企业运营遇到的突出矛盾培训课件.ppt

人生定位n不仅仅是教书匠不仅仅是教书匠q致力于企业管理提升，遵循致力于企业管理提升，遵循“理理论论-实践实践-理论理论-实践实践”不断循环的不断循环的轨迹，探索轨迹，探索“大学教堂与企业现大学教堂与企业现场场”一体化模式，并乐此不疲，一体化模式，并乐此不疲，甚至愿意为之奋斗终身的甚至愿意为之奋斗终身的“管理管理理论研究、教学与实践理论研究、教学与实践”工作者企业运营遇到的突出矛盾企业运营遇到的突出矛盾n需求的多样化与企业生产经营效率的矛盾需求的多样化与企业生产经营效率的矛盾q提高效率的有效手段：专业化、大批量生产提高效率的有效手段：专业化、大批量生产q满足市场多样化的手段：柔性制造、多品小批生产满足市场多样化的手段：柔性制造、多品小批生产n需求的波动性与企业生产经营的稳定性矛盾需求的波动性与企业生产经营的稳定性矛盾q需求波动：季节性需求波动、竞争性需求波动需求波动：季节性需求波动、竞争性需求波动q生产系统：稳定的产能、稳定的员工获得稳定的生产系统：稳定的产能、稳定的员工获得稳定的QCDPMSQCDPMSn经营资源的局限性与企业高速增长的矛盾经营资源的局限性与企业高速增长的矛盾q十年树木，百年树人：人能力的提升有一个较长的过程十年树木，百年树人：人能力的提升有一个较长的过程q人才的增长跟不上企业发展的速度已成为困挠企业的普遍问题人才的增长跟不上企业发展的速度已成为困挠企业的普遍问题q其他资源，如资金、设施、供应商、协作厂等难以满足企业不断增其他资源，如资金、设施、供应商、协作厂等难以满足企业不断增长的需求长的需求n中国人的传统思维和行为习惯与现代工业化大生产要求的矛盾中国人的传统思维和行为习惯与现代工业化大生产要求的矛盾q重人情轻制度、重个人主义轻组织观念、重经验轻科学、重随意轻重人情轻制度、重个人主义轻组织观念、重经验轻科学、重随意轻规范规范q工业化需要：严谨、专业、规范或标准、制度、纪律、自律工业化需要：严谨、专业、规范或标准、制度、纪律、自律内容提要内容提要n对运营管理的再认识对运营管理的再认识n现代运营管理的基础理论与方法现代运营管理的基础理论与方法n运营模式创新运营模式创新运营活动的一般概念运营活动的一般概念转换比较投入产出•人力•设施•技术•资金•物资•信息产品服务Slack：：关乎日常生活中不可或缺的关乎日常生活中不可或缺的各种产品和服务的创造，而创造这些产各种产品和服务的创造，而创造这些产品和服务正是一切社会组织，不论其大品和服务正是一切社会组织，不论其大小、盈利或非营利、处在制造业还是服小、盈利或非营利、处在制造业还是服务业，赖以存在的最根本的理由。

务业，赖以存在的最根本的理由运营活动是一切组织的最基本活动运营活动是一切组织的最基本活动n我们的社会，由许许多多的组织所构成我们的社会，由许许多多的组织所构成q政府行政机构：第一部门政府行政机构：第一部门q营利性组织：第二部门，以营利为目的，通过生产或提供满足客户营利性组织：第二部门，以营利为目的，通过生产或提供满足客户要求的产品或服务而实现营利目标；要求的产品或服务而实现营利目标；q非营利性组织：第三部门，不以盈利为目的的社会公益性组织，如非营利性组织：第三部门，不以盈利为目的的社会公益性组织，如社会团体、公办事业单位、民办非企业单位等社会团体、公办事业单位、民办非企业单位等n各种组织，为实现各自的使命与目标，都在运用着各种资各种组织，为实现各自的使命与目标，都在运用着各种资源，从事着各种与其使命和目标相关的活动，以有效地实源，从事着各种与其使命和目标相关的活动，以有效地实现其使命和目标现其使命和目标n运营活动，是指各类组织运营活动，是指各类组织“提供服务或生产产品的活动提供服务或生产产品的活动”总称，因此，运营活动是一切社会组织的最基本和最重要总称，因此，运营活动是一切社会组织的最基本和最重要的活动。

