【绩效管理课件】 绩效辅导.ppt

Header text,海尔集团人力资源保密文件,*,绩效,绩效的意义,绩效是一个持续,的过程，贵在坚持！,绩效,评估,绩效管理流程,目标,设定,回顾,,结果,运用,目 录,绩效实施技巧,2,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,绩效概述,1,16.1.1,什么是绩效,绩效就是管理者与员工,共同跟踪绩效结果,，通过,持续不断的沟通,，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标主要职能：,1.,提供建议,2.,给予指导,3.,提供支持,4.,赋予信心,5.,提升胜任能力,关键行为：,1.,制定绩效目标,2.,有效沟通,3.,激励员工,4.,记录绩效,5.,提供反馈,6.,诊断绩效问题,7.,开发员工,绩效与绩效管理,目标设定：,设定工作目标,制定考核指标,签订个人事业承诺（,PBC,）,回顾：,即时性绩效,月度业务目标回顾,季度,/,年度中期绩效回顾,结果运用,：,岗位变更,培养发展,薪酬调整,奖金发放,绩效评估,：,季度业绩评估,年度综合绩效评估,评估结果沟通,绩效,评估,绩效管理流程,目标,设定,回顾,,结果,运用,16.1.2,绩效的对象,绩效的对象是管理者的直接下属，包含：,进步神速者,表现进步者,未尽全力者,表现退步者,评价结果为,C,、,D,的员工,新员工,针对员工经验、能力的不同，应选择不同的方式和周期。

16.1.3,绩效的渠道,绩效辅,导渠道,正式,渠道,非正式,渠道,书面报告,:,内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制例会,:,提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷一对一面谈：,讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系工作之中经常性肯定、鼓励、指导,,/,电子邮件,/,网络通讯,简短的碰头会,经常走动式地同员工聊天,工作之余的各种交流活动,16.1.4,绩效效果的影响因素,主管的个人态度,主管的沟通技巧,员工自我评估能力,员工的事业倾向,/,心理成熟度,双方对目标设定的了解,双方的互信程度,成功,/,成就的定义、共识与满意度,目 录,绩效实施技巧,2,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,绩效概述,1,16.2.1,绩效三环节,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,1,.,选择并确定合适的绩效方式、时间、地点,2,.,正式,通知被者,3,.,收集相关信息，,预测可能出现的问题及相应的处理方法,1.,关注执行情况,2.,提供员工所需要资源支持和相关培训,1.,与被者讨论，共同找出问题所在,2.,制订具体有效的行动计划,Jack,是,您部属,中的佼佼者，,在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效结果都是,“,A,”,。

然而最近您发现他的工作热忱消退，业绩开始下滑作为主管，您准备和他进行一次面谈案例讨论：,Jack,的绩效,问题：,1.,您要做哪些准备工作？步骤是什么？,2.,小组讨论后与大家分享时间：,5Mins,16.2.2,绩效的准备,获取对象的相关信息,选择绩效的形式,确定合适的面谈时机和环境,保持良好心态,提前通知员工,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,建立绩效表现备忘录的目的在于：,有助于诊断员工的绩效，找出问题,提供绩效评估的事实依据,协助员工解决问题，提高绩效,绩效表现备忘录内容一般包括：,员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果,员工的自我反馈与评价,他人重要评语：用户、上级、同事的反馈,员工职业生涯规划及发展进度,其他证明文件,绩效表现备忘录,比较常用的形式有,：,NOTES,平台上的个人日志,WONDOWS,中的记事本,随身笔记本、小手册,办公桌上摆放的小卡片,桌面日历本,其他方式,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：,是否组织中缺乏标准化的操作程序,是否许多员工都存在同样的绩效问题,员工是否对工作目标不明确,员工对他的工作完成情况是否清楚,员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务,员工是否为这项工作受到过专门的培训,绩效诊断,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,阶段性回顾,绩效的时机,管理者应该根据需要，针对员工经验、能力,随时,向员工提供反馈指导,。

对新员工、,PBC,结果为,C,与,D,的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次沟通每一次绩效都要安排充足的时间，避免中途被打断基于事件,/,任务,/,项目的,绩效,对业绩不佳员工的即时,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,一对一沟通的环境,安静，避免干扰因素,明亮,恰当的座位,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,绩效的心态准备,站在公平对等的立场,关心员工职业发展,预估员工可能的反应及相应的处理办法,控制自我情绪,当对自己的能力产生怀疑时，请及时向您的经理或,HRP,征求建议,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,目 录,绩效实施技巧,2,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,绩效概述,1,09,年一季度评估结束了，,Tom,在季度评估中被评价为,D,直线经理通知了,Tom,，,Tom,当时对结果并无异议次月，在人力资源部统计双,D,人员淘汰时，,Tom,收到了人力资源部双,D,的通知Tom,认为直线经理的的评价有误，进行申诉，要求对其结果进行更正经了解，,Tom,在去年四季度时即被评价为,D,，当时直线经理与其进行沟通时，,Tom,虽然在面谈表上签字，但是写了不同意的意见，而直线经理也未进行后续沟通后虽经多次沟通，,Tom,仍拒绝承认自己为双,D,人员。

