第五讲危机管理.ppt

第五讲危机管理School of Economics & Management,Tongji University2相关案例资料相关案例资料•三株事件；三株事件；•东芝笔记本电脑事件；东芝笔记本电脑事件；•爱多破产；爱多破产；•微软垄断；微软垄断；•巴林银行；巴林银行；•PPA事件；事件；•可口可乐在可口可乐在19992000年年5月一年内遭受月一年内遭受8次危机，次危机，企业越是知名度高，遭企业越是知名度高，遭受危机的可能性越大受危机的可能性越大School of Economics & Management,Tongji University3什么是危机？什么是危机？(概念界定概念界定)•“指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境境”；；•“指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动影响的事件或活动”；；•“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这种事件及后果可能对组织及其员重大事件，这种事件及后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产、声誉等造成巨大损害；工、产品、服务、资产、声誉等造成巨大损害；”•“事态已经发展到无法控制的程度。

事态已经发展到无法控制的程度典型的典型的情况是失去控制或很快将要失去控制情况是失去控制或很快将要失去控制School of Economics & Management,Tongji University4危机情境危机情境•对人员和资源的威胁对人员和资源的威胁/失控失控/对人员、资源和组对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响织造成可见和不可见的影响•从管理的角度来看，危机之所以是危机，主要从管理的角度来看，危机之所以是危机，主要是因为：是因为：–危机反应时间有限危机反应时间有限–必须马上作出决策必须马上作出决策–信息不可靠或不完备信息不可靠或不完备–应对危机所需的人力、设备无法得到满足应对危机所需的人力、设备无法得到满足School of Economics & Management,Tongji University5常见的危机常见的危机•自然灾害；蓄意破坏；突发事件；商务自然灾害；蓄意破坏；突发事件；商务变动；恐怖活动；疾病传播；环境恶化变动；恐怖活动；疾病传播；环境恶化……School of Economics & Management,Tongji University6重要的危机往往不是天灾人祸重要的危机往往不是天灾人祸•据调查，企业内潜在危机的排序为：据调查，企业内潜在危机的排序为：–工作中的暴力事件（工作中的暴力事件（55%）；）；–诈骗诈骗35%–产品损坏与索赔产品损坏与索赔34%–CEO的接任更替的接任更替28%–被接管被接管20%School of Economics & Management,Tongji University7最有可能发生的危机最有可能发生的危机•企业诉讼企业诉讼•环境污染环境污染•产品缺陷或质量问题产品缺陷或质量问题•恶意收购恶意收购•高级管理人员死亡高级管理人员死亡•挖走高级管理人员挖走高级管理人员•裁员裁员•丢失主要客户丢失主要客户•政府调查或罚款政府调查或罚款•计算机系统崩溃计算机系统崩溃•行业纠纷行业纠纷•欺诈行为欺诈行为•负面影响的媒体报道负面影响的媒体报道•破坏性的传闻破坏性的传闻•技术上的失误技术上的失误•工作事故工作事故•有不满情绪的现任或前有不满情绪的现任或前任员工引发的暴力威胁任员工引发的暴力威胁行为行为School of Economics & Management,Tongji University8危机可能会造成的影响危机可能会造成的影响•声誉受到明显损害声誉受到明显损害•损害企业的信用以及对企业的信任与信心损害企业的信用以及对企业的信任与信心•员工忠诚度下降员工忠诚度下降•销售下降销售下降•使危机造成的损失最小化的必要成本使危机造成的损失最小化的必要成本•高层人事变动高层人事变动School of Economics & Management,Tongji University9危机管理的范畴危机管理的范畴•危机管理包括对危机事前、事中和事后危机管理包括对危机事前、事中和事后所有方面的管理。

所有方面的管理•传统的危机管理着重强调对危机反应的传统的危机管理着重强调对危机反应的管理，而不重视危机的前因后果管理，而不重视危机的前因后果School of Economics & Management,Tongji University10传统的危机管理传统的危机管理School of Economics & Management,Tongji University11基于风险管理的危机管理基于风险管理的危机管理把风险管理看作危机管理的起点强调风险管理（排除风险、缩减风把风险管理看作危机管理的起点强调风险管理（排除风险、缩减风险、风险初始管理、风险影响管理）意味着危机的排除及缩减和事故险、风险初始管理、风险影响管理）意味着危机的排除及缩减和事故管理并重管理并重School of Economics & Management,Tongji University12危机分类危机分类•突发性的，急诊；突发性的，急诊；•渐变性的，保健；渐变性的，保健；•由量变到质变由量变到质变School of Economics & Management,Tongji University13危机处理原则危机处理原则•化解危机，而不一定是要证明自己是正确的。

化解危机，而不一定是要证明自己是正确的–1997年起，三株和湖南常德消费者打了一场长达两年起，三株和湖南常德消费者打了一场长达两年的官司，三株胜了但销售额从近年的官司，三株胜了但销售额从近80亿直线下降；亿直线下降；•每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子发现、培育以便收获这个潜在的成功的种子发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓成功机会，就是危机管理的精髓–尼克松对尼克松对“水门事件水门事件”的极力掩盖所引发的危机，的极力掩盖所引发的危机，要大于其一开始的违法行为所造成的危机要大于其一开始的违法行为所造成的危机School of Economics & Management,Tongji University14危机管理过程危机管理过程(六个阶段六个阶段)•危机事项的避免危机事项的避免•危机管理的准备危机管理的准备•危机发生的确认危机发生的确认•危机情境的控制危机情境的控制•危机问题的解决危机问题的解决•危机管理的总结危机管理的总结School of Economics & Management,Tongji University15危机事项的避免危机事项的避免•预防预防•沪东重机公司将危机管理贯彻到日常工作中去：沪东重机公司将危机管理贯彻到日常工作中去：在周末进行大规模的培训，而不是选择在正常在周末进行大规模的培训，而不是选择在正常的生产时间。