的活动n离开运营，组织的价值将无法实现，组织将不复存在离开运营，组织的价值将无法实现，组织将不复存在战略、营销与运营的关系战略、营销与运营的关系n从价值链的角度看从价值链的角度看我们因谁而存在？客户的真实需求是什么？如何实现客户的需求？做什么？做什么？做什么？做什么？是谁要？是谁要？是谁要？是谁要？要多少？要多少？要多少？要多少？怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？资源、条件、基础，包括人、财、物、技术、设施、资源、条件、基础，包括人、财、物、技术、设施、信息等，以及组织这些资源的组织及其运行体系信息等，以及组织这些资源的组织及其运行体系战略问题营销问题运营问题面对竞争，丰田创立了面对竞争，丰田创立了TPS为有效实现需求赢得竞争为有效实现需求赢得竞争: : 海尔将运营模海尔将运营模式由式由MTSMTS改造为改造为MTOMTO零部件制造商零部件制造商 海尔装配厂海尔装配厂 海尔分销中心海尔分销中心/零售商零售商 用户用户用户需求用户需求InternetERP系统系统物料需求物料需求拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动拉动推动推动海尔物海尔物流中心流中心走进麦当劳走进麦当劳麦当劳将制造业标准化模式成功运用于餐饮业，使麦当劳将制造业标准化模式成功运用于餐饮业，使其成为世界餐饮业巨头其成为世界餐饮业巨头——走进麦当劳走进麦当劳世界餐饮业老大、世界世界餐饮业老大、世界500强强403位，营业收入位，营业收入24,074.6百万美元，营业利润百万美元，营业利润4,946.3百万美元，销售利润率百万美元，销售利润率20.55%,排第排第26位。

位 运营类型运营类型制造型制造型将有形投入转换成有形产出的活动将有形投入转换成有形产出的活动服务型服务型不制造有形产品不制造有形产品•按工艺特性分：按工艺特性分： 加工装配型、加工装配型、 流程型流程型•按组织生产特点分：面向订单设计（按组织生产特点分：面向订单设计（ETOETO）、面向订单装配）、面向订单装配（（ATO)ATO)、、面向库存生产面向库存生产(MTS)(MTS)、、面向面向 订单生产订单生产(MTO(MTO））•按生产重复程度分：单件生产、成批生产、大量生产按生产重复程度分：单件生产、成批生产、大量生产•按顾客参与分：按顾客参与分： 参与型、参与型、 不参与型、不参与型、 混合型混合型 •按服务作业分：纯劳务型、准制造型、混合型按服务作业分：纯劳务型、准制造型、混合型MTS特点特点nMTS:make to stockn特点特点q标准产品标准产品q需求可以预测需求可以预测q价格事先确定价格事先确定q交期不重要，由成品交期不重要，由成品库随时供货库随时供货q多采用专用高效设备多采用专用高效设备q人员专业化人员专业化MTO特点特点nMTO:make to ordern特点特点q定制化产品定制化产品q需求难以预测需求难以预测q价格订货时确定价格订货时确定q交期很重要，订货时交期很重要，订货时确定确定q多采用通用设备多采用通用设备q多种操作技能人员多种操作技能人员诺亚游轮小档案：诺亚游轮小档案：总长：91.8米 型宽：18.6米 船高：15.8米 吨位：5000吨 首航时间：2005-9-29 载客人数：1000人 员工人数：120人 吃水：1.8米 由德国著名设计师提纲总体设计，选用世界一流的船用设备，按照五星级标准进行装修，集旅游观光，餐饮会议、商务休闲于一体，是目前我国内河流域最豪华、最具现代气息的超豪华城市游轮。

