现场管理SPS流线化生产.doc

现场管理SPS流线化生产    IE（工业工程Industrial Engineering）起源于美国，是在泰勒科学原基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，而使系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益它是一门辅助企业经营的主流科学，从方法工程、工作衡量、工作评价、薪酬制度以及工厂设计，一直到作业研究、决策分析等，甚至 吸收了统计方法与信息科技的发展、网络规划 技术与行为科学等方面的研究和实践经验     IE的目标是改善工厂的生产管理基础结构、提高劳动生产率，使学理与实务相得益彰、保证管理效果，降低成本、改善经济效益，以工程技术为基础配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题      ——它也就意味着永远有个更好的方法！在工作当中，不断寻求更容易、更有效率、更经济而且能令心情更愉快的工作方法，就是工业工程的精神所在     一．.SPS基本概念     SPS所强调的是要通过不断的改善活动，排除大流水分科生产方法过程中的各种不必要的工序与流程，将有价值的生产流程连接在一起，减少浪费，并在确保品质为改善前提下，进行简化车缝作业方法，达到提高生产力与成品的良品率。

以新的理论加实践的生产模式提高企业的素质，创造快速供货效率与利益，持续生存成长    SPS是采用了目视化管理、数据化管理、标准化作业、单件流作业方式、后拉式生产、接力式生产等等，使工厂流程达到流线化的目的       SPS是运用了符合人体工程学的现场排位布置，运用单件流的方式将有价值的流程有效链接，并在确保品质的前提下通过不断的现场改善活动，达到计划生产、减少库存、减少浪费、快速反应、提高效率、降低成本、管理更加明朗化    流水线图示：“弓”形生产线“U”形生产线ETNO吊挂系统，单件流水“QRS"单件流水系统（站立式）    流线化生产与批量生产的主要差别，除了机器设备的布置方式不同之外，下面还有最重要的几点：    1.合理化的方向    2.作业员的技能    3.在制品的流向    4.机器设备的选用    二，流线化生产条件：    1.单件流动    流线化生产的首要条件,就是采用单件流动的工作方式.挖掘出现场存在的浪费问题,将浪费 “显现化”.    2.按制程顺序布置设备    将机器设备拉拢起来,依照不同产品加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来.     3.生产速度同步化    产品经过不同制程的设备而流动下去,直至做出成品为止,这样就必须使各个制程的生产都保持相同的速度,此既所谓 “同步化”.也就是要追求 “全体效率”而不是 “个别效率”.    4.多制程操作的作业    SPS的流线化生产,是采取依产品类别而设计的垂直式布置,因此人员必须是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排,与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同的 .    5.作业员的多能工化    具有操作多制程作业能力的作业员,称为多能工.在流线化生产上,作业员的 “多能工”化是极为重要的.只有这样才能达到少人化的境界.    6.边走边做的走动作业    SPS的作业方法是,作业员的姿态必须符合一人多制程的作业方式的要求,即一面走动一面进行加工的 “走动作业”而不是站在原地不动.所以管理者必须有充分的认识.并能对员作耐心的解释,使其了解走动作业的目的,而且,全公司都要有一致的认识,否则是不宜成功的.    7.机器设备的小型化    机器设备要选择速度不快.但品质很稳定,故障率也底才是好的设备.           8.生产线布置的U行化    为了避免直线式排列的空手走回的动作浪费,就必须把投入点和取出点尽可能的靠近,这就叫 “IO”一致的原则,为了达到这个原则,将生产线的布置排成U行.所以,也称U行生产线.      SPS改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作（凡是不赚钱的动作就是浪费.有了新的认识之后,一定可以发现有浪费的动作以及会产生附加价值的动作）的所在,然后努力将浪费的动作逐步地消除掉而转变成会赚钱的动作.     三，认识七大浪费：     1．  等待的浪费    等待就是闲着没事,等着下一动作的来临,这种浪费是无庸质疑的. 而会造成等待的原因通常有:    作业不平衡；品质不良；缺 料，待料；安排作业不当等。

    2．搬运的浪费    搬运是一种无效的动作,大部分人皆会认同,但有些作业同仁在观念上,却会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何完成下一个动作.就因为如此,使很多人默许它的存在,而不去消除它.    有些人想到用传输带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱,减少体力的消耗,但对搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏起来,搬运的浪费若分解开来,有包含反置、堆积、移动、整列等动作的浪费    通常造成搬运浪费的主要原因是：工厂布置采用批量生产，依工作站集中的水平方式布置所致缺乏SPS单件流线生产的观念    3．库存的浪费    在存货管理中有一句名言即是：库存是必要的恶物听起来是很矛盾的话，既知道库存是不好的，可是却又认为是必要的，真是无可奈何    然而在SPS中，却说：库存是万恶之根源，这是SPS对浪费的见解与传统的见解最大不同的地方，也SPS能给企业很大的利益原动力    4．动作的浪费    要达到同样作业目的，有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？    是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要的反转动作？有没有必要的步行动作？弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作……等？    如果规划的好，有很多浪费的动作皆可被消除的。

