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战略管理2010年-2011年第二学期 2011年2月28日第一章 什么是战略管理 思考题：n1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润， 以及战略管理过程？n2.当前竞争格局的特点是什么？导致这种竞争格局最 主要的两个因素是什么？n3.根据行业组织模型，公司怎样才能获取超额利润？n4.资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？n5.什么是企业的愿景和使命？对于企业的战略过程而 言，他们的价值是什么？n6.利益相关者指哪些人？三种类型的利益相关者如何 对组织产生影响？n7.你如何描述组织战略决策者的工作？第一章 什么是战略管理n一、基本概念n二、竞争格局n三、超额利润的行业组织模型n四、超额利润的资源基础模型n五、愿景与使命n六、利益相关者n七、战略领导者n八、战略领导过程第一章 什么是战略管理 一、基本概念n战略n战略竞争力n竞争优势n超额利润n战略管理过程第一章 什么是战略管理 一、基本概念n战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争 优势的一系列综合的、协调的约定和行动n如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方 式中做出了选择n当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略 时，能够获得战略竞争力。

第一章 什么是战略管理 一、基本概念n竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不 能复制或者因成本太高而无法模仿时，它就获 得了竞争优势n超额利润：指一项投资的利润超过投资者预期 能从其他相同风险的投资项目获得的利润n战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争 力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行 动第一章 什么是战略管理 二、竞争格局n全球众多行业的竞争正在发生质的变化；n经理们必须采取一种全新的思维模式：重视灵 活、速度、创新、全面，及不断变化着的环境 条件产生的挑战n在超级竞争条件下，市场稳定的假设已经被不 稳定和变化的观念所取代n造成以上局面的两大主要因素是全球经济的出 现和技术进步第一章 什么是战略管理 二、竞争格局/全球经济n全球经济：指货物、服务、人员、技术和观念超越地 理界线自由流通n机遇与挑战：-欧洲已经取代美国成为世界最大的单 一市场，拥有7亿潜在顾客中国已经是一个高度竞 争的市场印度已经列为世界上第四大经济体n通用电气：2005-2015年，60%收入增长来自高速发 展的经济体：中国和印度预估：2024年，中国将成 为最大的电气消费国，将拥有世界上最大的消费者群 体和消费金融市场（通用业务之一）。

该公司目前制 定战略决策，加大在中国和印度的投资，提升竞争地 位第一章 什么是战略管理 二、竞争格局/全球经济n全球化进程：指反映在产品、服务、金融资本和知识跨国界流动 中的国家间日益增长的经济相互依赖n在全球化的市场和行业中，公司可以从一个国家获取金融资本， 在另一个国家购买原材料，利用从第三国购买的生产设备进行生 产，在第四个国家销售产品：沃尔玛全球最大零售商，业务拓展 到了欧洲、南非和亚洲2007年拥有3443家店铺，其中2760家在 美国之外n全球化也在影响着产品的设计、生产、分销和服务丰田公司非 常强调产品质量的可靠性和优质的服务，其产品在全球市场有很 高需求，也同时在国外建厂，如美国、巴西和墨西哥迫使其全 球竞争对手在运营中提升产品的可靠性和服务的质量n要进入全球化市场，对于任何经验丰富的公司而言都需要应用正 确的战略管理过程第一章 什么是战略管理 二、竞争格局/技术和技术进步n技术扩散和突破性技术n过去15-20年间，技术进步和应用都大大加快“进入25%美国家 庭-35年，电视-26年，收音机-22年，个人电脑-16年，互联网-7年 ”n新技术的快速扩散使得产品生命周期大大缩短，给能够快速推出 新产品和新服务的公司带来了竞争优势“硬盘驱动器70年代，4-6年 被新产品淘汰，80年后期，2-3年，90年代，6-9个月”n为防止技术知识在专利生产过程中被竞争对手窃取，很多电子公 司经常不申请专利。

