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预算的原则与理念 　　导读理解全面预算管理的“全面”二字，可从五个方面着眼：①经济事项全面：公司的全部经济事项应纳入预算管理；②业务单元全面：公司的所有部门、单位应纳入预算管理；③参与人员全面：公司应全员参与预算管理；④整体过程全面：预算编制、执行、调整、考核过程完备；⑤数据期限全面：按月编制，年度汇总计划、预算与预测计划、预算、预测，三者的区别和联系是什么？计划一般针对事项与活动而言，多用描述性语言，说明是否做、何时做，如“明年计划开拓华东市场”预算则是计划的量化与细化，是数字化了的计划，如“投入人力成本300万元、宣传费用1000万元开拓华东市场”一般先有经营计划，后有财务预算预测是经济活动进行一段时间后，对结果的预估计划与预算的关系计划与预算是什么关系？任正非说，“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务预算与预测的区别预算与预测有何不同？先看它们的相同点，二者都是对未来的估量从这个角度看，它俩是一样的，可通用。

区别在于，预算与预测做出的时间点是不一样的预算往往在一项经济业务开展之前就要做出，它是零起点预测不同，它在经济事项已开展一段时间后再做出，是半路出家预测也可看作是半实际、半预算关于预算的俗语说起预算，有很多俗语不得不提①预则立，不预则废说明了做预算的重要性②看菜吃饭，量体裁衣预算过程中分配资源是要受到现实限制的③量入为出，与上一条意思差不多，要考虑到资源的稀缺性④自上而下与自下而上，预算编制的过程要有互动；⑤时间过半，进度过半，这是对预算控制的形象描述预算能否起作用需从会计核算做起预算能否起到作用，会计核算应做到：①归属清晰，科目分类明确，预算科目能与会计核算科目对应，以便未来执行预算考核；②历史数据可方便提取，相关财务比率可以对标，历史数据可作为预算编制时的参照物；③未来预算考核谁，该预算支出的审批权就应属于谁，责与权需要统一，资金支出审批也要与此对应编制预算首先要理清内部组织架构公司做预算时，务必要先做到内部组织架构清晰①只有做到组织结构清晰，会计账务处理才能准确归集成本费用，财务数据才会有参考价值；②组织结构清晰时，可实现预算的编制与会计核算要求相一致，方便进行预算的过程监控；③清晰的组织结构可以厘清责任单元，明确资源该分配给谁，谁应对考核结果负责。

编制预算还需未雨绸缪编制预算的时候应未雨绸缪，考虑未来预算执行、预算控制、预算考核的便利，因此要提早做出相应规划编制预算时需要谨记以下理念：①经营计划先行；②内部组织架构清晰；③经营逻辑清晰；④预算科目与会计科目一致；⑤数据维度完整；⑥量入为出是有前提的；⑦自上而下与自下而上相结合；⑧模板化输出财务预算与会计核算的四个统一财务预算与会计核算最好实现四个统一：①预算科目与会计科目统一；②预算单位与核算软件里的部门设置统一；③预算分期与会计分期统一；④预算结果输出形式与会计报表形式统一做到了这四个统一，可以很方便地进行财务预算与会计核算的对比分析但前提是会计核算要贴近业务、适应业务，真实反映业务会计人员做好财务预算的诀窍会计人员编制财务预算，首先应对会计核算精熟编制预算的过程实际也是会计核算集中预演的过程每一笔预算留痕必然会体现在会计科目上，做预算的过程中虽不需要一笔笔编制会计分录，但需要会计人员心中存有分录，并能根据心中的分录生成预算报表从这点看，能做财务预算的会计需具备足够的专业敏感基于”惯例“编制预算编制预算时一般需要基于公司“惯例”进行推演譬如，采购原材料后根据付款时限确定现金预算，根据材料成本占收入的比重确定采购预算，根据利润额度确定员工年终奖预算。

所有这些“惯例”可视作公司标准化运作的必然结果惯例体现的是趋势，惯例越多，管理规范性往往越高，预算越好多，也越容易做准认清财务在预算工作中的位置财务预算该谁来做？不少人觉得理所当然应是财务部真这么想麻烦了，一是高估了财务部的能力，包括领导能力、组织能力、协调能力；二是在未来预算调整与考核时会把财务部架到火上烤编制预算时，财务部是组织者和数据汇总者，它不是决策者，也非执行者认清了角色，做预算时财务才会不错位、不越位。