李健熙第一主义更进一步说明.ppt

組織行為報告 李建熙的第一主義,,三星之簡介,三星歷史可追溯至1938年李秉喆先生創立的三星商會，當時是以銷售水果以及乾魚貨為主的貿易公司1950年轉為收集廢鐵以及進口砂糖、肥料等事業，因經營有成，之後事業版圖擴大成立三星集團，1969年，李秉喆在兒子李健熙的建議下納入電子產業，向日本三洋電機學習技術而創立三星電子三星之簡介,1993年李健熙不甘人後，面對在國際上『只能給別人繫鞋帶』的嘲諷，以變求進地發起『新經營』改革1993年六月起，三星集團為提高事業結構的機能性，就開始進行非主力事業的整頓工作從那時候開始三星從原先一般消費者印象中的製糖、紡織等消費性生產企業，轉型為以電子、重工業與工程，以及化學等事業為三大核心企業三星之組織變革,一、第一次變革：『第二創業』 1. 時間：1988~1993年 2. 背景因素：維持50年的舊思維─『三星病』，若不改變，三星將會倒閉三星之組織變革,(1) 技術開發水準低 (2) 職員工作態度散漫、管理者目光短淺 (3) 傳下來的指示得不到執行，只會做表面文章 (4) 秘書室集權管理使組織效率差 (5) 人事調派不符效益 (6) 李健熙就職以來，雖然銷售額每年都增長，但利潤卻變化不大。

變革內容、策略,產業重組 自律經營觀 人事改組行動,三星之組織再變革,二、第二次變革：『新經營』 1. 時間：1993~1998年 2. 背景因素： 1.外部因素： 三星產品在國外倍受冷落，在國外消費者的眼中三星產品是品質低的便宜貨，不禁心情沉重 2.內部因素： (1) 缺乏營運重心和綜效 (2) 技術不足，品質不合格產品多，存貨堆積如山,再變革內容、策略,經過三星著名的68天『馬拉松會議』後，李健熙提出『新經營宣言』：除了自己的老婆以外，全都要更新 ─ 以品質為主的改變才能存活再變革內容、策略,1. 喚起危機意識 2. 定期召開世界第一的產品與三星產品的比較評論會議3. 透過改革教材使改革擴散 4. 上下班時間『七‧四制』的『一石五鳥』效果 5. 三星守則,再變革內容、策略,6. 100%重品質不重數量 7. 產業結構的高級化 8. 學習(日本)如何國際化 9. 『將產品合格率控制在日本公司水準之上，保證世界最高品質的質量優先經營』宣言 10. 五項品質管制方案,第三次變革,第三次變革：『金融危機下重生』 1. 時間：1998~今年 2. 背景因素：(外部因素) 1997年的亞洲金融危機，三星負債高達17兆韓元，瀕臨倒閉，面對外匯危機，以及面對對沖基金的惡意股票收購，恐將喪失經營權的危機，他們不得不進行一連串事業縮編、出售、重組加上裁員，以及重新檢視自己的核心競爭力，調整公司的整體戰略。

第三次變革內容/策略,1. 構造調整委員會 2. 事業縮編 3. 財務緊縮方案 4. 重整人力 5. 設立風險企業 6. 保住經營權,回顧三星『新經營』,1. 李健熙的領導能力 2. 第一主義的CEO 3. 結構調整部：作戰指揮中心 4. 除了妻子，一切換新：改變才能存活的理念 5. 每年五百億韓元人才教育：韓國最大的『人力庫』 6. 25%到60%的基本職薪：以能力與實力作為評判標準回顧三星『新經營』,7. 徹底消滅舞弊：錢、精英以及舞弊監察8. 多樣化的事業組合：『數位聚合』時代最適合的條件 9. 品牌形象的升級：先見、先手、先制、先占的策略 10. 營業額8%的研究與開發(R&D)：智慧財產權是企業的最高資產11. 對關係企業的扶助與鞭策：同伴互助合作的經營學12. 周密的資訊管理：找尋絕佳投資時機的能力回顧三星『新經營』,13. 徹底的庫存管理：庫存百害而無一利 14. 沒有工會的雙贏：一流三星的無限能源 15. 無派系主義：排除學緣、地緣、人緣關係 16. 脫胎換骨的全球化經營：按地域別開發不同的典型 17. 頂尖的策略性夥伴：與世界最強的第一企業相互合作，以成為新的第一。

18. 全方位廣宣：塑造三星電子的尖端技術形象。