医院常用管理工具.ppt

医院常用管理工具医院常用管理工具学学 习习 资资 料料目  录管理工具概述管理工具概述 追踪检查法追踪检查法PDCA循环法循环法鱼鱼  骨骨  图（因果图）图（因果图）品品  管管  圈圈甘甘  特特  图图柱柱  形形  图图头脑风暴法头脑风暴法管理工具概述管理工具概述管理工具概述管理工具概述为何要学管理工具医院管理工作现实需要医院管理工作现实需要￿从经验管理向科学管理转变的需要从经验管理向科学管理转变的需要￿提高管理能力和团队竞争力的需要提高管理能力和团队竞争力的需要等级医院新标准多处明确要求等级医院新标准多处明确要求￿医院与科室领导定期参加管理技能培训，至少掌握医院与科室领导定期参加管理技能培训，至少掌握1-2项管理项管理工具工具￿能运用管理工具对医院运行和业务技术指标进行分析、检查能运用管理工具对医院运行和业务技术指标进行分析、检查卫生部预评审专家反馈要求卫生部预评审专家反馈要求￿改经验管理为科学管理改经验管理为科学管理￿各级医院管理者会运用管理工具各级医院管理者会运用管理工具何谓管理工具管理工具是世界各先进工业国推行管理工具是世界各先进工业国推行多年、形之有效的管理方法多年、形之有效的管理方法由管理者使用，直接或间接作用于由管理者使用，直接或间接作用于管理对象，帮助管理者实现管理目管理对象，帮助管理者实现管理目标的管理方法标的管理方法医院管理工具是适用于医院质量持医院管理工具是适用于医院质量持续改进的常用管理工具，以医疗质续改进的常用管理工具，以医疗质量管理为主量管理为主管理工具特点o用事用事实与数据与数据说话o全面全面预防防o全因素、全全因素、全过程的控制程的控制o依据依据PDCA循循环突破突破现状予以改善状予以改善o层层分解、重点管理分解、重点管理管理工具功用不同管理工具有不同的功不同管理工具有不同的功用用针对不同问题，采用合适针对不同问题，采用合适管理工具，才能做到事半管理工具，才能做到事半功倍功倍善用管理工具可培养科学、善用管理工具可培养科学、规范、严谨的思维和行为规范、严谨的思维和行为习惯习惯管理工具种类管理工具种类繁多，说法不一。

质量管理工具也称质量管理手法较为常见的医院质量管理工具有￿PDCA、品管圈、根因分析、头脑风暴￿检查表、鱼骨图（因果图 ）、分层法￿排列图（柏拉图）、散布图 、直方图￿控制图、甘特图、对策表、柱形图有的将散布图、柱形图、趋势图等统称图表法质量提高量提高不良减少不良减少数量增加数量增加成本下降成本下降投投诉减少减少提案增加提案增加检查费用减少用减少客客观判断判断正确判断正确判断及及时发现异常异常有效分析有效分析直接效果直接效果间接效果接效果管理工具应用效果效率提高效益提升管理工具选用原则准确针对不同问题选用合适工具有效有效解决问题是选用工具的根本简便能简单不复杂，尽可能选用简单工具务实符合问题和工作实际最重要经研究，先推荐以下七种工具：￿追踪检查法，PDCA循环，鱼骨图（因果图）￿品管圈，甘特图，柱形图￿头脑风暴法管理工具使用技巧绝大多数问题都可以找到合适的管理工具加以解决大问题的主要原因也只限于两三个所有数据都以某种分布散布，要重视数据收集掌握具体的使用方法比只掌握原理强选择合适的工具先学后用、学会再用、学以致用追踪检查法追踪检查法追踪检查法追踪检查法主要内容定义特点功能示例追踪方法学追踪方法学于2004年被JCAHO（美国医疗机构评审联合会）引入医疗管理领域在评价现场调查过程中，评价者通过收集各种来源的数据，用以开展评价、追踪患者的治疗、护理、服务经历这种追踪患者整个医疗服务经历的方法就是追踪方法学它是一种过程管理的方法学     从整个医院某系从整个医院某系统平面，例如院感、平面，例如院感、药品管理，品管理，评价重要的安全和医价重要的安全和医疗质量的量的问题。

如从病人服用的一粒胶囊，追踪如从病人服用的一粒胶囊，追踪药品使用、运送、品使用、运送、储存、采存、采购全全过程，比如了解用程，比如了解用药前的宣教工作，前的宣教工作，询问该医嘱的医嘱的药师审核与否，核与否，观察病区察病区药品的品的规范放置，范放置，查看看药库房的房的储存条件，存条件，调阅药剂科的采科的采购记录系系统追踪追踪     评价患者在院内治价患者在院内治疗体体验的全的全过程即以一患者所有程即以一患者所有诊疗经历为主主线追踪，如追踪，如查看出院前的复看出院前的复诊预约，，询问护理人理人员健康宣教内容，健康宣教内容，观察医察医师的的换药操作，操作，查看看转科交接科交接记录，，调阅急急诊病情分病情分级记录等等 个体追踪个体追踪传统检查法与追踪检查法的差异传统检查法法追踪追踪检查法法主要方式主要方式听听汇报、看、看资料料访谈评判角度判角度以以评审者、管理者者、管理者为导向向 以病人以病人为中心中心评价重点价重点资料是否达到料是否达到标准要求准要求系系统执行力行力追踪病例的选择：一追踪病例的选择：一位既往有心脏疾病的位既往有心脏疾病的60岁女性患者，从岁女性患者，从急诊收治入院，经过急诊收治入院，经过冠脉造影后，接受冠冠脉造影后，接受冠脉搭桥手术，后转入脉搭桥手术，后转入重症医学科，目前出重症医学科，目前出现呼吸机相关性肺炎现呼吸机相关性肺炎重点检查内容：院感重点检查内容：院感控制、病情评估、人控制、病情评估、人力资源力资源检查涉及部门：急诊检查涉及部门：急诊室、心导管室、手术室、心导管室、手术室、恢复室、重症医室、恢复室、重症医学科学科检查记录中体现细节的关注检查记录中体现细节的关注（对象为一长期卧床患者）：（对象为一长期卧床患者）：1 1、虽然有每周病情再评估、虽然有每周病情再评估表，但并没有真正完成。