    5．工序的浪费    在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工 程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细的加以 检讨，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善    6．不良品的浪费    产品制造过程中，任何的不良品生产，皆造成材料机器、人工等的浪费，或者必须修补及选别都是额外的成本支出    SPS的生产方式，能及早发掘出不良品，容易确定不良品的来源从而减少不良品的产生    7． 生产过多（早）的浪费    前面提到库存是万恶之根源，而制造过多或提早完成，在SPS中则被视为最大的浪费    SPS所强调的是：适时生产，也就是必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费    而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间    四，.平衡生产（简述）    1、 产前准备                                                 1》取得工艺分科表，制作车位流程图及工序级跟进                                2》制定每日生产目标，与技术员/QC同时跟进转款    3》制定每组车工技能表及每人达成率，确定培训工作数目及工序。

                            4》特种车的到位及调试跟踪    2.工序分割（把较慢的工序分割出去）    1》参加每天早会，确定当天生产目标，确定早会有完善方案解决问题、缺席安排及与最低效率三名员工商讨提升效率方法     2》严格执行单件流，车位逆时针排布       3》开款4小时内及每天测时并建立工序平衡图，找出瓶颈，进行工序平衡                                      4》用目视管理现场生产平衡，品质及消除瓶颈              5》各工序最少要在4小时内平衡及达到生产目标，方法是利用全能工及其它工人，重新拆分问题工序或调动衣车位置    3.方法改良         1》 如全组未达到预期目标而又无生产平衡问题，要注意第一工序的时间有否达到目标或比后工序长，并督促员工加快进度     2》 不断找寻最低产量工序，逐一提升产量，使全组产量不断增加                                               3》进行标准工时研究及动作分析，如有问题，提出意见并跟进结果                                     4》 与组长分析在制品、良品率、周期时间及生产效率数据。

    5》 每日与其它组交流学习循环及成功改善措施    6》 协助人事部，培训组长及员工的新概念、新方法       4. 持续改善（生产线平衡，找出难度工序）   1》标准作业的安定性：   人员的安定；机器的安定；品质的安定；物量的安定；管理的安定   2》追求零不良    品质的三不政策：不接受；不制造；不传递不良品    3》快速转款    生产切换的型态    快速切换的四个阶段    快速切换的思想步骤    快速切换的法则服装生产管理十一条铁定律 一、均衡生产，调度有序　　⒈配合公司,根据厂部下达的生产任务指标，结合本部的生产实力，具体组织生产计划的实施工作　　⒉负责实施上级下达的生产任务指标，贯彻落实致班组　　⒊制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使生产的产品，按照客户的需要进行，保证进度和质量　　⒋实现全面均衡有节奏的同步生产，使最终的生产便于包装及装箱　　二、产品质量控制有力　　⒈生产厂长接单后，先组织各组现场管理人员，分析该款标准样衣的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求　　⒉对标准样衣的各个部位协商制定质量标准，制定工艺流程　　⒊新款上线前务必督促有关现场管理员制作产前样、对一线生产员工缝制到位，要求组长、质检人员进行巡检和半成品抽检。

　　⒋严格要求并督促各组员工按工艺标准进行缝制,并及时向业务部门提供大货样　　⒌各款在上线生产前即将生产时，有关现场管理人员应组织本班组员工开生产例会或早会，对该款做详细的说明，并将技术部提供的样衣、工艺单及质量标准标准书面通知，公布于众　　⒍生产厂长必须组织督促各现场管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以保降低成品的返工率，从而保证产品质量　　三、定员定额、先进合理　　⒈生产厂长可根据厂部下达的生产任务指标，归类所下单中各款式的性质，根据客户对产品的质量要求水平，结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配到位，并固定人员生产，督促日产进度及现场收尾工作　　⒉因公司分类为不同档次的产品，并且各个客户对品质要求水准不同，针对此类情况，结合厂部目前的生产实力，为促进生产效率，提高产品质量：①现将车间缝制员工分为A、B两类，A类为缝制素质优等，B类为缝制素质差等，隔开进行有效的安排生产②分别在每年的3、10两月份开展质量创新活动,充分发挥员工的动手.动脑的能力,着重从人性化管理上做文章　　四、原辅材料，供应及时　　⒈生产厂长必需及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。

　　⒉组织车间各有关人员做好一切产前准备工作：如生产设备的配置，有关人员的调配，有关工具的搭配等　　⒊配合技术部准备好有关需用的定位板、实样板等各类生产前的必备用品，使每款上线，都井井有条，临阵不乱　　五、纪律严明、考核严格　　⒈严格执行厂部的各项规章制度，严守管理制度，对违反本厂管理制度人员，视情节轻重，按规章制度有关条款予以处罚　　⒉督促每位员工准时上下班，做好车。