项目管理的基本定义.ppt

项目管理项目定义•在一定的时间、成本、品质、范围限制下，（短时期的）努力以创造特定产品或服务项目管理成功的因素•必须就下列因素取得平衡：–范围、时间、成本、品质时间成本品质范围没有项目管理的特征•项目总是落后，或不能达到要求•技术与处理过程没有标准•管理都是被动的，看不出价值•管理所需的资源、时间都不在计划中•项目似乎还都算“成功”，只是压力大，加班多为什么不用“项目管理”•没有规划的习惯，不愿先期投资•公司、客户文化重视“执行”，而不是“管理”•知道要管理，不知如何管理•认为项目管理只是工具，不是体系为什么不用“项目管理”•被项目管理的繁琐要求吓到•成员怕被控制，失去创造乐趣•高层怕因授权而失去控制•建立项目管理体系，成本太高项目管理•将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就–构成期望的两因素•项目应交付的成果•项目管理的方法体系项目管理的目的•项目管理的主要目的是有效运用下列资源：–人力–设备、设施–物资、金钱–资讯/技术/通讯–外界资源供应项目管理的目的•在下列条件下达到项目设定的目标 –预算内–按时–客户预期的质量–能被客户认可、接受–合乎公司管理要求–满足客户其他的期望项目管理的优势•更快地解决问题•不在项目范围外耗资源•防范未来的风险•更有效地与客户、成员、相关人士沟通，并能管理“期望”•在第一次就产出高品质的成果项目管理常见的问题•项目各有特性，管理方法不尽相同•对项目管理不了解，不愿投资于培训•不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰•上层领导没时间管项目，又不肯授权•直线层级核准，常导致项目进度落后项目管理常见的问题•项目被项目成员的部门耽搁•项目成员局限一处，公司内了解该项目管理的，并知道管理成就的只有少数•项目管理经验累积不足，传递不顺成熟的项目管理特征1.采用一套系统管理项目，贯彻使用2.建立“追求成熟的项目管理”公司文化，并传达给每位员工3.项目一开始，就决心订定有效的计划4.制定合乎现实的目标，以减少项目内容的变动成熟的项目管理特征5.明了成本管理与进度管理是密不可分的6.选择适当的项目经理7.为上层提供项目赞助者的利益讯息，而不是项目管理的细节8.加强参与，支持一线经理成熟的项目管理特征9.管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取”10.建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度11.与基层管理及所有队员分享成果12.屏除无效益的会议成熟的项目管理特征13.尽早确认问题，迅速有效解决14.定期检讨进度15.采用项目管理软件为工具，但不能以此替代规划及人际管理技巧16.正式建立所有员工培训制度，并定期检讨更新项目管理的方法体系•自行发展•外购：–瀑布式、RAD、Agile，等•外购再个性化•不论何种方法体系，都管理九大领域PMBOK项目管理五大阶段•启动–意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺•计划 （开展）–为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表•执行（实施）–协调相关人员及资源将计划逐步实行PMBOK项目管理五大阶段•控制–对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标的达成•收尾–正式总结项目、接受成果项目生命周期•依据管理控制的需要，罗列的连续的项目阶段–Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary项目阶段举例•制造业–成型–加强–制造–淘汰–审计项目阶段举例•电脑软件业–概念形成–测试概念–规划–定义、设计–实施–修改项目阶段举例•工程/建筑业–计划、收集资料–研究及基础设计–审查–细部设计–细部设计可行性确认–建造–验收与使用各阶段注意事项•每一阶段都像项目，有自己的生命周期•阶段间有品质确认把关，确保应有成果能按要求交付•确知是谁在控制生命周期•公司内应将生命周期标准化PMBOK项目管理九大领域项目管理十大步骤1.明确各种工作的定义2.制定工作计划3.工作计划管理4.外控难题管理5.范围管理项目管理十大步骤6.沟通管理7.风险管理8.文档管理9.质量管理10.规律管理项目与步骤（程序）•项目：该做的事项目：该做的事•步骤：如何做到步骤：如何做到项目的大小大小工时小型1-250小时中型251-2500小时大型2500小时以上•步骤调整因素：重要性、经验、各阶段步骤调整因素：重要性、经验、各阶段的需求。

