智能驾驶设备公司经营管理分析【参考】.docx

泓域/智能驾驶设备公司经营管理分析智能驾驶设备公司经营管理分析目录第一章 公司简介 3一、 基本信息 3二、 公司简介 3三、 公司主要财务数据 4第二章 经营管理分析 5一、 薪酬设计的程序 5二、 薪酬及薪酬管理的概念 10三、 人力资源的特点 11四、 人力资源管理的主要内容 13五、 头脑风暴法 14六、 德尔菲法 16七、 决策的重要性 18八、 决策的特征 19第三章 项目基本情况 22一、 项目承办单位 22二、 项目实施的可行性 23三、 项目建设选址 24四、 建筑物建设规模 24五、 项目总投资及资金构成 25六、 资金筹措方案 25七、 项目预期经济效益规划目标 25八、 项目建设进度规划 26第四章 风险防范 28一、 项目风险分析 28二、 项目风险对策 30第五章 组织架构分析 32一、 人力资源配置 32二、 员工技能培训 32第六章 SWOT分析说明 35一、 优势分析（S） 35二、 劣势分析（W） 36三、 机会分析（O） 37四、 威胁分析（T） 37第七章 发展规划 41一、 公司发展规划 41二、 保障措施 45第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：姚xx3、注册资本：930万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-4-277、营业期限：2013-4-27至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。

公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献 三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2759.052207.242069.29负债总额845.79676.63634.34股东权益合计1913.261530.611434.94表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入9438.937551.147079.20营业利润2289.541831.631717.15利润总额2021.641617.311516.23净利润1516.231182.661091.69归属于母公司所有者的净利润1516.231182.661091.69第二章 经营管理分析一、 薪酬设计的程序薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：1、第一步：职位分析职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书2、第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题它有两个目的：是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当管理者与当专家的等级差异问题比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，两者各有所长大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大3、第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋势分析等只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性4、第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平影响公司薪酬水平的因素有多种从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。

它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品做支撑因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难5、第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬不同的公司有不同的报酬观有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列人“公司宪法”中新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。

职位工资是一个区间，而不是一个点企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资、需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估每一种评估都需要一套程序和办法。

所以说，薪酬体系设计是一个系统工程不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等6、第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算目前，大多数企业是财务部门在做此测算我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定二、 薪酬及薪酬管理的概念1、薪酬的概念现阶段，我国企业薪酬管理中存在的首要问题就是对薪酬的概念界定含混不清一方面，人们往往把薪酬等同于工资，这使得本可以成为激励因子的部分薪酬项目，游离于管理者的视线之外；另一方面，人们对于薪酬构成要素的理解歧义，也造成了实际工作中的管理难题。

从薪酬的来源一般分为内在薪酬和外在薪酬内在薪酬，是员工从企业生产劳动和职务过程本身所获得的利益这种薪酬，往往被人们排除在薪酬框架之外但是从激励的角度来看，内在薪酬、特别是直接内在薪酬是比外在薪酬更为重要的薪酬变量和激励因子内在直接薪酬，是指富有意义的职务性质带来的好处内在间接薪酬，主要是指优越便利的职务条件带来的好处外在薪酬，是指员工从生产劳动和职务之外所获得的货币或非货币性报酬这是人们通常所关注的薪酬类型，在激励中所起的作用就是所谓的“物质刺激”根据是否以货币发放，分为外在直接薪酬和外在间接薪酬2、薪酬管理的概念所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善三、 人力资源的特点1、两重性人力资源同时具有生产性和消费性2、再生性人力资源也存在消耗与磨损问题生理的磨损与消耗主要靠身体休息、饮食营养和新人力资源补充来实现再生；心理磨损与消耗主要靠良好的个人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业制度和优秀的企业文化，来使其恢复和再生；能力磨损与消耗主要靠个人终生学习、在职培训和建立学习型组织来使其再生。

3、社会性作为个体，个人与个人、个人与群体和团队、个人与组织、个人与企业制度、个人与企业文化等都会有相互作用和相互影响；作为整体，人力资源与组织、民族、国家等紧密联系在一起4、能动性这是人力资源区别于其他资源的最根本所在这种能动性主要表现在：是人的自我强化，即人通过学习能提高自身的素质和能。