护表，但并没有真正完成护理计划中没有包含变换体位理计划中没有包含变换体位的防范措施，也没有注意补的防范措施，也没有注意补充足够的营养和足够防护充足够的营养和足够防护2 2、该机构的伤口护理措施、该机构的伤口护理措施没有采用没有采用Braden Scale Braden Scale 评评估法，而是采用的护理部门估法，而是采用的护理部门使用的一种较陈旧的评估法使用的一种较陈旧的评估法病历记录显示两种方法都应病历记录显示两种方法都应用了，但显然员工没有被指用了，但显然员工没有被指导过运用导过运用Braden Scale Braden Scale 评评估法估法3 3、与护士交流中，询问其、与护士交流中，询问其是否接受过对压疮知识的教是否接受过对压疮知识的教育，是否有伤口护理护士育，是否有伤口护理护士回应称机构中有一专门伤口回应称机构中有一专门伤口护理护士，有需要时她会对护理护士，有需要时她会对大家进行教育大家进行教育科室如何设计、应用追踪检查选择恰当病例回溯涉及环节、场景发散性思维确定追踪目标患者，通常标准为：处于本科诊治的，常见疾病、手术患者与系统追踪如感染预防控制和用药管理密切相关的患者跨治疗项目，涉及多个部门的患者即将出院的患者选定一即将出院的颈椎损伤手术后患者6、出院前评估和教育、出院前评估和教育5、术后的康复训练、术后的康复训练4、围手术期管理、围手术期管理3、手术、手术2、术前、术前ICU处理处理1、急诊接诊、急诊接诊回回溯溯就就诊诊流流程程考察环节1：出院前评估和教育预约挂号有无进行管床医师是否掌握多种预约挂号操作出院记录是否全面告知出院后注意事项医师是否对患者路途安全有考虑出院决定由谁作出，是否符合资质出院前评估是否进行考察环节2：术后康复训练康复医师是否早期介入训练计划是否由临床医师与康复医师共同制订康复训练是否履行患者知情同意康复训练中出现意外情况有无处置预案出现意外情况是否知晓医疗不良事件报告康复训练是否定期评估并修订方案考察环节3：围手术期管理住院超过30天是否进行评估患者术后应用抗菌药物是否有微生物学依据采集痰标本是否规范，运送是否及时床边摄片是否对周边人群有防护措施患者术后疼痛有无镇痛并动态评分患者从手术室送出时搬运是否规范，有无交接手术前是否规范履行知情同意，是否告知替代性治疗方案举例：护理组追踪内容及路径27访谈人员：访谈人员：患者和家属患者和家属护士护士评价要点：评价要点：患患者者身身份份识识别别,宣宣教教,患患者者转转运运, 管道管道,应急管理应急管理供应室供应室评价要点：评价要点：感感染染控控制制，，内内部部工工作作流流程程，，发送与接收区域，通道，发送与接收区域，通道，召回，应急管理召回，应急管理访谈人员：访谈人员：护士护士评价要点：评价要点：药药品品管管理理，，冰冰箱箱，，化疗，感染控制化疗，感染控制访谈人员：访谈人员：护士，清洁工护士，清洁工评价要点：评价要点：废废弃弃物物分分类类与与处处理理，，针针扎扎处处理理，，清洁工具管理清洁工具管理访谈人员：访谈人员：护士，医师护士，医师护士长护士长评价要点：评价要点：感感染染控控制制，，氧氧气气等等危危险险品品管管理理，，护护理理病病历历，，医医嘱嘱处处理理，，危危急急值值，，抢救车等抢救车等ICU访谈人员：访谈人员：护护士士长长，，护护士士，，相相关关科科室室护护理理人员人员访谈人员：访谈人员：护护理理人人员员，，医医师，患者家属师，患者家属评价要点：评价要点：患患者者评评估估，，门门禁禁，，监监护护仪仪等设备管理，应急处置等设备管理，应急处置门诊或急诊门诊或急诊入院入院评价要点：评价要点：急急救救流流程程，，多多发发群群体体外外伤伤处处置置应应急急流流程程，，患患者者评评估估，，人员急救资质等人员急救资质等访谈人员：访谈人员：患者和家属患者和家属护士，护士，医师医师手术室手术室评价要点：评价要点：身身份份识识别别，，手手术术部部位位确确认认，，术术前前准准备备，，麻麻醉醉护护理理，，抗抗生生素素使使用用，，感控，术中管理，术后监护感控，术中管理，术后监护访谈人员：访谈人员：护护士士，，医医师师，，手手术术医医师师，，麻麻醉醉师师，，患者家属患者家属评价者评价者病区病区治疗室治疗室污物间污物间护士站及走廊护士站及走廊总结追踪检查法是一种有效但不深奥，易于掌握的管理检查方法。