明确各种工作的定义工作定义的好处•基于项目的定义，对于项目的目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意•可以复查项目对企业是否仍然有意义•确认资源可以及时供应•有可供参考的盈亏标准•及早与客户共同熟悉项目管理程序需要清楚定义的工作•项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的•项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等•企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义需要清楚定义的工作•项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适当继续•项目管理的程序：处理外控难题、沟通、风险、品质等程序•项目团队：所需人数、时间、技术项目的特征•项目不是例行工作•项目有定义的起始日、终止日•每个项目有其特点•有范围、预算、特定成果、特定资源等限制项目经理的素养•弹性、变通弹性、变通•主动、进取主动、进取•善于沟通善于沟通•有整合能力有整合能力•敢做决定敢做决定•能解决问题能解决问题•全盘认识全盘认识•鼓舞人心鼓舞人心•谈判协商谈判协商•解决外控难题解决外控难题•以身教导以身教导•革新开放革新开放项目经理的素养•善于规划、积极乐观、永不言败•销售大师、心理导师。

•专业知识、技术与人际关系技术的平衡项目经理•是项目综合管理的焦点•对项目成败负具体责任•献身于项目而非部门•负责部门间的协调•必须善于运用跨部门的综合计划及综合控制•PMI认为项目经理对所有的事负责项目经理的主要责任•在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果，•负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等）•作出所有必要的决定，包括变通方案或终止项目•对项目损益（盈亏）的责任项目经理的主要责任•是客户、高层、部门沟通的中心•负责与各相关部门商讨“纪律”•尽可能解决所有外控难题•建立团队鼓舞士气•为项目成员设定合理、有挑战性的目标项目经理的困扰•对跨部门成员没有权威•无权核准预算、费用•人微言轻，无法决策•政治斗争，非战之罪•为项目经理责任下定义！为项目经理责任下定义！–要知道谁有权、什么程序能有行动项目保障人的责任 •对外推展及谈判的主要人物•建立、维持与高层的关系、沟通主要问题•保障项目的资金、核准项目交付成果•对项目范围变更予否有决定权•协助项目经理进行规划、招募工作•协助项目经理找出并解决主要问题项目保障人的责任 •对项目主要活动进展保持高度了解•参加项目指导委员会•处理合约主要事项•派定项目目标优先顺序•为项目经理阐释公司政策项目保障人的困扰•有项目管理经验的项目保障人，常亲自参与细节，以致干扰其他成员工作•没有项目管理经验的项目保障人，可能有强的专门的技术或政治背景，常见树不见林为其他角色责任下定义•项目团队队员：–明白要做的工作–将分配的任务细节规划出来–在期限内，预算中完成合乎品质要求的交付任务–随时向项目经理报告外控难题、变动和质量问题–主动沟通进度和期望为其他角色责任下定义•客户：项目的直接受益人、团体•客户项目经理•部门经理•综合方案经理•项目总监、经理为其他角色责任下定义•项目相关人士•项目审查委员会•项目指导委员会•使用者、专家、顾问为项目管理的组织结构下定义•功能、部门结构–项目成员由同一部门构成，不足•纯项目结构–不同功能人员组成，重复•矩阵式结构•专业的“项目管理中心”矩阵式结构项目管理•管理结构（报告结构）复杂–项目成员必须很懂“时间管理”•很多矛盾–成员时间分配、优先顺序、政治、情绪•解决同样的问题，需要更多人、部门、资源参与•需要主动的、高超的沟通技巧维护成员矩阵式结构项目管理•在定义项目、分配资源时，取得支援部门领导书面承诺•将《项目定义书》、《工作计划》事先送达队员的部门领导•亲自与对方领导对话，确认资源会按时到达•再度提醒对方领导矩阵式结构项目管理•敏锐觉察是否有延误迹象•及时向项目保障人提