n突破性技术破坏了原有技术的价值并产生新的市场 “Ipod,PDAs,WiFi,浏览器等”“苹果公司CEO发展了一种伟大的观念 ，将产品的营销和产品的创新设计同步进行，理解信息和知识作 为竞争武器在当前竞争格局中的重要性第一章 什么是战略管理 二、竞争格局/技术和技术进步n信息时代n计算机在全球数量大大增加，加上网络系统， 加快了信息技术的发展和扩散速度；n互联网提供了一个允许信息在世界任何地方的 电脑间传递的平台；n正确而高效地获取并使用信息成为几乎所有行 业的重要竞争优势来源第一章 什么是战略管理 ---竞争格局/技术和技术进步n不断增加的知识密度n知识是技术及技术应用的基础n21世纪的竞争格局中，知识是一项关键的组织资源， 且越来越成为战略优势的重要价值来源n从20世纪80年代开始，竞争的基础已经从有形资产向 无形资源开始转变n“沃尔玛通过其独有的供应链管理方案以及与顾客和供 应商的信息联系改变了零售业n企业必须培育（通过培训项目）和获取（雇佣受过良 好教育和有经验的员工）知识，将其整合到组织中以 增强能力，并应用其获得竞争优势第一章 什么是战略管理 三、超额利润的行业组织模型n从20世纪60年代到80年代，人们始终认为外 部环境是公司选取成功战略的主要决定因素。

n超额利润的行业组织模型揭示了外部环境对公 司战略行为的决定性影响n模型指出，与管理者作出的组织内部决定相比 ，公司所在行业对公司的业绩影响更大第一章 什么是战略管理 三、超额利润的行业组织模型n模型内容n1.研究外部环境，尤其是行业环境：外部环境包括总体环 境、行业环境、竞争环境；n2.选择超额利润潜力巨大的市场：有吸引力的行业：行业 的结构特点预示着超额利润；n3.找出在此行业赚取利润所需的战略：战略设计：选择在 某一特定行业中可获取超额利润的战略；n4.发展或购买实施战略所需的资产和技能：实施所选战略 所需的资产和技能；n5.利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略： 战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略；n赚取超额利润第一章 什么是战略管理 三、超额利润的行业组织模型n这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争 者的成本制造标准化的产品和服务来获取超额利润（ 成本领先战略）或也可生产顾客愿意支付高价的差异 化产品（差异化战略）n公司只有在实施了适用于总体环境、行业环境和竞争 环境特征的战略后才能获得超额利润n研究发现，20%的企业利润可以从企业竞争的行业中 得到解释。

36%的利润变化可以归功于企业的特点及 其采取的行动说明环境因素和公司特点共同决定了 公司特定的利润率水平n环境与公司战略之间可能存在着相互作用，从而影响 公司业绩第一章 什么是战略管理 四、超额利润的资源基础模型n该模型认为，任何一个组织都有独特的资源和能力， 资源和能力的独特性是企业战略和超额利润的基础n资源：指企业生产过程的投入部分，如资本设备、员 工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员n只有资源相互配合形成能力才会产生竞争优势n能力：指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动 的才能n核心竞争力：指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来 源的资源与能力第一章 什么是战略管理 四、超额利润的资源基础模型n模型内容：n1.找出公司资源，研究其较之竞争者而言的优势与劣势：企业 生产过程的投入；n2.确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜 竞争对手；n3.确定公司的资源和能力能够在多大程度上增强其竞争优势；n4.定位于有吸引力的行业，即利用公司资源和能力能够发掘出 机会的行业；n5.选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机 会的战略：战略设计和实施，采取能够获取超额利润的战略行 动；n6.赚取超额利润。