各部门、单元均可以变化角度，回顾整个服务流程，设计检查图表，全面检查各环节，切实保证质量安全工作落到实处PDCAPDCA循环法循环法循环法循环法内容内容一、一、PDCAPDCA循环的定义循环的定义三、三、PDCAPDCA案例应用案例应用四、总四、总 结结二、二、PDCAPDCA工具特点工具特点一、一、PDCAPDCA循循环的定的定义 PDCAPDCA循循环又叫戴明又叫戴明环，是美国，是美国质量管理量管理专家戴明博家戴明博士提出的，它是全面士提出的，它是全面质量管理的科学程序和工具，包括量管理的科学程序和工具，包括质质量量计计划的制划的制订订和和组织实现组织实现的的过过程，程，这这个个过过程就是按照程就是按照PDCAPDCA循循环，不停，不停顿地、周而复始地运地、周而复始地运转PDCAPDCA的四的四阶段段P（（Plan）） ----计划，确定方针、目计划，确定方针、目 标及活动计划标及活动计划D（（Do）） ----执行，实地去做，实现执行，实地去做，实现 计划中的内容计划中的内容 C（（Check））----检查，总结执行计划的检查，总结执行计划的 结果，明确效果，找出结果，明确效果，找出 问题问题 A（（Action））----处理，标准化已取得的成果；提出未解决的问处理，标准化已取得的成果；提出未解决的问 题，转入下一个题，转入下一个PDCAPDCA循环循环PDCAPDCA的八步的八步骤1、对现况进行分析（如流程、制度等），找出问题2、根据问题分析产生的原因3、找出主要的原因4、找出解决问题的方法，制定计划措施（新的流程、新的制度）1、执行计划措施，落实整改1、评价整改后的效果1、总结成功经验，标准化巩固成绩2、遗留的问题进入下一个PDCA注：推动注：推动PDCAPDCA循环的关键是循环的关键是““处理处理””阶段阶段二、PDCA工具的特点1 1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环A AC CD DP PC CA AP PD DA AC CD DP P2 2、、PDCAPDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步质量就提高一步A A P PC C D DC C D DP PA A原有水平原有水平新的水平新的水平3 3、、PDCAPDCA循环是综合性循环，循环是综合性循环，4 4个阶段是相对的，它个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的们之间不是截然分开的4 4、推动、推动PDCAPDCA循环的关键是循环的关键是““处理处理””阶段阶段三、三、PDCAPDCA案例运用案例运用（一）医疗PDCA案例 病历入院记录中诊断不规范病历入院记录中诊断不规范20132013年年1-41-4月出院病历诊断统计月出院病历诊断统计1 1月份月份2 2月份月份3 3月份月份4 4月份月份合计合计每周期平每周期平均次数均次数累计百分比累计百分比抽查归档病历数抽查归档病历数30730723923931231229529511531153不不规规范范内内容容缺补充诊断缺补充诊断3 32 29 9161630307.57.537.0%37.0%诊断名称不规范诊断名称不规范1 15 513139 928287.07.071.6%71.6%缺修正诊断缺修正诊断1 10 01 14 46 61.51.579.0%79.0%诊断依据不足诊断依据不足0 06 60 00 06 61.51.586.4%86.4%主诉与主诊断不符主诉与主诊断不符2 21 10 02 25 51.251.2592.6%92.6%诊断符合情况错填诊断符合情况错填1 10 02 20 03 30.750.7597.5%97.5%诊断顺序不规范诊断顺序不规范0 03 30 00 03 30.750.75100%100%合计合计8 8171725253131818120.2520.25现状分析现状分析查找原因查找原因 由入院记录诊断规范性改善前，每月不规由入院记录诊断规范性改善前，每月不规范例降至范例降至例例，，改善幅度改善幅度5050％％设立目标设立目标1 1、加强、加强““三基三严三基三严””培训：以基础理论、基本技能培训为主培训：以基础理论、基本技能培训为主要内容，邀请病案管理专业人员来科授课，规范诊断。

要内容，邀请病案管理专业人员来科授课，规范诊断2 2、邀请医务科组织、邀请医务科组织《《病历书写基本规范病历书写基本规范》》考核3 3、科室安排人员每日进行运行病历及归档病历的质控，及时、科室安排人员每日进行运行病历及归档病历的质控，及时反馈，以便得到及时整改反馈，以便得到及时整改4 4、在电子病历系统中规范模板，既减轻医生工作量，也便于、在电子病历系统中规范模板，既减轻医生工作量，也便于日常使用日常使用拟定计划拟定计划按照既定的计划执行措施按照既定的计划执行措施 （协调和跟进）（协调和跟进）                                                                                 p 培训培训p 考核考核p 自查自查p 信息化信息化(具体措施略具体措施略)实施计划实施计划5 5月份月份6 6月份月份7 7月份月份合计合计每周期平每周期平均次数均次数累计百分累计百分比比% %抽查归档病历数抽查归档病历数283283225225188188696696不不规规范范内内容容诊断名称不规范诊断名称不规范2 24 43 39 93.03.047.7%47.7%缺补充诊断缺补充诊断1 12 23 36 62.02.068.2%68.2%诊断依据不足诊断依据不足1 10 02 23 32.02.095.5%95.5%主诉与主诊断不符主诉与主诊断不符1 10 00 01 10.330.33100%100%缺修正诊断缺修正诊断0 00 00 00 00 0100%100%诊断符合情况错填诊断符合情况错填0 00 00 00 00 0100%100%诊断顺序不规范诊断顺序不规范0 00 00 00 00 0100%100%合计合计5 56 68 819197.337.3320132013年年5 5月月-7-7月出院病历诊断统计月出院病历诊断统计检查检查与改进前比较检查检查执行执行 ：标准化和进一步推广：标准化和进一步推广效果确认效果确认目标达标率目标达标率＝＝( (改善后改善后- -改善前改善前)/()/(目标值目标值- -改善前改善前)×100)×100％％= =（）（）/ /（）（）×100%×100%=13.92/10.125×100%=13.92/10.125×100%=137.5%=137.5%继续改善对策：（继续改善对策：（20132013年年8 8月月1 1日日-12-12月月3131日，监测时间段）日，监测时间段）1 1、坚持在岗教育、坚持在岗教育2 2、及时维护电子病历系统，加强监控、及时维护电子病历系统，加强监控3 3、对新进员工进行、对新进员工进行《《病历书写基本规范病历书写基本规范》》培训与考核，合格培训与考核，合格后上岗后上岗 （二）（二）护理理PDCAPDCA案例案例 降低住院患者非计划性拔管率降低住院患者非计划性拔管率分析分析现状状           某科2013年1-3月留置胃管共42人次，发生非计划性拔管6人次，拔管率14.3%。