出排序升级要求•必要时，按程序提出“外控难题”•即时拟订、实行应变方案，以减少影响矩阵式结构项目管理•确定单一沟通人、程序•一视同仁，重要活动不可遗漏•正确掌握项目进展，注意借口•与对方部门领导主动联系，多赞扬•工作计划、定义必须更清楚、灵活•面对现实，及早修正矩阵式结构项目成员•你不可能同时做所有老板们的事•有组织地排定优先顺序，集中火力–按期限、公司内部的重要性–与其他领导打招呼–取得部门领导支持矩阵式结构项目成员•与项目经理单独面对面会议，弄清要求及问题–减少猜测、改正时间浪费–不可因不明白而不理、不开始•与所有老板一同开会–可以组合、解决矛盾–不当传话人提高士气•授权与支持–外控、范围、政治、更改承诺、增加风险•及早参与项目重要决定•一起进餐、笑、闹、埋怨•偶尔出去一起活动，老板出钱•诚实对待员工提高士气•在外开会，要求队员每人提出赶上进度4-5对策•提供资讯，明白项目目标及地位•注意人员变动的影响•注意个人关系变动对士气的影响•不在外面批评队员提高士气•不批评竞争对手（尤其是内部的）•队员共同制定纪律•维持纪律•提高队员的技术水平•给队员个人成功及受表扬的机会•奖、惩要及时提高士气•增加工作挑战性•增加学习新技术机会•环境、设备、待遇、工作时间、方式的改进•建立对项目的共识•停止指责，定义成功、职责，转移焦点提高士气•经常与每位队员个别交流–确认队员明白任务及期限–每月至少一次–在“中性”的地点–要有准备：•记录、改进事项、期望、下次复审的时间•下次要谈的改进事项提高士气•经常与每位队员个别交流–留一半时间给队员发泄–不谈项目经理的难处，不谈公司大事–让队员多说提高士气•换项目经理–解释、保卫、指责的邮件增多–里程碑没有按时达到–越来越多的小会议–项目进度报告不清，更新不勤纪律•纪律是保障项目成功的重要条件•纪律是团队的灵魂•纪律的目的是在鼓励正当行为•对目标有益的纪律才值得推行如何建立纪律•设定实际的目标•对遵守纪律许下个人承诺•有跟踪并严格执行的纪律•强制承诺，从上到下，贯彻纪律为项目下定义的程序1.从以前相关项目的成果、客户的可行性分析、成本/利益概算等报告、邮件、等收集资料2.从项目保障人、领导那里了解核准《项目定义》的流程3.会见所有所有对项目有影响力的经理、客户，以了解他们的看法和定义为项目下定义的程序4.写出《项目定义》草稿，特别描述“读者” 而非“项目经理”的利益5.准备《项目工作计划》草稿，尽量详细6.书面记录各种各种《项目管理程序》7.将《项目定义》与《项目管理程序》发出，征求反馈、求得共识为项目下定义的程序8.根据反馈更新文档9.如时间允许，再一次送出已更新文档，征求意见，并再次依反馈更新10.依照已定义的核准程序寻求核准11.将核准的《项目定义》与《项目管理程序》发到每一位有关人员12.项目即将正式开始为项目下定义的技巧1.《项目工作计划》与《项目定义》是互补的2.将大项目分割成许多小项目•技术、环境变化，假设也跟着变化•越大、越远，越无法清楚描述•太长的延误，有失去公司支持的风险为项目下定义的技巧3.以“综合方案” （Program）的方式管理相关的小项目4.明确项目组织架构所有角色的责任为项目下定义的技巧5.规划适当行动以加速正式取得核准•必须取得项目保障人、主要参与人的书面核准•其他相关人士，可以设定期限，取得默许•明白告诉其他关切本项目人士，文件只供参考为项目下定义的技巧6.客户可能无法提供足够资料•只定义你现在所能确定的项目•剩下的由下一个项目去定义为项目的成果下定义•项目目的简介：什么、为何•范围：尽量详细•所需时间估算：包含估算方法、假设•成本估算：人工、及其他费用•完成日期估算：启始日、完成日为项目的应交付成果下定义•主要假设•主要风险•主要方法•所需核准人名单•项目管理程序项目管理程序为项目的目标下定义主要目标（Goal）•宏观描述项目想要得到的成就•可能需要很大改动才能成功•应该与企业利益结合•难测量•综合多个项目应该可以达成为项目的目标下定义一般目标（Objectives）合乎SMART•Specific-simple：简单、明确•Measurable：量化、可量•Achievable：实际可行•Reward-related：与赏罚有关•Time-bounded：与时间捆绑2。