讨论：,Tom,的绩效,问题：,1,、,Tom,是否应为双,D,人员？,2,、直线经理在此次中存在哪些问题？,时间：,15Mins,未尽全力者,表现退步者,进步神速者,表现进步者,,办法,提供更多工作及,表现机会,适时给予正面鼓励及培训,给予更多授权及承担适当风险,协助制定长期职业生涯规划,增加与上级联系的机会,适时公开肯定成就,了解员工长处及主要改善事项,适时回馈员工，提供必要教导与培训,强调期中检讨,增加更多工作,相关任务,教导如何有效利用资源,尝试了解员工未尽全力的背景和原因,发掘过去成功之处或兴趣所在,尝试调整工作内容以符合个人需求,随时回馈，鼓励小成就,以非传统方式协助员工解决阶段性问题,发掘问题,增加期中审视与回馈,提供更多,咨询与教导,注意员工行为,定期与上级沟通，报告进度与计划,16.2.3,针对性的绩效方法,GROW,模型,G,OAL,目标,期望的成果是什么,R,EALITY,现实,挖掘真相,澄清,理解,O,PTIONS,选择,探寻备选方案,征寻建议,W,ILL,意愿,阐明行动计划,设立衡量标准,规定分工角色,建立自我责任,提高自我认知,建立自我责任,绩效沟通步骤,沟通步骤,沟通要点,好的开始,建立良好的沟通氛围；,说明此次沟通的目的。

倾听并使员工积极参与,所定工作目标进展如何？,哪些方面进行得好？,哪些方面需要进一步改善和提高？,描述员工行为,描述具体的行为，避免概括性的结论和推论；,解释行为对绩效目标产生的影响给予积极的反馈,真诚、具体地表扬员工；,嘉奖员工表现积极的行为指出员工需要改进的方面，达成共识,沟通确认员工需改善的工作内容；,为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；,与员工达成共识以鼓励结束谈话,-,以鼓励的话语结束谈话,形成书面记录,记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,绩效沟通技巧,开放式询问,积极的肢体语言,聆听回馈,赞赏与批评,建议可行方案,面对强烈情绪,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,开放式询问,使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快Why?,为什么？,When?,什么时候？,What?,什么？,Who?,谁？,Where?,什么地方？,How?,怎么？,开放式询问举例：,为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？,你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？,在这些方法中，你倾向于哪一种？,我们之间需要如何沟通跟进？,有什么样的里程碑,？,现在情况怎样？发生了什么？,你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,应该：,浅坐、身体前倾,目光交流,微笑的表情,点头、附和,及时记录,积极的肢体语言,避免：,坐的太近或太远,翘起二郎腿或来回抖动大腿,双臂交叉或,将手搂在头后,打哈欠、伸懒腰,手指不停拨弄物品,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,聆听与回馈,聆听：,专注地倾听、设身处地的感受,听取真实讯息、了解弦外之音,总结、复述、确认,表达个人感受,记录笔记,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,回馈：,针对具体的工作事项进行回馈,保持客观、冷静的态度,避免离题或谈及历史,避免谈及其他人员,避免进行人身攻击,赞赏与批评,赞赏：,赞赏员工的优点,说明员工在表现上的细节,表达表现所带来的结果和影响,真诚的传达对贡献的认可,寻找机会当众赞赏,批评：,内容要具体、对事不对人,分寸要恰当、态度要平和,要掌握最佳时机,根据被批评者的反应掌握批评火候,以褒奖的言辞结束批评,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,建议可行方案,只提供各种可行方案，不代做决定,多提供可行方案，不下断言,以最简单、最普通语言叙述可行方案,以当事者角度提供可行方案,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,BEST,描述行为,表达后果,征求意见,着眼未来,Hamburger,Approach,表扬特定的成就，给予真心的鼓励,提出需要改进的特定的行为表现,最后以肯定和支持结束,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,掌握,2,个方法,面对强烈的情绪,尽量让对方发言，不要打断,心平气和，自我克制,克制自己的情绪，不要强力自我辩护,针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,绩效记录,在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。

这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,每人准备一个案例,每三个人为一组，轮流担任员工、主管与观察者，进行角色扮演担当员工者，以自己的案例提出与主管面谈，观察者记载面谈过程与内容每次面谈时间为,10-15,分钟，观察者与员工回馈时间约为,5,分钟完毕后，记录重要事项与心得，作为分享资料角色扮演游戏,注意事项,真诚与开放是成功的,基本态度,倾听与教导是绩效的,重要技能,随时抓住沟通机会，善用不同的方式,不要忽视记录员工的工作表现,关注那些通过员工能解决改进的事,管理者不要逃避责任,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,目 录,绩效实施技巧,2,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,绩效概述,1,有效的包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查：,提供员工所需要的培训及,资源支持,定期跟踪员工的工作完成情况，适当调整行动计划,及时认可出色的表现，对不足之处提出改进意见,持续地寻找需要进一步进行的工作,16.2.4,绩效追踪,绩效准备,绩效沟通,绩效追踪,。