个有策略性影响层次的职位其中一个职位的权重为30%贡献级别有限部分直接重要主要难于辨别对完成具体结果的贡献容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响指引行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着决定性权威作用选择贡献级别选择贡献级别或，直接从定义选择或，直接从定义选择贡献级别12345影响有限部分直接重要主要1交付2操作性3战术性4策略性5远见性建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响规模规模/影响点数影响点数因素二：沟通因素二：沟通•指职位的对内和对外的沟通职责。

•通过衡量：沟通、范围来确定哪个级别的沟通哪个级别的沟通能力范围利益传达内外共享的分歧的共享的分歧的接受和交流内外共享的分歧的共享的分歧的影响内外共享的分歧的共享的分歧的商议内外共享的分歧的共享的分歧的策略性的建议内外共享的分歧的共享的分歧的沟通传达接受和交流影响商议策略性建议本质通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折中的办法达成一致非直接行使指令，而引起变化通过探讨和妥协控制沟通，达成协议控制非常重要的沟通，且在一个整合的架构内和/或具有长期意味预期输出理解信息理解事实/操作/政策接受概念/操作/方法通过探讨/妥协等接受整体建议和方案接受战略性协议确定影响本质确定影响本质=+确定范围确定范围•首先确定沟通是对内或对外•然后确定利益是共享的或分歧的•或者，简单地从定义选择确定范围确定范围沟通贡献级别内部共享外部共享内部分歧外部分歧1传达2接受和交流3影响4商议5策略性商议在同意组织内说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人因素三：创新因素三：创新•指职位关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品的特定要求•通过衡量：创新性、复杂性来确定 创新的层次创新的层次跟从核查修改改进创造/概念化突破没有变化极小的变化日常修改重大改进新技术、方法改革主要的革新复杂性的层次复杂性的层次复杂性明确的困难的复杂的多维的不要求调查分析需要调查和分析需要在许多方面做广泛的分析需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案•可能是操作方面、财务或人力资源方面之一•容易了解•可能是操作方面、财务或人力资源方面之一•不容易了解•三个方面中的任意两个 例：运做、财务和人力资源•所有三个方面 例：运做、财务和人力资源或者，简单地从定义选择或者，简单地从定义选择创新复杂性明确的困难的复杂的多维的1跟从2核查3修改4改进5创造/概念化6科学/技术重大突破分析复杂的事情，改善或更新方法和技术因素四：知识因素四：知识•指职位要求的可以完成目标和创造价值的知识。

•通过衡量：知识、团队角色、宽度来确定知识知识专业深度管理宽度和深度有限的职位知识基本的职位知识广博的工作知识技术专家职能专才组织通才职能的杰出人才宽广的操作经验又广又深的又广又深的操作经验操作经验专业内的标准水平在组织管理多个曾面的应用方面，有丰富而深入的经验 集团内某职能方面的专家 横跨几个前线和大多数支持部门的 深刻知识 组织内在某职能方面的专家 横跨一个前线和许多支持部门的深 刻的知识宽广的技术知识，需要一个与专业领域技术性或职业道德水平一致专门的技能或知识，代表着能掌握一项特别的技能宽广的技术知识基础性的技术知识技术知识限制在狭窄的范围内87654321专才专才通才通才确定需要的知识程度确定需要的知识程度知识有限的工作知识基本的工作知识宽广的工作知识专家专业标准水平职能部门专才/组织通才职能方面杰出/宽广的实际工作经验宽广和深入的实际经验团队角色团队角色团队团队团队成员团队领导多团队经理团队经理团队成员团队成员团队成员团队领导多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员宽度：知识应用的地域性宽度：知识应用的地域性香港香港中国中国亚太亚太亚洲亚洲全球全球确定宽度确定宽度宽度宽度国内的洲际全球的职位负责不同的市场，进入亚洲的战略（penetration)团队知识团队领导多团队经理1有限的工作知识2基本的工作知识3宽广的工作知识4专家5专业标准水平6职能部门专才/组织通才 7职能性方面杰出/宽广的实际工作经验8宽广和深入的实际工作经验或者，简单地从定义选择或者，简单地从定义选择宽度国内洲际全球通过在一个工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队• 评估示例–影响 得分 177–沟通 得分 50–创新 得分 55–知识 得分 105–总分总分 382评估结果评估结果这些得分意味着什么这些得分意味着什么?评估结果评估结果——职位级别职位级别总分级别26—504051—754176—10042101—12543126—15044151—17545176—20046201—22547226—25048251—27549276—30050301—32551326—35052351—37553376—40054401—42555总分级别426—45056451—47557476—50058501—52559526—55060551—57561576—60062601—62563626—65064651—67565676—70066701—72567726—75068751—77569776—80070801—82571总分级别826—85072851—87573876—90074901—92575926—95076951—97577976—10000781001—1025791026—1050801051—1075811076—1100821101—1125831126—1150841151—1175851176—1200861201—122587第三部分：第三部分：IPE系统的应用系统的应用 IPE系统的应用系统的应用•明确分出职位的级别•作为一个公平的工资结构的可靠依据•宏观地了解职位的相互关系•职位、任职者形象描述的出发点•职业发展和继承的数据库•解决职称问题的客观参考•市场比较的手段清晰的职位等级清晰的职位等级工资结构工资结构•工资无结构•工资具有随机性•内部无公平职位间的相互关系职位间的相互关系级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理任职者和职位间的形象比较任职者和职位间的形象比较第四部分：第四部分：如何组织实施如何组织实施 评估的过程评估的过程•选择标准职位•收集标准职位的数据•选择评估分析人员•组织评估委员会•沟通•培训•评估职位•使用职位评估结果标准职位的选择标准职位的选择•标准职位需具有代表性•任职者是有代表性的•职位越高，越具有独特性收集职位数据收集职位数据•数据收集–审核公司材料–审核现有职位描述–与关键人员面谈•确认职位–使用现有的职位描述–使用分析问卷–修正职位描述–写出新的职位描述评估委员会评估委员会•需要有跨部门的经验•诚信•成员应是同一层次的沟通沟通•不是为了减员减薪•关注职位，而非任职者•需要了解市场上类似职位的情况•使用经过测试的评估方法•公平并系统地评估职位•可以比较所有职位•了解职位的人才可做评估•职位描述是职位数据的主要来源培训培训•在实践中学习•未经培训，不可评估•获得激励评估评估•所有评估在未获确认前都是尝试性的•评估职位而非任职者•考虑称职的、可接受的表现•职位评估委员会代表了管理层•职位评估是集体的决定–集体必须一致地捍卫评估结果–没有不同的观点•评估时的正确性–当发生变化和组织重组时，重做评估使用评估结果使用评估结果•薪酬管理•业绩管理•培训需求分析•组织结构分析•招聘和甄选•职业生涯发展•继任者计划1.1.影响（影响（1 1））组织类型为了确定组织规模的级别，要：1.确定本身属于以下哪一类别的组织2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别4.人员表，根据员工总树木选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。

如需取整，应向经济表中取得的比重倾斜5.注意：如组织运做少于3年，请用第三年预算的营业额1.1.影响（影响（2 2））此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要2.2.沟通沟通此因素着眼于职位所需要的沟通技巧首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具有挑战性的沟通的描述后决定3.3.创新创新此因素着眼于职位所需要的创新水平首先确定职位需要的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度4.4.知识知识本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。