制定工作计划制定工作计划的程序1.细读《项目定义》确实了解各项要求、条件v采用WBS（Work Breakdown Structure）将工作逐层分解：2.从大块工作着手，顺序目前不重要，可以用任何合理估算基准3.检查所有细块，试着估算有超过基准的，再分解制定工作计划的程序4.继续分解至没有任何工作细目超过估算基准5.估算所有工作细目的工作量v产生网络分析图（工作顺序图）6.在工作细目中，大致排序7.检查排序，找出逻辑关联重新排序制定工作计划的程序8.将所有活动及依存度录入软件–结束-开始：活动B开始前活动A必须结束买了硬件、安装软件；–开始-结束：活动B结束前活动A必须开始很少；连续的烟火；新产品与旧产品生命周期–开始-开始：活动B开始前活动A必须开始空中与地面攻击；–结束-结束：活动B结束前活动A必须结束客人结帐、餐厅打烊制定工作计划的程序9.录入已知日期限制10.分派资源11.就已知工作量、资源及性质条件，由软件计算项目总体时间表12.检查每人工作量，尽量将工作量平均分派13.计算项目完成日期、人工成本制定工作计划的程序14.调整各项变数，以期准时完工15.订定里程碑16.如果满意，保存这份工作计划为日后对照基础17.决定是否跟踪实际工时估算工作计划开始前：1.清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作2.找当事人、有经验的人帮忙3.找出所有的限制、条件4.用至少两种方法估算、验算估算工作量：1.越精确的估算，需要越多的工作细节2.应用估算方法做出初算3.如果确知某资源价钱，用实际数目4.单独另条加上不确定因素的缓冲时间（10-50%）估算工作量：5.单独另条加上项目管理时间（15%）6.别忘了加上间接帮手的时间7.考虑重做的时间8.将上述所有工作量相加9.太高？太低？调整。

10.将所有假设记录留底估算工作期：1.描述工作期必须加上完成目标日2.估算每日有效工时3.检查人数，注意加人与效率的衰退4.祛除假期、培训等事先可知的日子估算工作期：5.检查兼职人员时间素质6.计入延迟、等待时间7.找出所有可同时进行的工作，调用资源8.将所有假设记录留底估算人工成本：1.工作量乘钟点工钱，找出公司政策2.计入其他费用：软、硬件、出差、培训、设施、团队建设、维护（15%）、客户支持等3.将所有假设记录留底估算WBS基准：1.没有硬性标准，将工作细分至有意义的最小单位是起目的2.大型项目中，工作细目不该超过80小时，中型项目40小时，小型203.对长期将来的工作可能无法估计，分成数个连续项目，实在不行，可以大过WBS基准，但增加了风险估算WBS基准：4.将工作细分至小单位能帮助成员了解任务5.工作细目的工期不应超出项目工作报告的周期估算方法1.历史经验：最好的方法2.类比：接近的方法，包括比率计算3.专家意见：常得到行业内其他同业的资料4.专家群意见：多位专家的意见，试者找出一致性5.WBS：细目容易估算估算方法6.PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加权平均 （P+4M+O）/67.参数模型法：参照模式变动参数加以计算估算的其他考虑•分阶段估算•变动成本与固定成本•时间限制型、资源限制型•会议及管理•以范围或不准度表示•加权风险：蒙地卡罗模型估算的其他考虑•团队变动时，要复算•是否加上客户的成本、工时？•不可期望一切都会顺利•客户说你估的太高–有无我不知的因素–功能及需求可以降低吗–不确定因素降低了吗–有更多细节可以精确估算了吗估算的其他考虑•除数字外，给客户完整的估算报告–你所了解的工作内容–你的估算程序–用的方法–估算的实际工作量、工作期、成本–详细的估算资料–所有的假设–不确定因素（风险）程度、加成范围撰写项目简介1.项目简介是《项目定义书》里必要的一章2.为没时间、或不了解项目的人描述《项目工作计划》3.可以从组织、环境对项目的影响说起，序时介绍项目有关里程碑的活动4.将内容与读者的利益绑在一起撰写项目简介5.可以讨论公司其他战略对本项目的影响6.表出预算、工作量、时间、品质等的限制对本项目的影响7.指出任何会影响本项目的公司标准8.说明任何公司或行业的优秀实践对本项目的影响9.说明在许多方案中，你为何选中本方案撰写项目简介10.说明将来如何维护、客户支持，又是如何将这些考虑在项目中11.讨论其他相关的已完成、正进行或暂停的项目与本项目的关系12.指出任何新科技的应用及进展13.说明任何外界资源的需要及应用情形3。