挪亚一号挪亚一号”游轮于游轮于2005年年8月下水月下水,9月月29日首航沿途景点：亲水平台沿途景点：亲水平台→岳麓山岳麓山→橘子洲橘子洲→杜甫江阁杜甫江阁→朱张朱张渡渡→四羊方尊四羊方尊→南郊公园南郊公园→猴子石大桥猴子石大桥 MTOMTOMTSMTOMTSMTOMTS 设计设计设计设计 采购采购采购采购 制造制造制造制造 装配装配装配装配 发运发运发运发运按订单设计按订单设计ETO按订单采购按订单采购BTO按订单加工按订单加工FTO按订单装配按订单装配ATO备货订货分离点备货订货分离点(CODP:customer order decoupling point)各种制造方式与生产过程之间的关系比较各种制造方式与生产过程之间的关系比较服务的特性（与制造相比）服务的特性（与制造相比）n无形性无形性——明确而又暗含无形明确而又暗含无形q我们生产的是香水，我们出售的是希望我们生产的是香水，我们出售的是希望n易损性易损性——不可储存不可储存q一小时不运作就损失了一小时一小时不运作就损失了一小时q飞机空闲的损失飞机空闲的损失〉〉1万美元万美元/小时小时n独特型独特型——服务的内在变异性服务的内在变异性q医生每次的病床护理度不一样医生每次的病床护理度不一样n同步性同步性——生产和消费同时发生生产和消费同时发生q糟糕的服务无法挽回糟糕的服务无法挽回运营管理的性质运营管理的性质n运营管理是一门平衡供需，研究以最有效的方式生产或提运营管理是一门平衡供需，研究以最有效的方式生产或提供各种产品或服务去实现各种需求的学问。

供各种产品或服务去实现各种需求的学问n运营管理，原名生产运作管理，它以以管理学、管理经济运营管理，原名生产运作管理，它以以管理学、管理经济学为理论基础，以数理统计方法、运筹学方法、计算机信学为理论基础，以数理统计方法、运筹学方法、计算机信息处理等为手段，以提高生产运作系统的运行效率、降低息处理等为手段，以提高生产运作系统的运行效率、降低运行成本、按质、量、进度要求生产或提供市场所需产品运行成本、按质、量、进度要求生产或提供市场所需产品或劳务为目的，对企业生产运作系统及其过程进行设计、或劳务为目的，对企业生产运作系统及其过程进行设计、计划、组织与控制，以提供或生产满足客户需要的产品或计划、组织与控制，以提供或生产满足客户需要的产品或服务n运营管理是运营管理是MBA核心课程，也是核心课程，也是MBA课程中最具有挑战课程中最具有挑战性的课程性的课程n运营管理同时也是能改变我们生活方式，提高我们生活质运营管理同时也是能改变我们生活方式，提高我们生活质量的学问量的学问运营管理的重要性运营管理的重要性时间(Time)质量(Quality)成本(Cost)服务(Service)柔性(Flexibility)品种(Variety)运营管理要素运营管理要素客户的需求客户的需求敏捷性，JIT， ……SQC，TQC，……采购，库存控制，布局，LPBTO，JIT， ……生产线设计，类型优化，……品种优化，生产计划，……运营管理体系结构运营管理体系结构基本任务基本任务§以最有效的方式生产或提供各种的产品或服务以实现客户需要以最有效的方式生产或提供各种的产品或服务以实现客户需要基本目标基本目标§质质量量(Q(Q））、、成成本本（（C C））、、交交货货期期（（D D））、、生生产产率率（（P P））、、士士气气（（M M））、、安安全全（（S S））管理对象管理对象§人（人（M M）、机（）、机（M M）、料（）、料（M M）、法（）、法（M M）、计量（）、计量（M M）、环（）、环（E E）） 基本内容基本内容n系统设计：选址、设施布局、产品与工艺设计系统设计：选址、设施布局、产品与工艺设计n活动管理：计划、控制、组织、维护与改进活动管理：计划、控制、组织、维护与改进n要素管理：物料、设施、人力、质量、进度、成本要素管理：物料、设施、人力、质量、进度、成本n技术与方法：工业工程、数理统计、运筹学、信息技术、制造技术技术与方法：工业工程、数理统计、运筹学、信息技术、制造技术系统功能系统功能§创新、质量、成本、柔性、速度创新、质量、成本、柔性、速度 内容提要内容提要n对运营管理的再认识对运营管理的再认识n现代运营管理的基础理论与方法现代运营管理的基础理论与方法n运营模式创新运营模式创新运营组织原则与专业化形式运营组织原则与专业化形式运营组织原则运营组织原则连续性、平行性、比例性、均衡性、适应性连续性、平行性、比例性、均衡性、适应性工序1432时间.分10 512 7时间（分）1030507090110130To工序1432时间.分10 512 7时间（分）1030507090运营组织原则与专业化形式运营组织原则与专业化形式专业化形式专业化形式工艺专业化、产品专业化、混合专业化工艺专业化、产品专业化、混合专业化产品1产品2产品3工艺1工艺2工艺3产品1产品2产品3工艺1工艺2工艺3案例：金马凯旋的华丽转型案例：金马凯旋的华丽转型n香港金马凯旋以中高档精品家具和家居饰品终端著称，目前已成功转香港金马凯旋以中高档精品家具和家居饰品终端著称，目前已成功转型为集商业地产、住宅地产和产业地产等复合型地产开发运营与家居型为集商业地产、住宅地产和产业地产等复合型地产开发运营与家居商业运营于一体的大型集团公司。