的生产时间School of Economics & Management,Tongji University16危机管理的准备危机管理的准备•演练演练•预警系统：预警系统：*（（预警失灵的原因）预警失灵的原因）•建立危机处理中心建立危机处理中心•制订应急计划制订应急计划**（阻力）（阻力）School of Economics & Management,Tongji University17*预警失灵的原因预警失灵的原因•对错误情况已习以为常；对错误情况已习以为常；•因对错误信息作出反应而受到处罚；因对错误信息作出反应而受到处罚；•识别出非正常状况时的信号，但仍等待识别出非正常状况时的信号，但仍等待更多的消息来证实；更多的消息来证实；•认为他们要先察看，觉察危情，才行动；认为他们要先察看，觉察危情，才行动；•看别人在做什么看别人在做什么 转回转回School of Economics & Management,Tongji University18**执行风险管理计划的阻力执行风险管理计划的阻力•对我有什么好处的惯性思维；对我有什么好处的惯性思维；•缺乏高级管理层的支持；缺乏高级管理层的支持；•“危机不会发生在这儿危机不会发生在这儿”或或“危机不会危机不会在我任期内发生在我任期内发生”的态度；的态度； School of Economics & Management,Tongji University19危机发生的确认危机发生的确认•即使是毫无经验的化学系学生警告你说：即使是毫无经验的化学系学生警告你说：“当当你闻到无味的气体时，那很可能就是你闻到无味的气体时，那很可能就是CO”，你，你也应当注意其中正确的方面。

也应当注意其中正确的方面•公司有时会将问题归错类，将注意力集中在技公司有时会将问题归错类，将注意力集中在技术方面，而忽视了术方面，而忽视了“公众的感觉往往是引起危公众的感觉往往是引起危机的根源机的根源•你是相信你看到的事，还是我告诉你的事？你是相信你看到的事，还是我告诉你的事？•询问负责防止出问题的人员是否出了问题，就询问负责防止出问题的人员是否出了问题，就像请兔子送莴苣一样，不会有结果像请兔子送莴苣一样，不会有结果School of Economics & Management,Tongji University20危机情境的控制危机情境的控制•根据具体情况确定工作的优先次序，停止大量损失；根据具体情况确定工作的优先次序，停止大量损失；•迅速向危机发生的现场派出高级负责人（通常为迅速向危机发生的现场派出高级负责人（通常为CEO）尽管CEO对情况的细节的了解没有本地管理对情况的细节的了解没有本地管理层多，但他的出现传达两个信息：我很关注，我也很层多，但他的出现传达两个信息：我很关注，我也很负责；负责；•让一群工作投入的职员专职从事危机的控制工作，让让一群工作投入的职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，即在其他人继续公司的正常经营工作，即在CEO领导的危领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一道理小组之间，应当建立一道“防火墙防火墙”；；•指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。

由他主讲School of Economics & Management,Tongji University21危机问题的解决危机问题的解决•速度是关键速度是关键School of Economics & Management,Tongji University22危机管理的总结危机管理的总结•总结经验教训总结经验教训School of Economics & Management,Tongji University23将媒体管理纳入计划将媒体管理纳入计划——与媒体互动的总体原则与媒体互动的总体原则•控制媒体的活动范围，（宣布新闻纪律）；控制媒体的活动范围，（宣布新闻纪律）；•拟订好维护被采访人或企业利益的答复；拟订好维护被采访人或企业利益的答复；•在接受口头采访时，要在在接受口头采访时，要在10~30秒内简短明了秒内简短明了地阐明重要立场；地阐明重要立场；•接受采访时要表现得坦率、诚实，要谈论具体接受采访时要表现得坦率、诚实，要谈论具体“事实事实”而非想当然的看法；而非想当然的看法；•对问题保持冷静，以个人而不要以代言人的身对问题保持冷静，以个人而不要以代言人的身份发言；份发言；•采访中应采取乐于助人、实事求是、不予谴责、采访中应采取乐于助人、实事求是、不予谴责、避免与新闻人员冲突的立场。

避免与新闻人员冲突的立场School of Economics & Management,Tongji University24“四不要四不要”•不要说不要说“无可奉告无可奉告”，因为这种回答隐藏了信，因为这种回答隐藏了信息；息；•不要臆测对于问题的回答含糊其词不要臆测对于问题的回答含糊其词——“假假如如……”或或“我认为我认为……”都会给采访者带来恶都会给采访者带来恶劣影响而自食其果劣影响而自食其果•不要责备单位和人员任何把过错归结于他人、不要责备单位和人员任何把过错归结于他人、群体或企业的做法都会招致他们的敌意群体或企业的做法都会招致他们的敌意•不要同媒体发生冲突不要同媒体发生冲突School of Economics & Management,Tongji University25避免使用的用语避免使用的用语•无可奉告！无可奉告！•我无法忍受！我无法忍受！•你不懂！你不懂！•你错了！你错了！•媒体胡扯！媒体胡扯！。