工作计划管理工作计划管理程序1.每星期检讨《工作计划》一次2.在管理软件上更新完成的活动、成本、时间3.检查、记录该完成却未完成的活动，与责任人确认原因及对策，修正相关《工作计划》4.执行软件检查是否仍能按时完成项目工作计划管理程序5.检查有无其他原因影响进度，将更新版《工作计划》与原始版比较，检查导致不同的原因6.检查预算耗用与项目进度的关系，有无计划外的活动在进行7.检查有无其他不好的迹象：•项目早期就出现超支、进度落后•有变数在项目早期就异常，而且加大工作计划管理程序7.检查有无其他不好的迹象：•有已完成的活动还在进行•需要加班才能赶上进度•士气逐渐低落•应交付成果或服务品质下降•品管、测试、管理时间缩水交到“风险管理”程序处理工作计划管理程序8.检查项目PERT关键路径，找出任何影响关键路径的活动，迅速制定对策9.调整其他活动《工作计划》，确保项目执行遵循原有估算10.对无法遵循的估算作好修正的准备，立即与客户、保障人、领导沟通，准备应变11.每月至少一次，修正《工作计划》，给予更多细节和接近事实的估算将进度拉回正轨•更多地加班•增加关键路径资源•重新检查所有活动的依存性•检查受限于时间的活动•调换人力、资源•改进流程将进度拉回正轨•增加总体资源•改变设计，增加并行活动•严格拒绝增加、改变范围•鼓舞队员，重新振作•提高士气•缩减范围控制费用•不再支付加班费•换低成本资源•减少其他花费•改善流程•严格拒绝增加、改变范围•鼓舞队员，重新振作•启用备用预算交付任务•活动名称•说明•开始及完成的日期•估算的工时•估算的成本•应交付的成果•与其他活动的依存•其他资源的协调队员抗拒《工作计划》管理•程序笨拙，影响个人工作•怕因报告坏消息而受处罚•不认为《工作计划》管理的有效•对任何“控制”，出于自然的抗拒•程序不完整，无意义，别人不重视•项目经理自己不遵守•没有处罚或不良后果《工作计划》管理的依据•依据完成百分比管理–问“什么时候完成”•依据要求完成日管理–成本是否按小时计算•按里程碑管理–可以整体对照进度，找出问题突发任务突发任务（Action Item）：•不在规划内的、需要跟踪的工作•没有必要修改《项目定义》突发任务管理•任何队员都可提出•项目经理或指定责任人列入记录•分派给队员，简单估算工作量，同意后连同承诺完成日列入记录•如果发现需要许多工作，立即知会项目经理•在项目会议中追踪4。

外控难题管理外控难题外控难题（Issue）：•是项目管理出现的重大问题•不解决会伤害项目的进行•必须借团队及项目经理以外的力量才能解决外控难题管理1.鼓励任何对项目有关人员都可提出，包括潜在的外控难题都要书面提出2.项目经理或指定责任人列入正式记录3.分派给队员调查，提出各种解决方案对项目预算、时间表的影响，如果解决问题需要变更项目范围，关闭此案，另行提交范围管理程序外控难题管理4.将外控难题、各种解决方案、对项目预算、时间表的影响一并提交项目保障人及其他适当人，寻求解决5.记录解决方案或方向列入记录6.对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整7.透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态外控难题管理技巧•尽快处理以降低影响–项目经理或责任人必须负责寻求解决到底–难以解决常是因为难得到允许或难做取舍–延迟解决可能造成比找更好方案更大损失•根除原因，而不只解决现象•鼓励队员提出难题时，也提出个人解决建议外控难题管理技巧•按程序处理，尽早让客户参与•设法将非常大的难题分割•难题常接踵而至，如相关，先解决看似祸根的；如不相关，则先解决负面影响大的分析难题的技巧•鱼骨图分析法–以箭头画出不同类别原因–思维冲击创出许多原因–找出或投票选出最可能的原因•祸根分析法–一直问“为什么”•Pareto法–统计发生次数用以决定顺序5。

