汽车线束有限公司六西格玛推进案例分析.doc

某汽车线束有限公司六西格玛黑带项目报告降低开线工序质量损失`2005年6月整理公司简介某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，要紧客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等公司已通过QS9000、VDA6.1质量治理体系、ISO14001环境治理体系、OHSAS18001职业健康安全治理体认证，目前正在推行ISO/ TS16949质量体系认证团队名称: 潜海队（潜入海底，查找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不一致现象较普遍，装配极不方便，尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时，专门难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等但因电线有柔性，还牵强能够安装，尽管没有造成客户正式投诉，但阻碍了客户对公司的中意程度项目选择:汽车行业零部件价格每年都以一定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实在公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，通过咨询公司和金亭公司领导的论证与评价之后，正式批准立项线束制造要紧过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%以上，设备占全过程80%以上。

开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63 σ水平，改进空间不大而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线白费、端子损耗、电线尾和端子尾等等也确实是要在整个开线工序中查找并设法降低劣质成本第一时期：项目界定（1） DMAIC项目书工作表（DMAIC Project Charter Worksheet）项目名称( Project Title):降低开线工序劣质成本项目领导(Project Leader): 王绍斌团队成员(Team Members):孙泽良、陈曦、郁彩英、管拂晓、沈斌、黄霞君经营情况(Business Case):公司要紧客户上海大众，每年以５％速度要求供应商降低产品价格，成本能否降低将决定公司进展前景，同样的品质，价格低将直接阻碍市场份额和客户中意程度问题/机会陈(Problem/Opportunity Statement)流入客户不合格品率专门低，但前工程开线工序工程内不合格品率,同其它工序相比仍然占专门高比例，2002年因开线不良而报废或返工损失达7万圆，因电线长短不一（要紧是电线偏长）致造成白费达20多万圆人民币。

目标陈述(Goal Statement):降低开线工序质量损失20万元以上1.开线工序工程内不合格品率由目前728PPM降到550PPM，降低质量损失5万元2.降低电线白费15万元3.降低工序内其他损失项目范围(Project Scope)前工程中开线工序，从发料员送电线——按线卡开电线——转交端子压着相关方/股东(Stakeholders)生产部/工程部/技术开部/质保部/财务部预期打算目标日期 (Targer Date)实际日期(Actual Date)评 审(Review)开始日期2003-5-52003-5-5界定2003-6-202003-7-15测量2003-7-102003-7-17分析2003-8-102003-8-17改进8月20-9月302003-9-15操纵8月20-10月152003-11-15完成日期10月302003-12（2） 项目“股东”分析(Project Stakeholder Analysis)股东 (Stakeholder)项目关系(Relationship)联络/关联是被结果阻碍能够阻碍结果有用的专家意见供应物资部门决定权利有规律提供引起团队重视用需要的信息阐述其它 (描述)生产部√√技术开发部√√工程部√质保部√√财务部√√√仓务部√√物流部√√采购部√√销售部√（3） 确定项目范围：为了在无边无际大海查找质量损失，我们必须确定项目范围，因此小组对开线工序进行了详细的流程分析：图1 开线工序工艺详细流程图接收排期人员预备领料设备点检确认物料AB分工艺卡（线卡、压着卡）机器参数设定首件加工首件确认批量加工模具设备调整中间检查批量加工最终检查半制品/结束YNYNYNYN项目小组成员，采纳头脑风暴，分析每一步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1 生产调配不合理；1.2 排期变动太多造成材料白费；1.3 排期变更太多，造成人员加班 1.4 排产不准确，造成半成品呆滞或报废损失工序2：分工艺卡（线卡、压着卡）2.1 工艺不完善2.2 开发变更错误工序3：领料3.1 端子盘脱落3.2 电线来料错误（标识、线色）3.3 端子方向绕反3.4 欠料3.5 物料来料不良/线色不符多芯线剥皮不行剥，造成作业速度慢，报废3.6 来料不良，错料换料，时刻耗费，3.7 领料不准确，物料积压，占用资金3.8 待料3.9 材料损失工序4：确认物料4.1 来料烂线工序5：人员预备5.1 人员培训不到位 5.2 出现不良后，人员再次培训5.3 技术人员、操作人员经验不足5.4 人员流失5.5 再次培训5.6 人员流失大5.7 职员睡眠不足，阻碍正常作业5.8 宿舍太热，同一宿舍也有三班翻班5.9 排期变更太多，造成人员加班5.10 工培训不到位，无法判定不良品5.11 人员流失5.12 人员流失（新职员上岗能率降低，不良品增多，增加检查人员）工序6：设备点检6.1 设备故障6.2 职员缺勤机器空缺6.3 测量端子电线时停机（要求每50PCS测量一次）6.4 设备故障工序7：机器参数设定7.1 违反作业手册7.2 电线长度偏长造成白费工序8：首件加工8.1 违反作业手册8.2 未作好“三对比”导致用错端子（客户投诉）工序9：首件确认9.1 变更错误9.2 计量器具损坏9.3 作业过程中识不不良时待确认等9.4 来料不良增加作业员检查时刻9.5 由于各种缘故造成职员疏忽，看错线卡，开错线9.6 作业员未作好“三对比”工作，造成批量不良 9.7 检验员对特许使用的产品推断不熟练9.8 检具的鉴定用期9.9 自动侦察出的电线损失较大工序10：模具设备调整10.1 模具调试10.2 模具不良引起的调机白费，工时等待10.3 模具不稳定，造成检查端子时刻加长10.4 模具、设备不稳定 10.5 模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良 10.6 每一批产品增加检查频率10.7 调试模具时，电线、端子的损耗工序11：批量加工11.1 批量不良11.2 作业工具不保养，损坏（开线钳、剪刀等） 11.3 批量不良造成的白费 11.4 批量不良 11.5 流入后工程零星不良，造成后工程停机 11.6 未作好“三对比”导致用错端子（客户投诉）工序12：中间检查12.1 批量不良 12.2 来料不良增加作业员检查时刻 12.3 不良在不 阻碍功能的情况下，不需要报废。

