中级经济师人力框架.pdf

第一章组织激励第一节需要、动机与激励第二节激励理论第三节激励理论在实践中的应用需要与动机激励及其类型需要需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要 动机动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要 动机动机 3 3 要素要素: : （1）决定人行为的方向方向，即选择做出什么行为； （2）努力努力的水平，即行为的努力程度； （3）坚持坚持的水平，即遇到阻碍时 付出多大努力坚持自己的行为（努力坚持方向）（努力坚持方向） 内内源性动机: 人做某种行为是因为行为本身行为本身，因为这种行为可以带来成就感成就感，或者个体认为这种行为是有价值行为是有价值的 外外源性动机:人为了获得物质或社会报酬获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果为了行为的结果，而不是行为本身关关 键】键】动机内外两分类动机内外两分类★★ 区别区别：： （1）内源性动机内源性动机：员工看重工作本身工作本身，诸如诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会； （2）外源性动机外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿报偿，诸如诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

激励是指通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程 类型类型: :（1）从激励内容内容的角度：物质激励、精神激励； （2）从激励作用作用的角度：正向激励、负向激励； （3）从激励对象对象的角度：他人 激励、自我激励双因素理论（赫茨伯格）ERG 理论 （奥尔德佛）1.内容（（2 2 因素因素））★① 激励激励因 素(具备满意， 缺失没有满意缺失没有满意)： 成就感、别人的认可、工作本 身、 责任和晋升等因素 ② 保保 健健因素（具备没有不满具备没有不满，缺失 不满）：组织政策、监督方式、 人际关系、工作环境和工资等 因素 2.双因素理论与马斯洛的需要 层次理论联系与区别：①需求 层次理论针对：人类的需求和 动机②双因素理论：针对满足 这些需要的目标或诱因③双因 素理论中保健因素：相当于需 要层次理论中的低级需要④双 因素理论中激励因素：相当于 需要层次理论中的高级需要 3.在管理上应用：①让员工满 意和防止员工不满是两回事两回事② 实践应用 （做法） ： 工作丰富化工作丰富化 的管理措施目标管理参与管理★★1.基本核心：强调通过群体共同共同 参与参与制定具体具体的、可行可行的而且能 够客观衡量客观衡量的目标。

2.2. 实施实施★：可以自上而下自上而下设定目 标，也包括自下而上自下而上过程 3.3.目标管理四要素目标管理四要素★： （1）目标 具体具体化“要求明确、具体的描述 预期的结果 ” （2）参与参与决策“设 计目标的所有群体共同制定目 标，而非上级单方面制定 ” （3） 限期限期完成“规定目标完成的时间 期限，以及每一阶段任务完成的 期限 ” （4）绩效反馈反馈“不断给予 员工关于目标实现程度或接近目 标程度的反馈，使其了解和掌握 进度，及时的自我督促和矫正， 最好达到目标 ” 【关键】【关键】目标双目标双 向，具体参与限期需反馈向，具体参与限期需反馈 4.效果评价：目标管理是相当流 行的管理技术，目标管理的实施 效果有时候并不符合并不符合管理者的期 望不过，很多问题往往不在目 标管理本身，而在于其他因素1.概念：参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权下属人员实际分享上级的决策权不但可以发挥员工的专长，提高兴趣，而且可 以促进沟通， 利于决策执行 也是促进团队建设的重要手段之一 尤其受到年轻一代和高学历员工的重视 2.2.参与形式参与形式★：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与咨询委员会、参与政策制定小组、 参与新员工甄选等。

3.3.管理者将权力与员工分享的理由管理者将权力与员工分享的理由★：①工作十分复杂复杂时，员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所 贡献②工作任务相互依赖程度高相互依赖程度高，倾听意见，彼此协商，双方都能致力推行③可以使参与者对做出的 决定有认同感有认同感、有利于决策执行④可以提供内在奖赏内在奖赏，使工作有趣、有意义 4.4.推行参与管理必须符合的条件推行参与管理必须符合的条件★：①在行动前，要有充裕的时间时间来进行参与； ②员工参与的问题必须与其自身利益利益相关；③员工必须具有参与的能力能力，如智力、知识技术、沟通技巧等 ④参与不不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁威胁；⑤组织文化组织文化必须支持支持员工参与此外，还考虑员工对考虑员工对 参与的需要参与的需要 【关键】【关键】参与理由要复杂依赖，有认同得奖赏参与条件需时间利益，能力文化，还得不威胁参与理由要复杂依赖，有认同得奖赏参与条件需时间利益，能力文化，还得不威胁 5.5. 质量监督小组质量监督小组：： （1）一种常见常见的参与管理模式； （2）通常由 8-10 位员工及一名督导员组成，小组成员 定期集会，比如通常每周一次，占用工作时间讨论质量难题，分析原因提出解决方案并进行监督实施。

对 于小组提出的建议，管理层有最终决定权作为小组成员的前提条件：必须具备分析和解决质量问题的能 力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略 6.参与管理的具体应用： （1）它符合双因素理论双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承 担责任和参与决策的机会 （2）从 ERGERG 理论理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长 以及自尊的需要 （3）美国参与管理较为落后，原因是各级管理人员反对与经理人分享权力，在观念上与 许多美国人的权威性格和阶层意识相冲突 （4） 越是居于高位的经理， 越不容易接受参与管理的领导风格需 要 层 次 理 论（马斯洛）1.五种类型：人类需要的强度并不都是相等强度并不都是相等. . 【关键】【关键】吃全爱，才尊重我自己吃全爱，才尊重我自己 生理生理需要：食物、水、睡眠等 安全安全需要：身体安全（脱离危险的工作环境） 、经济安全（不解雇的承诺、舒适的退休计划） 归属和爱归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如例如获得友好和谐的同事 尊重尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等） 、外在尊重（地位、认同、受重视等） 。