范围管理范围•描述项目疆界•定义项目将交付什么，不交付什么•大项目，范围还定义所有受影响的组织、交易、资料形态等范围管理•项目失败的两大原因：–没有作好《范围管理》没有作好《范围管理》–没有作好《项目定义》没有作好《项目定义》•就算项目经理做好了《项目定义》，难的是“把项目管成那个范围”范围管理•如果《项目定义》没作好，绝对无法作好《范围管理》•如果《项目定义》模糊，或需要再解释，客户会认为“改变”在范围内，项目经理很难拒绝•《范围管理》意在“保护”现有现有经大家同意的《项目定义》范围管理•通常项目经理认为《范围管理》就是对客户说“不”•有效的《范围管理》是让项目保障人说“不”范围管理的程序1.鼓励任何对项目有关人员书面提出可能需要的、潜在的范围变动2.项目经理列入正式《范围变动记录》3.派队员研究“调查变动所需时间”•如果所需时间会耽误原定时间表，则这调查必须先由项目保障人核准•如果项目保障人不准，则记录、结案范围管理的程序4.如果“调查变动所需时间”不超过WBS基准，且项目仍可在原定成本、工作量、工期内完成，则项目经理即可以核准5.如果项目经理不准，则呈给项目保障人审核，依第4点处理6.记录解决方案或方向列入记录7.对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整8.透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态定义范围•如果不清楚要交付什么，不知项目的界限，则根本无机会成功•范围管理是项目管理中最重要的一步•定义越多方面越好定义范围•应交付的成果与不在内的举例（企业需求、现状评估）•在内的与不在内的，各程序的主要生命周期（分析、设计、测试）•在内的与不在内的资料种类（财务、销售、员工）定义范围•在内的与不在内的资料来源或资料库（帐务、会计、薪资）•在内的与不在内的组织（人力资源部、制造商、供应商）•在内的与不在内的主要功能（决策支持、资料录入、管理报表）定义范围•项目得到资金时，必有一些定义了的目标、成果•从项目保障人处寻求资料•定义“在内的”然后从最相关的定义“不在内的”•定义受影响的、需要的、允许的。

范围管理的技巧•累积小变动，一起提出•项目经理来决定小的范围变动要求•不可用备用估算的资源来应允范围变动•适时冻结范围变动的请求•是项目保障人核准而不是客户核准范围管理的技巧•老答应客户范围变动要求并不是“注重客户”•项目保障人对说“不”通常没有问题•范围管理，人人有责，杜绝徇私•可以设立范围变动管理中心6沟通管理什么是沟通•让对方明白自己的意思•让自己明白对方的意思•确定对方明白自己，并达到自己设定的目的•确定自己明白对方，并充分明白对方设定的目的沟通的重要•沟通不良造成期望不同•产生矛盾常由于沟通不足，而非事件本身•所有项目沟通都要了解进度、状态•项目状态沟通以进度会议、进度报告为主沟通管理的程序1.进度会议：–客户应派代表出席–采用标准会议议程–是交换进度状态情报–不是解决问题的地方–每星期或两星期依次–每次不超过一小时沟通管理的程序2.进度状态报告：–每月项目经理应送进度状态报告给客户及相关人士–内容应包括财务现状3.队员应每周或每双周交项目经理状态报告4.通常星期一、二开进度会，星期五上午交状态报告沟通计划种类•公司或法律规定的：–进度状态报告–进度状态语音信箱式报告–进度状态会议–项目指导委员会会议–财务报表–政府要求的各种报表沟通计划种类•参考消息：–说明会–自由索取的项目说明资料–网上的项目说明资料沟通计划种类•市场公关式的沟通：–项目新闻信–与重要相关人士的一对一会议–路演式的说明会–比赛节目、倒数计时–庆祝活动为项目打出名声•创造项目品牌形象：–为项目取正面的响亮的名称–设计、创造一个“商标”图案–将名称、图案以纪念品方式推广–面对面、一对一的会议–午餐会、广告辞、客户答谢。