20132013年年1 1～～3 3月拔管因素鱼骨图月拔管因素鱼骨图管路评估能力不足管路评估能力不足管路固定方法不当管路固定方法不当镇静、约束不当镇静、约束不当护理操作疏忽，移动不当护理操作疏忽，移动不当护理观察不到位护理观察不到位未能满足患者舒适需要未能满足患者舒适需要依从性差依从性差无法与医务人员有效沟通无法与医务人员有效沟通昏迷、躁动、谵妄昏迷、躁动、谵妄自感有异物或疼痛自感有异物或疼痛患者因素患者因素患患者者发发生生非非计计划划性性拔拔管管医护因素医护因素家属因素家属因素不重视管道不重视管道擅自解约束具擅自解约束具查找原因查找原因确定主因确定主因昏迷、躁动、谵妄，自感有异物或疼痛，不配合（患者因素） 镇静、约束不当，护理观察不到位，未能满足患者舒适的需要（医护因素）擅自松解约束具、对管道重视不够（家属因素）设立目立目标 2013年6月份之前将非计划性拔管率由14.3%降至 7.5% ，进步率达50%，并保持与巩固效果拟定计划拟定计划6 6、规范操作、规范操作完善制度完善制度 1 1、加强护患沟通、加强护患沟通 2 2、规范约束制度、规范约束制度3 3、有效的导管、有效的导管固定方法固定方法4 4、加强低年资、加强低年资护士的培训护士的培训 5 5、镇静药物的使用、镇静药物的使用实施施计划划1、加强护患沟通做好患者及家属的认知培训2、规范使用约束具3、有效的导管固定方法4、加强低年资护士的培训5、镇静药物使用6、规范操作、完善制度(具体护理措施略) 1 1、管道防护措施落实到位、管道防护措施落实到位2 2、非计划拔管率由、非计划拔管率由14.3%14.3%降至降至 7.5%7.5%3 3、患者留置胃管的依从性明显提高、患者留置胃管的依从性明显提高检查检查执行行实施标准化实施标准化1 1、提高护理人员的防范意识及能力、提高护理人员的防范意识及能力2 2、严密监控高危人群、严密监控高危人群3 3、选择稳固的固定方法、选择稳固的固定方法4 4、采取适当的约束、采取适当的约束5 5、有效的镇静、有效的镇静遗留问题 此次活动后，患者留置胃管的依从性较前明显提高，但未达到100%，将在下一个改进机会中重新使用PDCA循环。

原有水平原有水平（三）摘自健康报PDCA案例 出院带药种类多出院带药种类多重视不足重视不足没有良好的学习氛围没有良好的学习氛围管理措施管理措施未及时跟进未及时跟进重视不足重视不足培训讨论不及时培训讨论不及时对药品的适应症不了解对药品的适应症不了解社会因素社会因素趋利趋利考核不严格考核不严格医生因素医生因素科室管理科室管理医院管理医院管理外部环境外部环境不不合合理理 用用药药DoDo：：自自20122012年年3 3月开始，每月对全院出院带药情况进行横月开始，每月对全院出院带药情况进行横断面调查、分析，发现问题反馈临床科室断面调查、分析，发现问题反馈临床科室CheckCheck：：通过检查、反馈、考核，部分药品的使用得到一定通过检查、反馈、考核，部分药品的使用得到一定规范PPIPPI类（质子泵抑制剂）药品使用适应征掌握不严格，类（质子泵抑制剂）药品使用适应征掌握不严格，改进效果不明显改进效果不明显PlanPlan：：以出院带药为切入点，发现临床用药存在的问题，以出院带药为切入点，发现临床用药存在的问题，采取措施加以规范采取措施加以规范ActionAction：：启动临床用药预警机制，对用量出现异常增加的启动临床用药预警机制，对用量出现异常增加的药品暂停临床使用。

药品暂停临床使用20122012年年1111月月1010日起，对兰索拉唑、雷日起，对兰索拉唑、雷贝拉唑暂停临床使用；贝拉唑暂停临床使用；20122012年年1111月月1010日起，康复新液只限日起，康复新液只限于肛肠疾病患者外用，禁止以口服等途径使用；于肛肠疾病患者外用，禁止以口服等途径使用；20122012年年1212月召开药事委员会，对月召开药事委员会，对PPIPPI类药品使用进行专题讨论类药品使用进行专题讨论启动临床用药预启动临床用药预警机制，对警机制，对PPIPPI专题讨论专题讨论以出院带药为切入以出院带药为切入点，发现临床用药点，发现临床用药存在的问题，采取存在的问题，采取措施加以规范措施加以规范PPIPPI类药品适应征类药品适应征掌握不严格，提示掌握不严格，提示后改善效果不明显后改善效果不明显自自20122012年年3 3月开始，月开始，每月对出院带药情每月对出院带药情况进行检查、分析、况进行检查、分析、反馈临床科室反馈临床科室ActionPlanDoCheck总结p 做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战p 再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零p 按指定的方案或按要求做事——做了又怎么样？做的好否需要检查p 检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案总结p 循环管理模式告诉我们——凡事依计划而为之p 不断检讨执行的好坏是我们工作中不可缺的重要环节p 只有保持不断改进的心态，我们的工作、生活才会越来越好 PDCAPDCA循环是一种发现问题、分析问题和解决循环是一种发现问题、分析问题和解决问题的重要思路问题的重要思路鱼骨图（因果图）鱼骨图（因果图）鱼骨图（因果图）鱼骨图（因果图）鱼骨图分析方法四、案例分析四、案例分析三、制作步骤三、制作步骤一、定一、定  义义    五、总五、总  结结二、用二、用  途途一、鱼骨图的定义 是由日本管理大师石川馨先生提出，又名石川图。

是一种透过现象看本质，能发现问题“根本原因”的方法，故称为“特性要因图”、“因果图”,因其形状很像鱼骨，也叫“鱼骨图”或者“鱼刺图”二、鱼骨图的用途改善与解析事物改善与解析事物1制作作业标准制作作业标准2质量管理与培训质量管理与培训3应用与生活工作其他方面应用与生活工作其他方面4鱼骨图的意义1     整理问题整理问题2追查真正的问题追查真正的问题3     寻找对策寻找对策 鱼骨图是一个非定量的工具鱼骨图是一个非定量的工具鱼骨图的类型              鱼头在右鱼头在右        特性值通常以特性值通常以“为什么为什么……”来写来写原因型原因型对策型对策型             鱼头在左鱼头在左 特性值通常以特性值通常以“如何提高如何提高/改善改善……”来写来写三、鱼骨图制作步骤两个步骤：                         分析问题原因                                                  绘制鱼骨图1、分析问题原因分析要点：      （1）确定大要因（大骨）：          现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手          管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别          视具体情况决定          大要因须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如....不良）。