商业运营于一体的大型集团公司n集团下属武汉金马凯旋家居有限公司是全国最具实力的家居公司之一集团下属武汉金马凯旋家居有限公司是全国最具实力的家居公司之一n集团目前在建的集团目前在建的300万平米中国家居万平米中国家居CBD，集家居商场、家居名店街、，集家居商场、家居名店街、家饰城、商业街、家居工业园、仓储、精英公馆等于一体，形成了独家饰城、商业街、家居工业园、仓储、精英公馆等于一体，形成了独具特色的中国家居具特色的中国家居CBD模式n随着中国家居随着中国家居CBD模式的成功落地，公司又进步提出模式的成功落地，公司又进步提出“以以‘家家’为主为主题的城市综合体题的城市综合体”作为金马凯旋发展定位的大胆构想，并通过产业地作为金马凯旋发展定位的大胆构想，并通过产业地产带动商业运营，通过商业运营促进产业地产发展，其构想使集团上产带动商业运营，通过商业运营促进产业地产发展，其构想使集团上下为之振奋，也得到了政府认可下为之振奋，也得到了政府认可n在该战略的指引下，公司已在郑州、沈阳成功拿下近在该战略的指引下，公司已在郑州、沈阳成功拿下近5000亩土地，开亩土地，开始了公司新的两个始了公司新的两个“金马凯旋家居金马凯旋家居CBD”项目的开发运营。

项目的开发运营运营效率度量与管理运营效率度量与管理n提高生产率可以使企业大幅度降低成本、赢得更多的时间，提供更多更好的服务，并提高生产率可以使企业大幅度降低成本、赢得更多的时间，提供更多更好的服务，并实现其他多种目标实现其他多种目标n劳动者与管理当局就生产率的改进常常产生冲突，其原因：劳动者与管理当局就生产率的改进常常产生冲突，其原因：q管理者往往对劳动者的需要和能力抱有偏见；管理者往往对劳动者的需要和能力抱有偏见；q劳动者自己也倾向于认为提高生产率仅仅有利于股东，对劳动者不利劳动者自己也倾向于认为提高生产率仅仅有利于股东，对劳动者不利 职位保障对职位保障对大多数人来说都是非常重要的缺乏职位保障常常使人们（包括管理者）不关心生大多数人来说都是非常重要的缺乏职位保障常常使人们（包括管理者）不关心生产率的改进甚至导致劳动者的失业产率的改进甚至导致劳动者的失业n 注意：生产率的改进绝不仅仅是个效率问题注意：生产率的改进绝不仅仅是个效率问题 q德鲁克：效率是指正确地做事，效果是指做正确的事德鲁克：效率是指正确地做事，效果是指做正确的事q工作得更聪明比工作得更努力更重要工作得更聪明比工作得更努力更重要q消除浪费的根源比有效地减少废品更好消除浪费的根源比有效地减少废品更好q做事时，消除不必要的步骤，理顺流程，比不问青红皂白地一味快干蛮干要好得多。

做事时，消除不必要的步骤，理顺流程，比不问青红皂白地一味快干蛮干要好得多n 任何企业如果不在提高生产率上下功夫，那么必将被淘汰任何企业如果不在提高生产率上下功夫，那么必将被淘汰 n 如果一个国家的大量企业在生产率上拖后腿，那么这个国家的经济必将受到严重的拖如果一个国家的大量企业在生产率上拖后腿，那么这个国家的经济必将受到严重的拖累 BACK1运营效率度量与管理（续运营效率度量与管理（续1））职位设计职位设计§雇员参与制（雇员参与制（employee involvement,EI)或全员参与制或全员参与制(total EI)§职位扩大化（职位扩大化（job enlargement) 和职位丰富化和职位丰富化(job enrich-ment)§工作生命周期质量工作生命周期质量(quality of work life,QWL)§组织行为修正（组织行为修正（OB mod.)•雇员参与制（雇员参与制（employee involvement,EI)或全员参与制或全员参与制(total EI)是当今职位设计（再设计）方面最是当今职位设计（再设计）方面最重要的趋势重要的趋势 EI的基本思想：雇员可以奉献给公司很多体力劳动以外的东西，企业应该让雇员直接参与职位设的基本思想：雇员可以奉献给公司很多体力劳动以外的东西，企业应该让雇员直接参与职位设计，并以此为途径提高企业的竞争力。