沟通管理技巧•进度状态会议要切题，讨论状态、外控难题、范围、风险•会议的重要目的是–肯定个人、团队成果–表扬特殊贡献–维护纪律–让队员互相了解现况–不是解决问题的地方掌握项目状态会议要素•有议程，事先发给参会人员•有主席、召集人•事先通知参会人员需要带到的资料或准备•只邀请有关人员•准时开始、结束掌握项目状态会议要素•主持人明确说明开会目的及期望结果•依照议程，注意时间控制，不要遗漏•有会议记录•结束前，总结所有任务分派，包括内容、负责人、期限沟通管理技巧•使用标准格式报表、标准时间表•进度状态报告，报告期间内发生的：–根据《工作计划》完成的成绩–说明该完成而未完成工作的原因–遭遇的困难、影响及对应措施–变更范围的要求、新证实的风险–其他对读者有用的资料、讯息–不要烦琐、冗长沟通管理技巧•使用附件说明细节，只发给有兴趣的人•越向高层报告，越少细节•项目经理综合队员报告，提出概要•选用最佳中介工具•创造鼓励报告真实状态的环境沟通管理技巧•使用状态指示警示符号•管理沟通就是管理期望•明定完成沟通的期限日•选造项目品牌管理期望技巧•建立共识•管理范围变动•照共识的期望交付成果•主动、防范未然的沟通–避免“意外”出现–情愿先告诉客户，不要客户先告诉你管理期望技巧•定期检讨表现•必要时，调整期望，重新建立共识•与客户一起检查，确定完成所有期望事项，协商解决不能按期作到的事项7。

风险管理风险定义•将来的条件或环境下，可能存在外控的，如果发生了，会对项目有不利影响的难题•是潜在的、将来的、尚未发生的•风险管理是防止潜在难题发生的艺术，目的是增加项目的成功率风险管理的程序1.在定义项目时，就做风险评估2.对每项风险加上发生等级•分为高、中、低•依影响的严重性及发生的可能性综合判定•发生的可能性又分极可能、可能、和不大可能风险管理的程序严重性/可能性风险等级高负面影响 / 极可能高高负面影响 / 可能高高负面影响 / 极可能中 / 低中负面影响 / 极可能中中负面影响 / 可能中 / 低中负面影响 / 不太可能低低负面影响 / 极可能低风险管理的程序3.为每一项高等级的风险，制定一个防范计划•列出防范步骤、责任人、完成日、和定期检查日•对风险的五种反应： 不理、监视、避免、转移至第三者、减低风险风险管理的程序4.为每一项中等级的风险，检讨是否需要制定一个防范计划5.为每一项低等级的风险，检讨是否该将其改成“假设”6.将防范计划内的活动列入《项目工作计划》，并密切监督风险管理的程序7.项目经理必须监督风险防范计划，确定计划被执行而且成功，如果效果不佳，应立即加上新的防范计划8.项目经理必须定期就现有状况重新评判风险，加以修正假设1.假设基本上是极低的风险2.“要求的资源会在需要时到位”是假设但3.有风险4.容易被推翻的假设应被列为风险5.低可能、负面影响的事项为假设；高可能、正面影响的，也是假设6.事项没有“不定性”，则为事实或空想风险管理•客户并不期望“零风险”•风险不可怕，是项目的天性•风险与原因及后果有别，例：–在全国各分支机构一同安装升级•全国一同安装？•有些地方不需要？不喜欢？•不能按时完成？•有些地方失败？风险管理•为“未知风险”列预算 – 5%•“已知风险”的管理费用应列入原始预算内•风险识别是全体的责任•检测风险与风险对策成本孰大风险管理风险管理失败时可用的借口：•事先准备替罪羔羊•说明自己忙于追求成果，无心之过，寻求宽恕•证明自己不是算命的，无从预测•装作轻松：“麻烦总是会发生的，没啥好愁的”风险因素•如果项目落入“高风险”群，不代表项目会失败 – 你必须有防范计划•风险因素只是参考，经验可以降低风险•个别公司应累积过去风险因素，提供给所有项目经理参考8。