        （2）脑力激荡法：应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容对人的原因，宜从行动方面着手分析，而不是思想态度方面  1、分析问题原因     （2）中要因与特性值、小要因与中要因间要有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策       （3）如果某种原因同时归属于两种或两种以上因素，以关联性最强者为准    （三现原则，即：现时、现场、现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）     （4）选取的重要原因，不应超过6项 2、鱼骨图的基本结构３２１４５特 性主骨大骨（要因）中骨小骨6○○○○○鱼骨图的绘制①决定问题的特性    简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见１特 性鱼骨图的绘制②特性和主骨特性写在右端，用四方框圈起来主骨用粗线画，加箭头标志１２特 性主 骨鱼骨图的绘制③大骨和要因大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来３要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 鱼骨图的绘制④中骨、小骨、孙骨中骨「事实」 （ 不以事实开始，做出对策的要因就不会真实）小骨要围绕“为什么会那样？”来写。

孙骨要更进一步来追查“为什么会那样？”来写孙骨曾孙骨中骨大骨小骨４鱼骨图的绘制⑤深究要因考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因 (不一定是最后的要因)追查要因的时候，要由全员讨论决定将深究的要因称为“主要因”，用〇标记“主要因”是对策的内容可以用数据确认鱼骨图的绘制⑥记入关联事项在制成的鱼骨图下栏标注名称标注制图日期标注制图人姓名 「……」的特性要因图名称2013年07月16日***、***、***制图日期及制图人四、鱼骨图案例案例一 病案归档不及时案例二 输液患者如厕不方便范例一 病案归档不及时病历归档管理难每次例会强调，每月延迟归档病历700份成立质量小组，进行根因分析主要影响因素：         上级医生审签、签字不及时，对病历归档不重视，管理部门没有制定有效的管理与考核措施团队意识团队意识 欠缺欠缺 各级医生工作效各级医生工作效 率观念差率观念差管理缺乏管理缺乏连续性连续性考核不严格考核不严格没有给临床科室没有给临床科室 明确的信息明确的信息对药品的适应症不了解对药品的适应症不了解工作量大，一工作量大，一级医生书写负级医生书写负担过重担过重趋利趋利医生因素医生因素科室管理科室管理医院管理医院管理外部环境外部环境病病例例归归档档不不及及时时科主任科主任不重视不重视确定管理目标：5个工作日病案归档逾期归档病历实行三级医生按权重实行扣罚。

检查结果：病案5个工作日归档率达到95%以上，3个工作日归档率达70%证明管理方法以及设定管理目标基本合理，达到预期管理效果范例二 输液患者如厕不方便鱼骨图输液病人入厕不方便的原因人员人员护士因素护士因素协助入厕人手协助入厕人手不足不足认为协助入厕认为协助入厕非本职工作非本职工作忙于输液无忙于输液无时间协助时间协助设备设备行动不便无行动不便无辅助设备辅助设备入厕无卫入厕无卫生纸生纸厕所输液厕所输液架未修理架未修理机制机制协助入厕无协助入厕无考核机制考核机制无固定班次无固定班次协助入厕协助入厕无障碍厕所不无障碍厕所不能满足需要能满足需要穿刺处穿刺处易渗漏易渗漏举吊瓶不举吊瓶不方便方便物品无人物品无人看管看管无家属无家属陪同陪同无相关制度无相关制度人手不够，人手不够，需要多人协需要多人协助助无主动无主动服务意服务意识识轮椅少轮椅少无呼叫无呼叫设备设备：为主要问题病人因素病人因素鱼骨图分析法 ——深层次发现细微因素，挖掘根本要因深层次发现细微因素，挖掘根本要因 整理层次分明、条理清晰的问题框架整理层次分明、条理清晰的问题框架 制定目标明确、定性准确的解决方案制定目标明确、定性准确的解决方案质量管理要做到：管理有证据管理有证据 改进有方法改进有方法检查有标准检查有标准 效果有评价效果有评价品品品品 管管管管 圈圈圈圈主要内容一、一、品管圈（品管圈（QCCQCC）概念）概念二、二、QCCQCC主要作用与应用范围主要作用与应用范围三、三、QCCQCC活动步骤活动步骤四、应用范例四、应用范例一、品管圈（QCC）概念QCC(Quality Control Circles)，品管圈又名质量控制圈、质量小组、QC小组等。