计，并以此为途径提高企业的竞争力•职位再设计职位再设计(job redesign)是改进职位设计以达到改进绩效的努力过程良好职位的是改进职位设计以达到改进绩效的努力过程良好职位的8项要素，是职项要素，是职位再设计的变革方向位再设计的变革方向 职位扩大化（职位扩大化（job enlargement) 和职位丰富化和职位丰富化(job enrich-ment)是职位再设计的两种方式是职位再设计的两种方式•工作生命周期质量工作生命周期质量(quality of work life,QWL)是用来表示按照雇员观点改善工作安排的一类方法是用来表示按照雇员观点改善工作安排的一类方法这种职位设计程序改变工作环境的多方面，而且常常从微不足道的琐事入手旨在使雇员充分发挥自这种职位设计程序改变工作环境的多方面，而且常常从微不足道的琐事入手旨在使雇员充分发挥自己的能力，使企业和个人双方受益己的能力，使企业和个人双方受益•组织行为修正（组织行为修正（OB mod.)是职位设计的一个相关领域它要求对绩效改进迅速给予奖励必须明确是职位设计的一个相关领域它要求对绩效改进迅速给予奖励必须明确定义组织所要求的行为，鼓励必须直接与该行为挂钩。

定义组织所要求的行为，鼓励必须直接与该行为挂钩 正面的强化要比负面的强化更有力，但只有迅速和正确地做出反应，这种强化作用才可能有效正面的强化要比负面的强化更有力，但只有迅速和正确地做出反应，这种强化作用才可能有效运营效率度量与管理（续运营效率度量与管理（续2））工作设计工作设计§方法：工业工程、行为科学方法：工业工程、行为科学§关键因素：关键因素：6W3H§内容：方法研究与时间研究内容：方法研究与时间研究•工作设计应该包括的主要因素：工作设计应该包括的主要因素： 仔细观察工作的细节；仔细观察工作的细节； 采用或设计最适用于这项工作的设备；采用或设计最适用于这项工作的设备； 用最佳方法准备原材料；用最佳方法准备原材料； 设计工作场所，以便轻松、快捷地完成工作；设计工作场所，以便轻松、快捷地完成工作； 培训工人；培训工人； 提供低技能的劳动力来支持和辅助工作进行提供低技能的劳动力来支持和辅助工作进行运营效率度量与管理（续运营效率度量与管理（续3））n实施步骤实施步骤q选择问题，并将问题的目的明选择问题，并将问题的目的明确化确化q设定理想方法设定理想方法q现状分析现状分析q比较分析结果：比较分析结果：5W1Hq改良方法设计改良方法设计q标准化及实施标准化及实施工作设计工作设计§方法：工业工程、行为科学方法：工业工程、行为科学§关键因素：关键因素：6W3H§内容：内容：方法研究方法研究与时间研究与时间研究§方法研究：寻求最佳的工作方法方法研究：寻求最佳的工作方法n分析工具分析工具——生产流程图生产流程图n基本要素：加工、运输基本要素：加工、运输/搬运、搬运、检验、停歇检验、停歇n基本符号：基本符号：n基本技巧基本技巧n取消（取消（E：：Elimination））n合并（合并（C：：Combination））n重排（重排（R：：Rearrangement））n简化（简化（S：：Simplification））简易流程图示例简易流程图示例工艺流程图示例工艺流程图示例序号序号活动名称活动名称作业作业搬运搬运等待等待检验检验储存储存1起床起床2上厕所上厕所3洗脸、刷牙洗脸、刷牙4返回卧室返回卧室5穿戴整齐穿戴整齐6去餐厅去餐厅7等待上菜等待上菜8进餐进餐9去靶场去靶场10等待教导员和训练等待教导员和训练设备设备11检查设备检查设备12开始射击开始射击 … … … 活动：探险夏令营的一天活动：探险夏令营的一天活动：探险夏令营的一天活动：探险夏令营的一天 地点：九寨沟地点：九寨沟地点：九寨沟地点：九寨沟运营效率度量与管理（续运营效率度量与管理（续4））n步骤：步骤：q1）将工作分解为单元）将工作分解为单元q2）测量各工作单元的时间）测量各工作单元的时间q3）决定样本大小）决定样本大小q4）决定时间标准（）决定时间标准（ 标准时间标准时间=正常时间（正常时间（1+宽放时间因子）宽放时间因子） ））n方法：方法：q标准要素法：对象是工作单元标准要素法：对象是工作单元qPTS（（Predetermined Time Standards））法：对象是基本动作法：对象是基本动作q样本法样本法工作设计工作设计§方法：工业工程、行为科学方法：工业工程、行为科学§关键因素：关键因素：6W3H§内容：方法研究与内容：方法研究与时间研究时间研究n时间研究：建立工作的时间标准时间研究：建立工作的时间标准运营效率度量与管理（续运营效率度量与管理（续5））n期量指标：评价运营绩效的时间和数量指标期量指标：评价运营绩效的时间和数量指标q周期：同批产品或零件从投入至出产所经历的时间周期：同批产品或零件从投入至出产所经历的时间q批量：消耗一次准结时间所投入或出产的相同产品批量：消耗一次准结时间所投入或出产的相同产品/零件数量零件数量q生产间隔期：相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔生产间隔期：相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔q提前期：产品在各个工艺阶段投入或出产日期比成品产出的日期应提前的时间。