自我实现自我实现需要：包括包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要 2.2.主要观点主要观点★ ① 需要层次理论认为人均有均有这五种需要， 只是在不同的时期不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度强烈程度 不同不同而已 ② 未满足的需要未满足的需要是行为的主要的激励源主要的激励源，已获得基本满足已获得基本满足的需要不再不再具有激励作用具有激励作用 ③ 这五种需要层级越来越高越来越高， 当低层次的需要被合理地满足后， 个体才会追求高层次的需要 ④ 这五种需要可大致分为两大类：前三个前三个层次为基本需求基本需求，后两个后两个层次为高级需求高级需求，前三者 的满足主要靠外部条件或因素靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素靠内在因素 3.3.在管理上的应用在管理上的应用★ ① 管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施② 管理 者需要考虑每个员工的特殊特殊需要 ③ 组织用于满足低低层次需要的投入效益是递减递减的 4.评价（局限性） ① 不十分可靠和准确： 5 种层次的需求并不严格呈阶梯关系② 较呆板和不灵活③ 不完全 适用于复杂多变的实际环境1.内容（（3 3 需要）需要） 马斯洛的需求理论的修正。

他认为人有三种核心需要：人有三种核心需要：生存需要生存需要、、 关系需要、成长需要关系需要、成长需要★ 2.奥尔德佛与马斯洛理论关系 生存需要=全部生理需要+部分安全需要 关系需要=部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要 成长需要=部分尊严需要+全部自我实现需要 3.3.独特之处独特之处 各种需要可以同时同时具有激励作用具有激励作用 提出： ““挫折挫折- -退化退化””观点观点，，即高层次需要不能得到满足即高层次需要不能得到满足，，对满足低对满足低 层次需要的欲望就会加强层次需要的欲望就会加强★ 4.评价：具有变通性变通性，尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个 体需要的差异.三 重 需 要 理 论（麦克里兰）★★【关键】【关键】人要有成就有权力有亲和注意和人要有成就有权力有亲和注意和 ERGERG 理论区理论区 分成就需要成就需要（追求优越感的驱动力，或者参照某种标 准去追求成就感、寻求成功的欲望特点：选择适度风适度风 险险；有较强的责任感强的责任感；喜欢能够得到及时的反馈及时的反馈） 、权力权力 需要需要（促使别人顺从自己意志的欲望特点：全力需要 高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对别人“发号施令” ， 十分重视争取地位和影响力；一个人在组织中的地位越 高，其权利需要也越强，越希望得到更高的职位） 、亲和亲和 需要需要（寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

特点：在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被 人影响，因而在组织中充当被管理者的角色；但在管理 上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序） 在管理上应用：实施激励时，需要考虑员工这三种需要 的强烈程度公平理论 （亚· 当斯）1 1、、观点观点★员工倾向于将自己的自己的产出与投入的比率比率与他人他人（成为对 照者）的产出与投入的比率比率相比较，来进行公平判断 （1）投入投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时 间和努力、创造力、工作绩效 （2 2）产出）产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全 （3）员工比较的是：对投入、产出的自我知觉自我知觉，而非非投入、产出 的客观衡量结果 2.比较角度比较角度★ （1）纵向纵向比较（组织内自我比较 + 组织外自我比较）适合人群： 薪资水准、教育水平比较低低的员工 （2）横向横向比较（组织内他人比较+ 组织外他人比较）适合人群： 薪资水准、教育水平比较高高、视野较为开阔开阔，依据的信息比较全全 面面的员工 3.恢复公平的方法恢复公平的方法（（4 4 改改 1 1 辞辞）） ★（1）改变自己的投入或产出（2） 改变对照者的投入或产出（3）改变对投入或产出的知觉 （4）改变参照对象（5）辞职【关键】【关键】公平纵横比，不行就公平纵横比，不行就 4 4 改改 1 1 辞。

辞 4.在管理上的应用 （1）根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员 工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感 （2） 应经常注意了解员工的公平感注意区分注意区分期望理论（弗鲁姆）★★人们之所以采取采取某种行动， 如努力工作，是因为他觉得这种 行为行为可以在一定概率上达到某种结果达到某种结果， 并且这种结果可以带带 来来他认为重要的报酬报酬 1.1.观点观点★ 动机是三种因素的产物效价效价××期望期望××工具工具= =动机动机 ① 效价效价:个体对所获报酬的偏好强度， 是对个体得到报酬报酬的的 愿望的数量愿望的数量表示例如：如果一名员工强烈希望得到升职， 这种升职需要就对他有高效价 ② 期望期望:员工对工作工作努力能够完成任务的信念强度努力能够完成任务的信念强度例如： 员工觉得自己努力工作获得晋升的可能性为 60% ③ 工具工具:员工对一旦完成一旦完成任务任务就可以获得就可以获得报酬报酬的信念的信念如 果报酬是以绩效数据为基础的，工具的估计值就会高； 报酬 决策是模糊的，工具的估计值就会低 2．特色: 强调情景性情景性,认为没有一个单一原则可用来解释每一个人的 动机。

只有员工重视奖赏， 知道达标的可能性和知道怎样做 才能达到目标时， 以及达到目的和获得奖赏之间有明确清楚 的联系，员工才会有高的动机，愿意付出努力 3.管理上应用 产生最强动机的组合是（三高三高）。