如何消除现场管理的七种浪费.doc

如何消除现场管理的七种浪费一、 七种浪费之一：等待的浪费等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的造成等待的原因通常 有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等以制造部性能试验课等待电控盘 为例，由于电控盘不能按要求及吋入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需耍 抢进度，可能会岀现加班、质量问题等另有—种就是“监视机器〃的浪费，有些工厂买了一 些速度快、价格高的白动化机器，为了使其能正常运转或具他原因，例如：排除小故障、补 充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视所以，虽然是自动设备，但仍需人员在 旁照顾，特称Z为“闲视〃的浪费例如在产品检测过程中，调试人员和氨检人员站在产品旁 边等待，这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在 生产新产站发生一些问题吋，技术部和胡质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长吋间 等待？如何减少这种等待？二、 七种浪费之二：搬运的浪费人部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运, 如何做下一个动作？很多人都冇这种想法正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法 消除它。

有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称Z为花大钱减少体力的消耗, 但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起來搬运的浪费若分解开來，乂包含放置、 堆积、移动、整理等动作的浪费比如：住产管理部和制造部每月均对总牛产工时进行汇总分析，发现在实际作业时问减少的 同吋，总工吋却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特別是由 二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数怎么样克服？ LI本三洋大型课为减少搬运，把 四个车间合并成两个，一些零部件的加工市原來在别处加工变成在牛产线旁进行加工，从而 减少搬运在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽暈减少搬运的距离 大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？三、 七种浪费之三：不良品的浪费产晶制造过程中，任何的不良站产牛，皆造成材料、机器、人工等的浪费任何修补都是额 外的成本支出精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良 品的产生这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难人家不妨仔 细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运 和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率〃，必须做一个零件合格一个零件，第一 次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求 零废占占率。

四、七种浪费Z四：动作的浪费 要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如 此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动 作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种"动作研究〃，但实 施起來比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下H常工作小有哪些动作不合 理？如何改进？五、 七种浪费之五：加工的浪费在制造过程中，为了达到作业的目的，冇一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的， 若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善在参观FI本三洋家用空调机牛产线时，H方课长把我们领到热交换器的纽装线旁，给我们讲 述了如何通过重组和合并來消除浪费的事例：原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到 涨管设备旁，然后山另一个员工操作设备涨管，最后再由笫三名员工把涨完管后的热交搬运 到另一条悬臂运输线上经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少 一名运输工人，今示述准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人肓接把热交送到悬挂臂 上，又节省一名搬运工人。

通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人类 似这种需耍改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余 力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？六、 七种浪费ZA：库存的浪费精益牛产方式认为：“库存是万恶Z源〃这是丰III对浪费的见解与传统见解最大不同的地方, 也是丰皿能带给企业很大利益的原动力精益牛产方式中儿乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关精益生产方式为什 么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：1、 产生不必耍的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理 和领用吋需要增加额外吋间等，甚至盘点的吋间都要增加，这些都是浪费2、 使先进先出的作业困难当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的耍想优先使用，就 必须进行额外的搬运而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质 量等一系列问题的发生3、损失利息及管理费用 当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还 会增加利息和库房的管理费用。

而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才 能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决4、 物品的价值会减低，变成呆滞品当库存增加时，库存屋会大丁使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型吋，这种 问题可能会显得更加严重本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原來库 存过多而造成人量物资积压，而且为盘活这些积压物资，乂需要进行额外的投入此外由于 放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号， 从而造成实际价值降低，成木升高，利润减少想一想库存中的积压物资，当初是以什么价 格购入，而目前的价格是多少，就会明白了5、 占川厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费当库存增加时，就盂要额外增加放置场所近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧乂 新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益牛产方式认为库存会隐藏 问题点，而“问题〃在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益 便会不断地产生库存隐藏问题点，造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带來的不利后果不能 马上显现出来，因而也不会产生对策。

由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上, 问题就可以慢慢解决其至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了， 于是乎本部门的工作成绩就出來了6、 设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越 多，越不容易看出來）人员是否过剩，也无法了解由于有较多的库存，供应部门需要增 加人员，制造一线需要更多的人员来生产产殆用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存 所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费到底为什么要有库存量，最大的理山是“怕出问题〃一一岀现故障怎么办？会不会因部分设备 出问题，而影响整条生产线或工厂的牛产呢？于是乎为了不使影响扩人，库存便成了必要, 众多的问题也被隐藏起來，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调口然变 慢了无怪乎精益生产方式称库存为万恶Z源，绝对不允许它存在，如果现在已经冇了库存, 也要行进一切办法，将之降低，力争零库存注：零库存的“零〃并非指数学意义上的“完全 没有〃的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度〃七、七种浪费之七：制造过多（早）的浪费 上面提到库存是万恶Z源，而制造过多或提早完成，在丰□则被视为最大的浪费。