提前期：产品在各个工艺阶段投入或出产日期比成品产出的日期应提前的时间n生产率：生产率：可以单因素测量、多因素测量和全要素测量可以单因素测量、多因素测量和全要素测量q局部测量：产出局部测量：产出/劳动力、产出劳动力、产出/资本、产出资本、产出/原料、产出原料、产出/能源能源q多因素测量：产出多因素测量：产出/(劳动力劳动力+资本资本+能源能源)q全部测量：总产出全部测量：总产出/总投入、生产的产品和服务总投入、生产的产品和服务/使用的所有资源使用的所有资源n提高生产率的途径提高生产率的途径q激励和团队作业激励和团队作业q投资：投资在恰当选择的技术和设备上，并改善组织的人力资源基础投资：投资在恰当选择的技术和设备上，并改善组织的人力资源基础q管理每天的作业，使劳动力和资本发挥更大的效率管理每天的作业，使劳动力和资本发挥更大的效率q标杆管理标杆管理(benchmarking)：：施乐首创，光注意内部是不够的施乐首创，光注意内部是不够的生产率生产率度度 量量§期量指标：批量、生产周期、生产间隔期、提前期期量指标：批量、生产周期、生产间隔期、提前期§生产率度量：产出生产率度量：产出/投入投入§提高生产率的途径提高生产率的途径内容提要内容提要n对运营管理的再认识对运营管理的再认识n现代运营管理的基础理论与方法现代运营管理的基础理论与方法n运营模式创新运营模式创新商业模式的概念商业模式的概念n模式，即模式，即pattern。

中华词典的解释是中华词典的解释是“事物的标准样式事物的标准样式”金山汉霸解金山汉霸解释为解决某一类问题的方法论你把解决某类问题的方法总结归纳到理论高释为解决某一类问题的方法论你把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度，那就是模式度，那就是模式 每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题，每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题，然后描述了该问题的解决方案的核心通过这种方式，你可以无数次地使用然后描述了该问题的解决方案的核心通过这种方式，你可以无数次地使用那些已有的解决方案，无需在重复相同的工作那些已有的解决方案，无需在重复相同的工作n模式，简言之，即是解决某类问题的标准方式模式，简言之，即是解决某类问题的标准方式n所谓商业模式为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起所谓商业模式为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现实现形式满足客户需求、实现客户价值客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

