企业衰败的5个阶段.docx

企业衰败的5个阶段 当然，征兆可能是企业衰败的开头，但并不是说，有了征兆企业就一定会衰败吉姆?科林斯，世界上最优秀的管理学家之一，《基业长青》等畅销书的作者多年来，一直致力于企业衰败方面的研究，并将企业衰败的过程总结为五个阶段 针对不同的现象，企业这时就应当首先辨别这些出现的征兆处于哪个阶段每个征兆，程度轻重通常不尽相同 第一阶段：因为成功，变得闭塞 许多企业家在总结成功经验时，常常归功于自己的聪慧才智，而忽视了还有外围环境、大势、运气等各方面的因素一旦企业家存在这样的思维，恰恰当自己变得高傲、将成功视为自己的权利、忽视最初创造成功的真正根本、并对外围环境、时势变化等不再那么感兴趣时，第一阶段的衰落就开头了 这个时候，有一些看似无关痛痒的问题开头在企业内出现，表现为：1.自认成功是应当的，不管做什么都会连续成功；2.未深究最初成功的原因，忘了连续精进成功的根本；3.只谈“哪些地方”成功，而不谈“为什么”；4.学习意愿愈来愈降低；5.低估运气在成功过程中的作用 第二阶段：自我膨胀，贪欲追求 企业家取得成功后，会想当然地将这种成功经验扩大化，领导者的野心会自我膨胀，往往会认为自己无所不能，缺乏节制。

企业也会采取一些在外界看来“看不懂”的举动：不间断进入并非真正抱有热忱的领域、采取与核心价值不全都的行动、大举投资并没有与众不同特点也不能比竞争对手做得更好的新领域、轻率发起与财务或资源实力不相称的活动、沉迷于规模、在追逐刺激的新冒险时忽视核心业务、将组织主要目的视为增进个人成功这个时候的征兆会表现为：1.不断追求成长，以为规模大就是伟大；2.未经缜密思索，盲目跳动；3.在重要位置上，“对”的人愈来愈少；4.官僚气息破坏纪律文化，员工想到的是“工作”，而非“责任”；5.为接班问题苦恼；6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重 第三阶段：漠视风险，淡化危机 当公司进入第三衰落阶段时，内部警告信号开头增加，尽管外表状况仍旧能好到为烦人的数据开脱，或是示意困难只是“临时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“没犯什么根本性错误”在这一阶段，领导者们忽视消极数据、强调积极数据，对模棱两可的数据则给出正面倾向当权者开头责备外部因素造成阻碍而不是担当责任布满活力、基于事实绽开的争论，渐渐削减或者一起消逝权力越来越独断，企业内部的人感觉越来越无所适从 这个时候，你会发觉：1.老板通常看好不看坏，扩大正面消息，低估负面数据；2.没有经验，却下大赌注在大胆的目标上；3.依据模棱两可的数据做决策；4.将衰退的过错，归咎于外部因素；5.过度组织重整，企业内部动荡；6.领导人高傲、疏离。

第四阶段：急于获救，盲目抓狂 第三阶段累积的危急和风险恶化后，就会将公司置于可见的急剧衰落中此时，领导者如何反应是特别重要的，是毫无目标地寻求快速获救？还是回到最初成就卓越的纪律上？而大多数领导者选择的是前者，通常病急乱投医，将挽救的期望放在富于感召力却不切实际的领导者、大胆却未经验证的战略、激进的变革、戏剧化的文化革命、对一鸣惊人产品的期望、能转变游玩规则的并购或是其他任何华而不实的解决之道上 恰恰，处于这一阶段，公司的恐惊和狂乱举动会加速企业的死亡许多领导者在事后往往声称：“我们努力了，也试过了所能想到的一切，不能责备我们没有尝试事实上，衰落晚期公司高层冷静和清醒的头脑、以及有重点的改进是特别重要的 这时，你会发觉企业一刻都未得安静：1.大动作频频，推出像并购、新策略或新科技等特效药，急着求突破；2.重用魅力型领导人，就像抓住救星；3.惊慌急躁；4.激进变革领导人不断用“新计划”、“新文化”等空泛口号“激励”员工；5.过多宣传，在还没有结果之前，急着推销将来愿景；6.下猛药初期见效，但效果不长久；7.遗忘核心价值，组织变成只是工作、赚钱的地方，员工不再相信他们有战胜究竟的能力8.财务能力明显下降。

第五阶段：衰败已定，寿终正寝 公司在第四阶段停留得越久，一再寻求华而不实的救赎，就越可能螺旋下降得越快在第五阶段，领导者基本放弃了挽救的期望，他们开头选择出售公司、或者寻求被别人并购等手段到了这个地步，企业基本上宣告终止 - 4 -。