工序13：最终检查13.1 批量不良 13.2 来料不良增加作业员检查时刻工序14：半制品/结束流程分析汇总:以上团队成员提出63项质量损失科目，多数差不多上重复，经合并和归类，确定了12个科目，假如都同时改进可能得不偿失，也没有必要，因此小组人员借助FMEA工具，找出具有高风险的质量损失科目作为项目的关注点表3 质量损失要紧科目序号劣 质 成 本 项 目RPN风险数类型是否考虑1来料烂线2批量不良 3人员流失4计量器具损坏5职员缺勤机器空缺6模具调试7欠料等8测量端子电线时停机（要求每50PCS测量一次）9电线长度偏长造成白费10排期变更太多，造成人员加班11检具的鉴定用期12自动侦测时的电线损失较大表4 要紧质量损失科目潜在失效模式及后果分析 过程 功 能潜在的失效模式潜在的失效后果严峻程度数S潜在的失效缘故/ 机理频度数0现行工艺操纵预防现行工艺操纵探测不易探测度数D风险顺序数RPN1来料不良1.报废电线 2.不良流出7漏检/材料质量不行2IQC检验 2322批量不良1.白费，增加成本2.流入客户造成投诉7未能作好三对比 5QA检查　　　41403人员流失阻碍产品 质量6部分职员积极性差5培训41204计量器具损坏1.阻碍测量系统准确性 2.多购买量具61.未能作好点检2.使用不小心6点检千分尺41445职员缺勤，机器空缺阻碍生产效率4未事先请假5规范考勤制度，执行请假手续2406模具调试1.耽搁时刻 2.白费材料61.调机水平6培训2727欠料阻碍生产效率71.系统未能及时反应6安全库存31268测量端子时停机1.阻碍生产效率71.生产工艺不合理6三人二机31269刚开始开线侦测电线白费电线等材料白费4设备本身性能造成6合理安排生产，减少换模37210排期变更，职员加班职员易疲劳4客户订单不稳定6及时与客户沟通37211检具检定周期短1.阻碍测量系统准确性 2.多购买量具41.保证产品质量4作好鉴定打算23212。