体解决方案n商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链n商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素，它商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素，它是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动所构成的，它是企业是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动所构成的，它是企业构造价值链的方式构造价值链的方式商业模式的七大要素商业模式的七大要素　　“客户价值最大化客户价值最大化”、、“整合整合”、、“高效率高效率”、、“系统系统”、、“赢利赢利”、、“实现形式实现形式”、、“核心竞争力核心竞争力”、、“整体解决整体解决”这七个关键词也就构成了成功商业模式的七个要素，缺一这七个关键词也就构成了成功商业模式的七个要素，缺一不可其中：不可其中：“整合整合”、、“高效率高效率”、、“系统系统”是基础或先决条件，是基础或先决条件，“核心竞争力核心竞争力”是手是手段，段，“客户价值最大化客户价值最大化”是主观追求目标，是主观追求目标，“持续赢利持续赢利”是客观结果。

是客观结果 企业经营也有企业经营也有“道、法、术、道、法、术、器器”四个层面，商业模式就四个层面，商业模式就是是“道道”，是商道的具体化，是商道的具体化描述小系统（企业）内外各要素整合形成合力（高效率）大系统（产业价值链）商业模式的构成商业模式的构成完成业务系统各项活动所必需的一系列有形和无形资产所表现出来的能力为实现战略所确定的目标而构建的企业产品或服务的实现体系企业进入的市场领域和创造的独特客户价值，决定了企业的立足点和发展方向企业进入的利润区和利润获取方式，以最优的成本结构创造最大的客户价值超越竞争对手，为客户创造更多的或更大的或更新的价值关键资源关键资源整合模式整合模式盈利模式盈利模式客户价值客户价值最大化最大化战略定位战略定位运营模式运营模式运营模式的变迁与发展运营模式的变迁与发展运营模式运营模式核心理念核心理念工具与方法工具与方法泰罗科学管理泰罗科学管理标准化、计件工资、计划与执行分离、例外管理标准化、计件工资、计划与执行分离、例外管理6W3H,IE手法手法福特生产方式福特生产方式专业化、机器化、单一产品原则专业化、机器化、单一产品原则流水生产流水生产,工序平衡工序平衡全面质量管理全面质量管理下道工序即是客户；用数据说话；预防比治疗少下道工序即是客户；用数据说话；预防比治疗少花钱；关键的少数次要的多数；质量是全过程形花钱；关键的少数次要的多数；质量是全过程形成的；质量即是适用性；管理的问题是管理者的成的；质量即是适用性；管理的问题是管理者的问题问题ISO9000标准，标准，SPC方法，方法，PDCA循循环，环，QFD，，QCC活动，活动，6σ管理，卓管理，卓越绩效管理越绩效管理准时生产准时生产/精益生产精益生产库存是万恶之源；改善无止境；区分正在忙与正库存是万恶之源；改善无止境；区分正在忙与正在工作；一个人前进在工作；一个人前进100步不如步不如99个人前进一步个人前进一步好；在必要的时候提供必要的产品或服务好；在必要的时候提供必要的产品或服务零库存管理、混合流、看板管理、供零库存管理、混合流、看板管理、供应联盟、快速换模、应联盟、快速换模、TQC、、U型单元型单元布置、设备智能化、现场管理、多能布置、设备智能化、现场管理、多能工，生产平准化，小批量小时段工，生产平准化，小批量小时段持续改善持续改善现场改善现场改善—低成本的管理方法；改善无止境；低成本的管理方法；改善无止境；6S，，目视管理，目视管理，TQC，，TPM，，JIT，，提案制度，三现主义，提案制度，三现主义，5次为什么次为什么供应链管理供应链管理企业之间的竞争其实质是供应链与供应链之间的企业之间的竞争其实质是供应链与供应链之间的竞争；任何损害供应链的行为最终会损害你自己；竞争；任何损害供应链的行为最终会损害你自己；延迟技术、延迟技术、VMI，，信息技术信息技术敏捷制造敏捷制造企业成败的关键在于企业调整的速度能否跟上市企业成败的关键在于企业调整的速度能否跟上市场变化的速度；有所为有所不为；不求所有，但场变化的速度；有所为有所不为；不求所有，但求所用；求所用；虚拟企业，快速原型技术，信息技术，虚拟企业，快速原型技术，信息技术，并行工程，协同工作并行工程，协同工作理念创新理念创新——运营模式创新的核心运营模式创新的核心n把握供需平衡把握供需平衡q如果供应能够轻易地满足需求，收益性将最小化，因为竞争对手为了渴望获得已经满足了的需如果供应能够轻易地满足需求，收益性将最小化，因为竞争对手为了渴望获得已经满足了的需求，会不断地降低价格，直到它们达到仅仅满足它们的机会成本的平衡点。

