平衡计分卡应用案例之光明乳业.docx

〔平衡计分卡)平衡计分卡应用案例之光明乳业平衡计分卡应用案例：光明乳业光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务于近几年中不断地增 长企业的规模和运营效益也不断的提高面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何治理和评价治理团队的重要性之前，决策层制定了利用运营业绩指标来治理和掌握治理团队，且确定了其他业绩指标，且和治理团队签定了业绩合同可是，治理的效果受到壹定的影响，特别是决策层感到自己制定的指标缺乏壹定的内于联系，考核指标不能够和其职责相匹配；另壹方面，自己设计这样的体系要消耗治理层大量的时间和精力因此，决策层打算聘请外部的询问公司帮助制定绩效考核体系以下是笔者和光明乳业负责此次绩效治理改进工程的人力资源总监张大瑞先生所作的壹次对话，从中能够具体了解光明乳业成功实施绩效治理的阅历问:公司于制定绩效治理体系是以什么为切入点的？答：于这次绩效治理体系优化的工程中，于询问公司的帮助下， 我们引入了战略性的绩效治理体系——平衡计分卡平衡计分卡的设立是为了于公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最正确组合且掌握流程风险和引导员工行为以求实现公司战 略因此，这次我们于制定绩效治理体系时是以企业战略为切入点。

而我们原先虽然有自己的明确的进展战略，但且没有制定相应的考核指标，或者是指标且没有和战略相匹配因此设计指标时，我们首先对公司的战略目标和进展方向等重进展理解、分析和归纳基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素而治理人员普遍反映通过战略导出的绩效指标比以前更能表达公司和事业部进展的方向问：于设计绩效指标的过程中你们承受了哪些设计原则？答：正如前所说，于绩效指标设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那么绩效指标也应依据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定以平衡记分卡的思想作为绩效指标体系建立的根底，指标不仅包括财务面的结果性指标，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指标同时，指标体系中针对前期诊断工作中觉察需解决的重要问题设计了相应指标如觉察财务部门财务分析的工作做得不够，而这个工作对企业很重要，就对关联的财务人员设立了财务分析治理方案数量和提交准时性的指标职能部门的指标我们尽可能选择该部门能直接影响的指标，如取消了原来对人力资源部门考核不行控的销售额和净利润的指标不同指标对壹个岗位来讲，其重要度是不壹样的，这就是所谓指标的权重。

相对而言，上级较下级的财务性指标的权重高壹些、非财务性指标的权重低壹些；较面对市场的岗位〔如销售经理等〕 相对内部治理的岗位〔如人事经理等〕的财务性指标的权重高壹些、非财务性指标的权重低壹些基于之上这些原则设计出来的绩效指标，各级治理人员普遍认为比以前更合理，于签订绩效合同时，削减了争议，格外顺当问：当壹套指标体系设计好以后，你们如何来评价绩效指标是否完善呢？答：绩效指标体系的评价从三个方面来进展，即对指标构造完备性、指标内容完整性和指标操作可行性三方面进展核查构造完备性主要考察指标是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，是否和实现企业战略所需的关键成功要素相对应，对岗位的考核指标是否和该岗位的职责和权限相对应，是否对岗位重复考核，或者是否遗漏考核；内容完整性主要考察指标是否有明确的名称、具体的计算方法， 是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值？操作可行性主要考察指标是否具有可评价性，支持数据是否具有可猎取性，数据来源是否具有牢靠性，目标值是否具有可实现性问：绩效指标设定好以后，是否能够于执行过程中进展调整？答：这壹直是困扰我们的问题为了维护指标的严峻性，原则上来讲，不考虑进展所谓的年中指标调整。

只有于壹些特别状况下， 当市场上发生了行业性的不行抗因素，而且这个影响对整个行业来讲是长期的，能够相应地调整关联指标的目标值但于做这项调整工作时要格外慎重，处理不好，简洁引发其他相像岗位的意见问：依据你们的阅历，企业于做绩效评估的过程中应当留意什么？答：绩效评估确实是壹个相当关键的环节，而且是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的壹个环节从绩效评估的步骤来讲， 主要有以下工作： a、收集且审核有关绩效数据； b、对每壹个KPI 于绩效合同上进展打分且可写下注解也可由你的下属先做自我评估；c、和你的下属进展壹次正式的沟通，且作必要的解释和争论如你的下属有异议，可赐予他壹定时间去核实绩效数据如有偏差之处应订正； d、和你的下属争论哪些领域是需要提高和改善的；e、和你的下属争论其个人技能提高及职业成长的需求；f、和你的下属达成共识而于绩效评估过程中应当留意： a、评估应针对预先制定的 KPI及其标准进展，而不是和其他人或部门的评估结果相比； b、阶段性的评估和沟通应于壹年内屡次进展； c、绩效考核的数据应定期收集；d、相像的岗位应有可比较的绩效标准和评分，如： 不同部门的秘书〔见表七〕问：作为壹个主管，除了为下属设定和评估绩效指标以外，仍能够做哪些工作？答：固然，指标的设定且不只是为了年底的评估有据可依。

作为壹个主管，更应当于日常工作中对下属给以支持，帮助下属完成指标，这就是所谓的绩效支持工作以前我们且没有意识到有哪些工作能够做，其实绩效支持工作能够包括很多内容，如：实践中指导，实践时机，力量，学问的培训，供给有效工具，工作环境，团队气氛，授权和下放工作，制定个人进展打算，信息共享， 处理冲突和冲突等问：其实有很多企业也于实施类似的考核，以此作为年终奖发放的依据，是不是绩效评估的结果仍能够作为其他工作的依据？ 答：确实，绩效评估的结果不仅能够用于年终奖发放工作，仍有其他的工作能够做，这就是绩效结果治理的工作壹般来讲，绩效评估结果能够作为奖金发放、年度加薪、员工晋升、员工培训、聘用和否、职业进展规划和企业/部门明年目标设定的依据问：于绩效治理实施过程中，是不是主要由人力资源部门来进展？其他部门该扮演什么样的角色？答：以前人们壹直认为绩效治理是人力资源部门的事情，但实际上于实施绩效治理的过程中，人力资源部只是作为变革治理者来推动实施工作的进展，而企业的总经理是绩效治理体系的源动力和带头人，各职能部门负责人是主角，财务部是数据供给商 问：中国很多企业当下正处于快速进展的阶段，组织构造和人员时有调整，壹些根底数据也相当不完整，业务流程仍不尽完善， 那于实施平衡计分卡时应当留意些什么呢？答：确实，中国经济目前正处于高速进展的阶段，就像我们公司壹样，很多企业的治理仍是处于逐步完善的过程之中，根底数据不完整，业务流程不完善，组织构造和人员时常变动。

但我们不行能等到治理完善以后，才去承受更先进的治理方法而且，实施平衡计分卡的过程既是帮助企业完善治理的过程，也是帮助企业觉察问题的过程于这次工程过程中，我们就对很多业务流程和组织架构不合理的地方进展了调整另外，平衡计分卡的实施本身也需要不断完善，企业需要于实施的过程中积存阅历和教 训，找到符合企业自身特点的绩效指标，使目标值的设定更趋合理总之，以平衡记分卡为核心的绩效治理体系是：推动变革的工具， 企业进步的衡量尺度，主管的治理手段，是对员工的投资。