变革时期分公司经营管理之综合篇.ppt

《《变革时期分公司经营管理之综合篇变革时期分公司经营管理之综合篇》》机构业务组织认识机构业务组织认识内部运行关系的变化分总业务思想和行为转变要求当前重点工作机构行政长官和机构行政长官和运营商业务负责人运营商业务负责人分支机构业务功能群办事处基础业务单元分支机构负责人分支机构负责人运营商业务区域专业支撑平台事业一部办事处事业二部办事处事业三部办事处事业四部办事处“分支机构平台”组织•公司品牌事业部背景下，运营商业务实际上也相对独立成为一个单独的业务运作实体，尤其分支机构驻地实际上是“四个小事业部+运营商业务组织”构成的“4+1”业务实体•在分支机构层面，事业部的任务和运营商组织的销售任务是相对独立的“分支机构平台”组织•“1”这个运营商业务实体承担着将近（超过）一半的销量任务；这个组织需要打造成有能力的、有效率的队伍才可能承担此重任•分支机构运营商组织从形式上做了强化，公司最强的中坚干部群体——分总成为真正意义的运营商业务实际运作重点责任人从以下指标可以看得很清楚：指标  类别）指标内容一、财务类指标 (60%)1、运营商销售额计划达成率 2、运营商渠道销量达成率3、运营商终端销量达成率4、运营商回款计划达成率二、管理类指标（30%）5、运营商关系维护6、公共平台的组织管理7、事业部分支机构的服务与支持工作8、运营商代销产品库存周转天数 三、专项类指标（10%）重大专项工作推进四、战略类指标运营商业务市场 份额排名（任职资格）五、否决类指标五、否决类指标重大事故重大事故机构业务组织认识内部运作关系的变化内部运作关系的变化分总业务思想和行为转变要求当前重点工作分公司运营商业务组织的运作变化分支机构负责人分支机构负责人运营商部区域专业支撑平台销售经理/主任市场经理/主任区域经理业务代表•分支机构运营商业务组织承担着移动和联通全面一体化运作的业务；•对于集采分销的平台省份，运营业务组织承担着集采省包产品的全渠道销售工作；•运营商业务组织中的市场管理已经单列，职能要迅速到位和强化；•分支机构运营商业务组织除了销售（市场）经理和助理外，其他任何一个岗位都必须是承担直接销售任务的，都必须能够直接创造销售绩效。

运营商业务对接关系示意总部领导总部领导运营商业务部门产品和销售管理市场推广与支持事业？部产品部市场部销管部分支机构负责人分支机构负责人运营商业务区域事业？部办事处•先是总部运营商业先是总部运营商业务部与事业部之间务部与事业部之间的任务分割和资源的任务分割和资源（预算）切割；然（预算）切割；然后是总部运营商业后是总部运营商业务部门与分支机构务部门与分支机构运营商业务部门之运营商业务部门之间的对接；间的对接；•注意：注意：重要的变化重要的变化是在未来的业务驱是在未来的业务驱动和资源沟通上，动和资源沟通上，是总部运营商业务是总部运营商业务组织和分支机构运组织和分支机构运营商业务组织之间营商业务组织之间的对接；不是分支的对接；不是分支机构运营商业务组机构运营商业务组织对接分支机构或织对接分支机构或者总部事业部；者总部事业部；机构业务组织认识内部运行关系的变化分总业务思想和行为转变要求分总业务思想和行为转变要求当前重点工作分总的转型与运营商过往工作背景•现在分总多数对于从事运营商业务还需要“转型”，需要从以前的管理、兼顾转变到直接参与，在自身转型的同时要承担整个队伍“转型和强化”的责任•公司的运营商业务长期以来处于“少数人养多数人”、“游牧和打猎”局面，急需调整到“全员劳作，游驻结合”的状态。

•运营商工作在一线一直没有完整的、系统的、常态的作业规范，每个岗位对自身的职责和使命认知需要接受教育和践行•多数人员不能够主动出击去完成销售责任，关系基础薄弱；需要快速实现关系突破和行为突破业绩实现机会获取关系信息方案合作者支持厂家平台基础管理营业厅促销员基地地市运营商绩效实现关键要素分析运营商绩效实现关键要素分析营业厅促销员基地地市三个运营商业务特色的作业能力，这三个能力是获取运营商业务机会关键两个必须整合的资源，这两个资源影响着入围的机会和销售资源的规划，整合他们的能力可以弥补我们的不足和放大机会三个基础建设工作，运营商客户相对单一，建立基地地市相当于抓住重点客户；营业厅终端管理和促销员有效应用是我们从事分销业务的专长和基本能力，在运营商渠道做好这些基础工作可以增强项目活动期间有效作业时间和扩大OUT机会，防止委托代销大量库存风险•实现“全员劳作，游驻结合”运营商销量才能够更稳定，确保可以不间断收获；•除了公开活动入围，积极获取诸如：市场费用采购、礼品采购、集客采购、其他各种计量采购；•每个人都有责任片区的良好关系基础，都可以制造销售机会；•消除运营商业务组织中的“销量收集人员”，每个人都是直接销售人员；•基地地市能够保持稳定的机会提供，可以解决销售困难；“游牧和打猎”到“全员劳作，游驻结合”之路机构业务组织认识内部运行关系的变化分总业务思想和行为转变要求当前重点工作当前重点工作•固本行动计划—实现关系突破和基地地市拓展•内部运营理顺—理顺责权利关系，流程简单清晰高效，任务到人，评价到位，激励有效•重点产品的销售—MT810\8910\1220\P1000\XT300•集采分销收尾—前期获利安全落袋与尾货快速处理•新一轮集采分销—模式的影响和关注，机会的获取当前重点项目工作“1、3、6”项目方案介绍•￿固本行动￿之“1、3、6计划”，从5月份--10月份实现分总自身对运营商工作的转型成功、关系突破，实现内部运作的顺畅，改变少数人养多数人的局面，按照个人关系突破和销售份额的竞争地位评价最终成果。

阶阶阶阶段段段段时间时间时间时间区间区间区间区间期间特别工作期间特别工作期间特别工作期间特别工作检核评估检核评估检核评估检核评估要点要点要点要点检核标准检核标准检核标准检核标准和方式和方式和方式和方式“1”5月份1、了解辖区省份移动和联通的年度策略，结合所经营机构承担公司的年度目标，制定工作规划报告2、抓紧熟悉核心关系3、布置内部运营商业务关键岗位半年成长计划，可参照自己的“1、3、6”计划，要更加务实和绩效导向1、报告内容2、报告及时性3、团队成长计划开始落地1、由评审小组主要领导查阅计划2、工作规划报告和团队成长计划备案“3”5月份-7月份1、抓紧拜访省级核心关系岗位和3-5个基地地市核心关系，实现部分重点关系突破2、亲自谈成某些项目3、分公司内部分工、任务承担、考核评价到位落地1、关系突破程度2、竞争力排名3、内部运作规范1、客观数据评估2、关系抽查3、部分人员述职抽检4、文件和信息备案“6”5月份-10月份1、运营商核心关系全部达到熟悉程度2、移动和联通重点地市级省级核心关系分别不低于3人，省级关系突破突破分别不低于3人3、亲自参与并谈成不低于两个项目，内部运营商业务团队关键岗位半数以上任职达标。

1、个人关系突破2、辖区竞争力3、内部运作规范4、骨干人员任职达标和绩效达标情况1、全面述职2、公司领导期间现场关系抽检3、述职现场关系抽检和业务演示4、期间对骨干成员述职和绩效抽查谢谢。