求，会不断地降低价格，直到它们达到仅仅满足它们的机会成本的平衡点q有些情况下，供应不能满足需求，那是因为有些情况下，供应不能满足需求，那是因为“进入壁垒进入壁垒”难以逾越难以逾越q进入壁垒可分为：预防竞争对手制作类似产品的壁垒；在相同成本上制作相同产品的困难进入壁垒可分为：预防竞争对手制作类似产品的壁垒；在相同成本上制作相同产品的困难n创造产品或服务的独特性创造产品或服务的独特性q品牌品牌q声誉声誉q政府政策限制政府政策限制q专利技术与诀窍专利技术与诀窍n综合运用规模化与小批量运作综合运用规模化与小批量运作q通过规模化实现独一性价值的最大化；通过规模化实现独一性价值的最大化；q通过小批量运作，减少周期时间，提高应对市场需求的响应速度，通过小批量运作，减少周期时间，提高应对市场需求的响应速度，n种类经济和规模经济相结合种类经济和规模经济相结合q种类经济以客户需求为导向种类经济以客户需求为导向q规模经济以厂商自身要求为导向规模经济以厂商自身要求为导向n通过杜绝浪费实现成本最优化：降成本是有条件的，而杜绝浪费是无条件的通过杜绝浪费实现成本最优化：降成本是有条件的，而杜绝浪费是无条件的n通过价值创新提升客户满意度通过价值创新提升客户满意度运营模式创新的核心工具运营模式创新的核心工具n价值创新是商业模式创新的基石。

如何以低成本提升买方所获得的价值，价值创新是商业模式创新的基石如何以低成本提升买方所获得的价值，是商业模式创新的关键所在是商业模式创新的关键所在n分析工具：四步法、价值曲线图分析工具：四步法、价值曲线图减少减少哪些元素的含量应该被哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？减少到产业标准以下？增加增加哪些元素的含量应该被哪些元素的含量应该被减少到产业标准以上？减少到产业标准以上？剔除剔除哪些被产业认定为理所哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？当然的元素需要剔除？创造创造哪些产业从未有过的元哪些产业从未有过的元素需要创造？素需要创造？新价值新价值曲线曲线太阳马戏团示例太阳马戏团示例良好的公司战略的三个特点：良好的公司战略的三个特点：•重点突出重点突出•另辟蹊径另辟蹊径•令人信服的主题句令人信服的主题句新价值曲线运营模式创新的路径运营模式创新的路径因素因素硬碰硬的竞争硬碰硬的竞争开创蓝海开创蓝海示例示例产业专注于产业内的对手跨越他择产业看市场西南航空公司快乐购物太阳马戏团田汉大剧院战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同的战略集团看市场曲线美俱乐部江南人民公社餐饮联泰集团买方群体专注于更好地为买方群体服务重新界定产业的买方群体Novo Nordisk产品或服务范围专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化跨越互补产品和服务看市场北美客车公司飞利浦电茶壶功能-情感导向专注于产业既定功能-情感导向下性价比的改善重设产业的功能与情感导向日本快美发屋经济型酒店你好漂亮时间专注于适应外部发生的潮流跨越时间参与塑造外部潮流大萧条时的可口可乐苹果iTunes淘宝网华清泰华清泰——污泥处理专家的创新之道污泥处理专家的创新之道n华清泰一家全新的污泥处理处置公司华清泰一家全新的污泥处理处置公司n拥有拥有6项发明专利，项发明专利，5项实用新型专利项实用新型专利n所开发的所开发的“四合一四合一”污泥处理技术和成套装备，为世界首创、国际领先，开创了全新污泥处理技术和成套装备，为世界首创、国际领先，开创了全新的污泥处理处置新工艺、新模式的污泥处理处置新工艺、新模式n该成果历时两年开发成功，先后与湖南大学、中南大学、湖南环境科学研究院、湘雅该成果历时两年开发成功，先后与湖南大学、中南大学、湖南环境科学研究院、湘雅医院等专家教授合作医院等专家教授合作n目前严办工程已成功建成投产，结果达到并优于国家标准目前严办工程已成功建成投产，结果达到并优于国家标准n引起风险投资的高度兴趣，第一笔风险资金已经注入引起风险投资的高度兴趣，第一笔风险资金已经注入联泰集团的联泰集团的D2S供应链战略供应链战略。