其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展 由下而上的管理￿以往的管理多“由上而下”，基层员工若遇问题只需向上反映，由领导决定￿由员工针对问题自行提出或订出管理自己的方法，由下而上使整个系统的管理品质提高“自主管理”及“人性化管理”￿给予员工自主与尊重，加强与基层员工间的沟通，倾听员工的意见与想法二、QCC主要作用与应用范围1、提高工作现场管理水平；2、提高工作现场员工团队士气；3、提高员工品质意识；4、提高员工发现问题和解决问题的意识；5、提高改善工作质量的意识；6、提高节约和降低成本的意识；7、增强自我提高和自我培养的意识；8、有利于培训学习型组织中国台湾财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会，2000年推广医疗机构品管圈2007年开始在上海中山医院等医院推动QCC活动此后在上海、浙江、江苏等地医院广泛开展QCC活动，圈分布在药剂、护理、医疗等各部门卫生部倡导推广品管圈用于医疗质量持续改进三、QCC活动步骤1.主题选定主题选定2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.现状保握现状保握4.目标设定目标设定5.解解      析析6.对策拟定对策拟定7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.效果确认效果确认9.标标 准准 化化10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计划计划 Plan实施实施 Do确认确认Check处置处置Action无效果无效果品管圈的运作遵照PDCA循环，并非一个圈完成而终止，而是持续不断的针对部门内的问题进行改善，因此，圈活动结束后应列出“下期活动主题”依本次QCC活动主题选定表，继续改善排序第二的问题；或重新再进行一次活动主题的选定每一个PDCA循环在上一个循环改善的基础上进行，每次循环解决部分问题，周而复始的循环不断解决部门存在的问题品管圈之运转管理管理改善改善管理管理改善改善進步進步.向上向上管理管理改善改善PlanActionDoCheck1.管理，教育用管理，教育用 2.改善及解析用改善及解析用3.源流管理用源流管理用  4.现场操作标准用现场操作标准用可应用反转法，由找要因变换可应用反转法，由找要因变换为找对策方法为找对策方法鱼骨图鱼骨图1.决定改善目标决定改善目标 2.明了改善的效果明了改善的效果3.掌握重点分析掌握重点分析柏柏 拉拉 图图能以前面几项为改善之要点，能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项可忽略最后几项1.日常管理用日常管理用   2.收集数据用收集数据用3.改善管理用改善管理用 查查 检检 表表帮助每个人在最短时间内完成帮助每个人在最短时间内完成必要之资料收集必要之资料收集应用层别区分法，找出资料差异的应用层别区分法，找出资料差异的因素，而对症下药因素，而对症下药层层 别别 法法借用其他图形，本身无固定图形借用其他图形，本身无固定图形1.了解二种因素了解二种因素(或资料或资料)之间的关系之间的关系2.发现原因与结果的关系发现原因与结果的关系散散 点点 图图应用范围较受限制应用范围较受限制1.掌握制程现况的品质掌握制程现况的品质2.发现异状即时采取行动发现异状即时采取行动生产现况中，品质让其稳定的生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报一种管制情报管管 制制 图图1.了解分布了解分布     2.了解制程能力了解制程能力3.与规格比较与规格比较   4.批品质情况批品质情况 直直 方方 图图手法手法图图   形形用用          途途备备          注注了解一批品质之好坏了解一批品质之好坏常用的常用的QCQC七大手法七大手法1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互间关系语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合以一览表的构架组合亲和图法亲和图法(KJ法法)1.应用系统展开应用系统展开   2.工程不良原因追查工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法多元性思考，可明确找出问题的方法矩阵图法矩阵图法应用很广，从二元或三元配置应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想中可解决问题的构想1.找工程中之要径路线法找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本用于如期完工或赶工作业，可降低成本箭头图法箭头图法甘特图的扩大使用又称甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法法有效管理进度的方法1.寻找最佳决策案寻找最佳决策案  2.目标管理的测定目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定系统上之预测及对策的测定PDPC法法是过程决策计划图，可使其过是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法程达到结果的方法1.复杂工程解析复杂工程解析2.复杂多变数的品质评价复杂多变数的品质评价3.资料之解析分析资料之解析分析矩阵数据矩阵数据解析法解析法是矩阵图上要素间定量化，是矩阵图上要素间定量化，多变数解析法之一多变数解析法之一1.能导出适当解决对策的有效方法能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系用于要因具有复杂的关系关连图法关连图法与鱼骨图功能类似与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开适用于大问题之要因展开1.可应用可应用5WHY法法    2.以展开找对策型以展开找对策型3.基本机能之展开基本机能之展开系统图法系统图法目的、手段环循的一种展开法目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用常与鱼骨图转换使用手法手法图图   形形用用         途途备备         注注新新QCQC七大手法七大手法步 骤使 用 手 法主题选定脑力激荡、亲合图、评价法、问卷调查计划拟订甘特图、小组讨论、历史资料回顾现况把握流程图、查检表、层别法、柏拉图、推移图目标设定小组讨论、柱状图、文献查证、同侪（chai）访谈解 析脑力激荡、鱼骨图、小组讨论、关联图、亲合图、系统图、心智图、曼陀罗法对策拟订脑力激荡、评价法、文献查证、同侪（chai）访谈对策实施与检讨脑力激荡、小组讨论、推移图效果确认柏拉图、鱼骨图、推移图、查检表标 准 化小组讨论检讨改进小组讨论成果发表脑力激荡、小组讨论、同侪（chai）访谈QCCQCC各步骤常用手法的运用各步骤常用手法的运用四、应用范例圈名---某医院门诊药房“舒心圈”圈徽： 主题---提高门诊药房服务满意度                                主题选定现况把握目标值设定改善前门诊药房服务满意度为90%， 目标值95%。

 活动进度表解析一解析二对策拟订对策实施与检讨效果确认无形成果标准化检讨与改进通过品管圈活动，解决了问题，取得了管理实效通过品管圈活动，解决了问题，取得了管理实效增强了科学管理的理念和运用管理工具进行质量持续改增强了科学管理的理念和运用管理工具进行质量持续改进管理的意识进管理的意识提升了运用多种管理手法来发现问题、分析问题和解决提升了运用多种管理手法来发现问题、分析问题和解决问题的能力问题的能力提高了团队凝聚力和沟通协调的能力调动了积极性，提高了团队凝聚力和沟通协调的能力调动了积极性，增强了责任心、自信心增强了责任心、自信心甘甘甘甘 特特特特 图图图图目录甘特图的创始人亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt,1861—1919） 甘特是科学管理之父泰勒亲密合作者，也是科学管理运动的先驱者之一其杰出贡献是制定了甘特图——生产计划进度图甘特图的定义甘特图，也称为条状图(Bar chart)其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在项目实施期间计划和实际活动的顺序和持续时间它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。

甘特图的图表释义1、甘特图表 2、带有分项目的甘特图 3、带有分项目和分项目网络的甘特图（PERT）4、甘特图的变形—负荷图 1、甘特图表　在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等图表内以线条、数字、文字代名称、操作人员和编号等图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划号等来表示计划(实际实际)所需时间，计划所需时间，计划(实际实际)产量，计划产量，计划(实际实际)开工或完工时间等开工或完工时间等2、带有分项目的甘特图 3、带有分项目和分项目网络的甘特图 4、甘特图的变形—负荷图 （LOAD CHART） 纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制目录甘特图的应用l项目管理：以甘特图的方式，可以直观的看到项目任务的计划和进展情况l资源的利用率管理：以负荷图的方式管理人或者机器的闲置情况，以妥善了解资源利用情况，安排新的工作l关键路径项目管理：以PERT（计划评审技术，the program evaluation and review technique） 网络的方式，计划一个大型项目，描述项目活动的顺序和时间，有时还加入了相应的成本数据。