文档管理 （略）9质量管理质量•质量最终有客户定义，代表交付成果与客户需求、期望的接近度•最好的、无缺点的并不代表好质量•质量管理是一种程序，是过程，是心态•质量管理是尽早发现错误、缺点以避免更大损失，生产时，不是“后”质量控制•去检测生产中交付成果是否在客户可接受的范围内的行动•是持续的努力•由全体队员及项目经理负责质量确保•关心产生交付成果的程序是否合格•与产品无直接关系•质量确保，才能较好地控制质量•项目经理、客户、第三方负责考核质量管理的程序1.制定质量管理计划，定义应交付成果的完整及正确的标准、质量控制的行动、质量确保的实施程序，证明、验证方法2.记录所有活动在《项目工作计划》内3.在执行项目中，确认所有质量控制、确保的行动都付诸实施 - 做产品查核4.累积质量有关程序、规律，做日后参考产品（应交付成果）查核1.组织适当人选参加2.定义查核阶段的完整及正确标准3.如果可能，会前先送样品给查核员4.执行查核•控制在一小时内•查核员应多问问题、关切和提建议产品《应交付成果》查核4.执行查核•情况复杂时，另会讨论，不必在此寻求共识•查核产品，不是查核人•如果生产程序或人有问题，另案讨论•记录突发任务产品（应交付成果）查核5.做结论•通过 – 合乎所有标准或虽有小瑕疵，可以改正而不需要复检•不通过 – 不合标准，无法接受，需要改正而且复检。

记录并加入《项目工作计划》追踪安排复检6.将结果与所有有关人士沟通质量管理•对事不对人•质量是习惯、信念，不是事件•质量是每个人的事质量控制技巧举例•产品《应交付成果》抽查•同僚检查 / 技术检讨 / 细则检查•重用验证过的软件•完整彻底的测试（单元、系统、整合、验收测试）•制订标准、方法体系10规律管理（略）11项目的开幕大会项目的开幕大会•项目正式开始前，已有许多活动•有关人员还未正式见面、讨论，关系甚至暧昧，人人对项目认知不同•项目经理利用开幕大会–统一步调、口径–显示上层意志、意义、支持–定义规则、建立团队项目的开幕大会大会应包含的内容：•介绍参会人员•概要介绍《项目定义》–项目目的、范围、主要“应交付成果”、成果验收标准、风险、假设、估算的工作量、预算、期限、项目成功标准项目的开幕大会•各种角色与责任、义务介绍•介绍项目准备工作进展、近期的项目展开工作时间表•对团队的期望、管理理念（规则、纪律另会讨论）•问题与解答•明确宣布项目正式开始12项目的结束项目结束的工作•项目经理应把项目结束工作在《项目工作规划》里订好结束工作包括：•评价项目成功或失败 – 按项目开始时订的标准，先自行评定，征求客户、项目保障人、相关人士的意见项目结束的工作•举行项目总结大会，全体队员、项目保障人、相关人士参加，正式宣布结论：–项目记录回顾–正确与错的事件、教训–项目及项目管理的强项与弱点–最佳、最差技术、程序项目结束的工作•转移到产品（客户）支持阶段–支持工作是持续的–知识的转移–培训支持人员，应包含在工作计划内•交出所有文档•队员考核•队伍解散队员考核考核系统通常作用不好，原因：•考核系统设计不佳，说明不清•项目经理与项目队员相处不佳•项目经理不注重管理•双方都无书面记录•没有实行目标管理队员考核•考核间隔太长•受“指标”限制，考核成了轮流坐庄•奖励办法粗糙，成为变相补贴•惩罚是政治、人情游戏•没有KPI（Key Performance Indicators）队员考核•项目的总结成绩对每一队员考核都有影响•应配合MBO、KPI才有具体标准•双向考核与360度全方位考核•考核为了进步，跟踪更重要队员考核考核系统要素：•（从MBO来）个人具体的目标、以及评判成功的标准•为达到目标，领导所需提供的协助•实际表现与目标的对照•订定下一季度的目标9、静夜四无邻，荒居旧业贫。

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2024/9/222024/9/22Sunday, September 22, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有2024/9/222024/9/222024/9/229/22/2024 8:41:34 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累2024/9/222024/9/222024/9/22Sep-2422-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美2024/9/222024/9/222024/9/22Sunday, September 22, 202413、不知香积寺，数里入云峰2024/9/222024/9/222024/9/222024/9/229/22/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏22 九月 20242024/9/222024/9/222024/9/2215、楚塞三湘接，荆门九派通九月 242024/9/222024/9/222024/9/229/22/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑2024/9/222024/9/2222 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。

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