第一章 什么是战略管理 四、超额利润的资源基础模型n根据该模型，随着时间的推移，企业间经营的 差异主要源于他们的资源和能力，而不是行业 结构特征n行业基础模型用于鉴别有吸引力的行业，而资 源基础模型必须做到能够使企业在一个有吸引 力的行业中充分发挥自身的竞争优势n只有当公司的资源和能力是有价值的、稀缺的 、难以模仿的并无法替代的时候，这种资源和 能力才是有价值的第一章 什么是战略管理 五、愿景与使命n研究表明，从长期来看，行业环境和企业内部 资产都影响着企业的经营业绩n两者相互补充，行业组织模型关注企业外部环 境，而资源基础模型聚焦于企业内部n为了形成企业的愿景和使命，明确随之而来的 战略选择和执行过程，企业必须同时运用行业 组织模型和资源基础模型第一章 什么是战略管理 五、愿景与使命n愿景（Vision)：是描述企业期望成为什么样子的一幅 图景，从广义上讲，就是企业最终想实现什么换言 之，愿景指明了企业在未来数年想要前进的方向n“我们的愿景是成为世界上服务最快、最好的餐厅 （麦当劳）n“让每个美国人都能拥有汽车亨利福特成立福特 汽车公司时的企业愿景）”n愿景特征：反映了企业的价值观和渴望；表述最好是 相对简短和精确，且容易记忆；必须清晰地与企业的 内外部环境紧密联系；只有当CEO让公司大多数人参 与进来时，愿景才会发生作用；在愿景形成的决定和 行动过程中，CEO和高层经理尤其 必须与愿景保持 一致。

第一章 什么是战略管理 五、愿景与使命n使命（Mission）：指明了一家企业意图参与竞争的 一个或多个业务，以及所要服务的顾客n愿景是使命的基础，使命比愿景更加具体n“在世界上任何一个社区都成为我们的员工最好的雇 主，在每一家餐厅为我们的顾客提供专业优秀的服务 麦当劳）”n“我们的使命是成为顾客心中应用工程方面的领导者 我们总是关注于顾客期望的行动；我们积极努力地 提升关于材料、零件设计以及制造技术方面的知识 （LNP，通用电气的一家塑料公司）”n使命特征：要建立企业的个性，与利益相关者有关， 能够鼓舞人心第一章 什么是战略管理 五、愿景与使命n使命与愿景一道，为企业选择和执行一个或者 多个战略提供了坚实的基础；n超额利润是企业努力实现其愿景和使命的过程 所结出的果实；n研究表明：没有合理愿景和使命的企业比那些 拥有正确的愿景和使命表述的企业更可能失败 第一章 什么是战略管理 六、利益相关者n利益相关者：指能够影响企业的愿景和使命， 同时受企业战略产出的影响，并对企业经营业 绩拥有可实施的主张权的个人或群体n研究表明，能够有效处理与利益相关者之间关 系的公司，经营业绩比其他公司要好n每个利益相关者能对企业施加的影响不尽相同 。

n管理者必须找到方法，要么与控制关键资源的 利益相关者和谐相处，要么将组织与这些利益 相关者的需求隔离开来第一章 什么是战略管理 六、利益相关者n三类利益相关者n资本市场利益相关者：股东、主要的资金供应 者（如银行）n产品市场利益相关者：主要顾客、供应商、所 在社区（税收）、工会n组织利益相关者：员工、管理人员、非管理人 员第一章 什么是战略管理七、战略管理者n战略领导者：指存在于企业不同位置，利用战 略管理过程帮助企业达成愿景或使命的人n成功的战略领导者必须有决断力、能够帮助周 围的人成长、帮助企业为顾客创造价值、为股 东和其他利益相关者赢得回报第一章 什么是战略管理 六、利益相关者n卓有成效的战略领导者n1、工作勤奋、思维缜密、诚实可信、追求卓 越、具备常识----前提；n2、严肃而深入的思考所领导的组织和他们行 使职能的目的，以及企业的战略、战术、技术 、系统和达成这些目的所需要的人员；n3、总是在企业中设立一个伦理道德基准；n4、为公司其他人提供愿景和梦醒，并带领其 去实现第一章 什么是战略管理八、战略管理过程n战略管理过程：是企业用于获得战略竞争力，赢取超额利润的理 性的途径。

n-分析企业外部环境，鉴别机会与威胁；n-分析企业内部环境，利用内部资源、能力、核心竞争力来抓住机 会；n-形成愿景与使命，进行战略选择和执行；n探讨企业可能选择的不同战略：n-建立并维。