如基建项目管理目录甘特图的绘制￿明确明确项目目牵涉到的各涉到的各项活活动、、项目内容包括目内容包括项目名称（包括目名称（包括顺序）、序）、开始开始时间、工期，任、工期，任务类型（依型（依赖/决定性）和依决定性）和依赖于哪一于哪一项任任务￿创建甘特建甘特图草草图将所有的将所有的项目按照开始目按照开始时间、工期、工期标注到甘特注到甘特图上￿确定确定项目活目活动依依赖关系及关系及时序序进度使用草度使用草图，按照，按照项目的目的类型将型将项目目联系起来，并安排系起来，并安排项目目进度￿计算算单项活活动任任务的工的工时量￿确定活确定活动任任务的的执行人行人员及适及适时按需按需调整工整工时甘特图￿计算整个算整个项目目时间l在EXCEL中写入数据，其中开始时间，已完成天数，未完成天数和项目名称必须具备l选取列 A、B、D 、E的数据，跨域选择请按住Ctrl键+鼠标选取l按如下步骤单击l生成如下堆积条形图l右键单击蓝色堆积条，选择下图红色区域l在填充和边框颜色中分别选择如下：l结果如下，为使得图形更直观，现在需要调整横坐标l右击横坐标，如下l将此设置中的红色强调部分l在本图中EXCEL默认使用2013-3-17（即上图数最小值）作为横轴起点值，而我们数据中最早的日期为2013-5-2，这里将最小值改为2013-5-2 ；同理横轴终点值2013-8-14（即最大值）改为2013-7-25l同时调整刻度单位，修改如下l修改纵坐标，按项目排列l基本的甘特图完成，如下甘特图的其它制作工具￿Microsoft OfficeProject￿GanttProject￿VARCHART Xgantt￿jQuery.Gantt MICROSOFT OFFICEPROJECT微软出品的通用型项目管理软件，在国际上享有盛誉，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。

GANTTPROJECTJAVA开源的项目管理软件，支持可用资源、里程碑、任务/子任务，以及任务的起始日期、持续时间、相依性、进度、备注等等，可输出 PNG/JPG 图片格式、HTML 网页，或是 PDF 档案格式VARCHART XGANTT.NET甘特图控件，支持以甘特图、柱状图的形式来编辑、打印以及图形化的表示数据，能够实现与Project或P/6相似的界面效果，并支持集成到项目管理、生产排程等应用程序中基于jQuery的一个甘特图图表插件，可以实现甘特图功能包括：读取JSON数据、结果分页、对每个任务用不同颜色显示、使用一个简短的描述作为提示、标注节假日等甘特图的优点l图形化概要，通用技术，易于理解； l适用一般不超过30项活动的中小型项目；l有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析甘特图的局限l甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）； l软件的不足尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度； l为了不至于转移阅读者的注意力，还最好避免使用栅格 结束语甘特图是一个常用的辅助安排工作计划、妥善安排有限资源的管理工具，在医疗卫生领域有广泛的应用。

希望本介绍能对您医教研管理有所帮助柱柱柱柱 形形形形 图图图图目       录基本概念主要功能适用范围应用范例一、基本概念英文：histogram定义：一种以长方形的长度为变量的统计报告图柱形图子图表类型l簇状柱形图和三维簇状柱形图l堆积柱形图和三维堆积柱形图l百分比堆积柱形图和三维百分比堆积柱形图l三维柱形图柱形图图例二、主要功能显示某一项目在某几个特定的时间段内的数据变化特征比较几个项目在某几个特定的时间段内的差异三、适用范围（一）簇状柱形图和三维簇状柱形图特点：可比较多个类别的值，有代表下列内容的类别时，可使用簇状柱形图类型l想绘制一个或多个数据系列 l数据中包含正值、负值和零(0)值l并排比较多个类别的数据簇状柱形图：可比较多个类别的值，使用二维垂直矩形显示值三维簇状柱形图：使用三维透视效果显示数据  （一）簇状柱形图和三维簇状柱形图簇状柱形图簇状柱形图三维簇状柱形图三维簇状柱形图（二）堆积柱形图和三维堆积柱形图特点：显示单个项目与总体的关系，并跨类别比较每个 值占总体的百分比有多个数据系列并且希望强 调总数值时使用。

堆积柱形图：使用二维垂直堆积矩形显示值三维堆积柱形图：使用三维透视效果显示值堆积柱形图堆积柱形图三维堆积柱形图三维堆积柱形图（三）百分比堆积柱形图和三维百分比堆积柱形图 特点：跨类别比较每个值占总体的百分比，具有三个或三个以上的数据系列，并且要强调每个值占总体的百分比，尤其当各类别的总数相同时，可使用 百分比堆积柱形图：使用二维垂直百分比堆积矩形显示值三维百分比堆积柱形图：仅使用三维透视效果显示值百分比堆积柱形图百分比堆积柱形图三维百分比堆积柱形图三维百分比堆积柱形图           （四）三维柱形图    使用三个可以修改的坐标轴（横坐标轴、纵坐标轴 和竖坐标轴），并沿横坐标轴和竖坐标显示类别，同 时沿竖坐标轴显示数值 可同时跨类别和数据系列比较数据，要对均匀分布在各类别和各系列的数据进行比较时，可使用三维柱形图三维柱形图 四、应用范例 （一）以某医院外科部分科室2013年6月与2012年6月门诊诊疗人次统计为例，介绍“簇状柱形图”的制作步骤：1.选定要创建图表的表格数据区域 2.单击“插入”菜单“图表”选项 3、在弹出的“图表向导”对话框中选择“柱形图” 七种图表七种图表类型类型图表具体名称图表具体名称点此按钮可以预览该点此按钮可以预览该图表生成效果图表生成效果 4.连续按两次“下一步”，进入“图表向导”步骤三 填写“标题”、勾选“图例、数据标志”等5、单击“下一步”，进入“图表向导”步骤四 图表生成在一个新的工作表中图表和数据在同一个工作表中 6、单击“完成”按钮，图表制作完毕四、应用范例 （二）以某医院骨科四个亚专科2013年6月和2012年6月手术量占骨科手术量的比例为例，介绍“三维百分比堆积柱形图”的制作步骤：1.选定要创建图表的表格数据区域2.单击“插入”菜单“图表”选项 3、在弹出的“图表向导”对话框中选择“柱形图”三维百分比三维百分比堆积柱形图堆积柱形图4.连续按两次“下一步”，进入“图表向导”步骤三 填写“标题”、勾选“图例、数据标志”等5、单击“下一步”，进入“图表向导”步骤四 图表生成在一个新的工作表中图表和数据在同一个工作表中 6、单击“完成”按钮，图表制作完毕小     结      柱形统计图清晰地表达一定范围内的数量或百分比。

直观地表明各种数据的大小及数据之间的差别是数据统计、资料分析中最常用的图形之一 头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法主要内容主要内容基本概念基本概念使用原则与操作使用原则与操作优点优点实践实践基本概念基本概念基本概念基本概念面面对难题独自苦思冥想：独自苦思冥想：————如何如何识别存在的存在的质量量问题！！————如何如何识别潜在潜在质量持量持续改改进的机会！的机会！————发现大量的大量的问题，但是找不到方法！，但是找不到方法！————讨论问题时领导的的观点占主点占主导无法拓展！无法拓展！————没有没有创造性的方法造性的方法实现大的突破！大的突破！最快、最有效的方法是，随时随地习惯地运用头脑风暴法（brainstorming）它将能帮助我们在最短的时间内找到解决问题的方法 头脑风暴法头脑风暴法————一种激发创造性思维的方法一种激发创造性思维的方法 BrainstormingBrainstorming原意为短暂的精神错乱，这原意为短暂的精神错乱，这个词形容会议的特点个词形容会议的特点是让与会者敞开思想，使各是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴风暴”。

现在这个词已被全世界认可为现在这个词已被全世界认可为““快速大量寻快速大量寻求解决问题构想的集体思考方法求解决问题构想的集体思考方法””头脑风暴法的大意是：头脑风暴法的大意是： 通过会议，让所有参加者在通过会议，让所有参加者在自由愉快、畅自由愉快、畅所欲言所欲言的气氛中，自由提出想法或点子，并以的气氛中，自由提出想法或点子，并以此此相互启发、相互激励、引起联想、产生共振相互启发、相互激励、引起联想、产生共振和连锁反应和连锁反应，从而诱发更多的创意及灵感从而诱发更多的创意及灵感传统的讨论会议传统的讨论会议1 1、多数人意见或一致意见的压力、多数人意见或一致意见的压力2 2、领导权威的影响、领导权威的影响3 3、随意的评判、随意的评判4 4、部分与会者沉默或不够积极、部分与会者沉默或不够积极无拘无束环境下的头脑风暴会议的创造力有束缚环境下会议的创造力使用原则与操作使用原则与操作使用原则与操作使用原则与操作第一，自由思考第一，自由思考 即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否““离经离经叛道叛道””或或““荒唐可笑荒唐可笑””。

不准参加者私下交流，以免不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动打断别人的思维活动第二，延迟评判第二，延迟评判灵魂性规则） 禁止与会者在会上对他人的设想评头论足，排除评禁止与会者在会上对他人的设想评头论足，排除评论性的判断将评判留在会后进行论性的判断将评判留在会后进行四大使用原则四大使用原则第三，以量求质第三，以量求质 鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在，设想多多益善来保证质量较高的设想的存在，设想多多益善 BSBS有一个基本假设：量大，一定有质优的；如果没有一个基本假设：量大，一定有质优的；如果没有质优方案，那一定是因为量还不够大所以，与一般有质优方案，那一定是因为量还不够大所以，与一般的研讨会追求三五种解决方案不同的是，的研讨会追求三五种解决方案不同的是，““头脑风暴头脑风暴””一般追求一次性收集至少三五十种可选择的解决方案一般追求一次性收集至少三五十种可选择的解决方案 第四，组合改善 鼓励与会者积极进行智力互补，善于利用别人的思想开拓自己的思路在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想组合成另一个更完善的设想。

n准备阶段n头脑风暴阶段n评价选择阶段具体操作具体操作选定基本议题；选定参加者（一般不超过10名），记录员1名；确定会议时间和场所；严禁或来人干扰 ； 有一块白板以及相应的书写工具；选择一个合格的召集人 具备下列条件： 1）了解召集的目的； 2）掌握头脑风暴法的原则； 3）善于引导大家思考和发表观点； 4）自己不发表倾向性观点； 5）善于阻止相互间的评价和批评头脑风暴法一次一般只讨论一个问题；如果有时间，可以让每个人先就所需解决的问题独立考虑几分钟；鼓励由他人的方案引出新的方案；记录员把每一种方案写在白板上，使每个人都能看见，以利于激发出新的方案；一般不要超过90分钟，十几分钟也可以，结束时对每一位参与者表示感谢u将会议记录整理分类后展示给参加者；u从效果和可行性两个方面评价各个点子；u选择最合适的点子，尽可能采用会议中激发出来的点子；u用BS产生出来的构想，大部分都只是一种提示，很少是可以用来直接解决问题的因此整理和完善构想这一步就显得相当重要优优优优 点点点点u极易操作执行，具有很强的实用价值。

u在最短的时间内可以大量产生灵感，会有许多意想不到的收获可以发现并培养思路开阔、有创造力的人才u使参加者更加有责任心，因为人们一般都乐意对自己的主张(而不是上级给自己的命令)承担责任u因为每一个人都在思考问题与解决问题，因此管理者可以更轻松，可以腾出更多的精力去解决别的更重要的问题实实实实 践践践践许多著名公司中,头脑风暴的工作方法几乎都像「家常便饭」一样被经常性使用如果正遇到什么头痛的问题，用不着苦思冥想，按照以上操作规则，就以下某个问题组织一次头脑风暴，感受一下头脑风暴的威力如何制定科室年度培训计划如何制定质量管理小组活动方案如何制定考核、分配方案目前的医疗/护理活动中存在的质量问题有哪些？针对这些问题的解决办法有哪些？目前的工作中有哪些潜在的质量改进机会？目前的医疗/护理工作、流程、预案中存在哪些无效行为 ？。