中国人寿北京分公司团体健康保险战略成本管理.doc

中国人寿北京分公司团体健康保险战略成本管理中国人寿北京分公司团体健康保险战略成本管理第 3 章中国人寿北京市分公司健康保险成本 管理现状 3.1 中国人寿北京分公司基本情况介绍 中国人寿保险股份有限公司是中国最大的人寿保险公司，总部位于北京，注 册资本 282.65 亿元人民币中国人寿北京分公司是中国人寿在北京寿险市场的 分支机构，2012 年团险渠道实现保费收入 14.69 亿元，个险渠道实现保费收入 18.17 亿元，中介渠道实现保费收入 21.69 亿元,中国人寿北京分公司在保障人民 生活和身体健康、保障首都经济运行和社会稳定等方面发挥了重要作用 中国人寿北京市分公司销售网络广泛，下辖各区县的 850 个代办网点和 22 个客户服务部，拥有 400 多名高级寿险管理人员以及一支强大的专业个人寿险代 理人队伍，中国人寿北京分公司的业务范围包括团体健康保险、团体人身保险、 人身意外伤害、各种专项养老金保险等 2012 年，公司共为 139 万市民提供了个人寿险保障，为 7.7 万家大中型企业 提供了员工人身意外、企业养老、医疗保障等团体寿险服务全年处理各种赔付、 给付近 27 万人次，金额达到 6.36 亿元。

在保障人民生活和身体健康、首都经济 和社会稳定等方面发挥了重要作用 在业务快速健康发展的同时，公司品牌形象持续提升2012 年，公司荣获 北京市东城区政府颁发的“2013 年-2014 年度东城区绿卡企业” ；在《新京报》 、 新浪网等多家知名媒体组织的“金保单”2012 北京保险行业年度评选活动中，公 司荣获“北京保险行业最受喜爱保险企业”和“北京保险行业综合实力十强”两项 大奖；在《信报》与搜狐理财联合主办的“2012 金融业服务创新大赛”颁奖典礼 上，公司荣获“年度最具影响力金融机构” 以下结合实际情况，分析该公司在实 施团体健康保险业务方面应采取的战略成本管理的策略 3.2 中国人寿北分公司团体健康保险成本管理的历程 中国人寿北分公司健康险的发展可以分为以下几个阶段：19 发展期：2001 年至 2003 年北分公司大力拓展补充医疗保险客户，保费迅猛 攀升，由于企业员工对可报销项目的不了解以及保费的高速增长，赔付率都低于 50%，在不计成本的前提下取得了非常好的经营效益 困惑期：2004 年至 2005 年，由于前几年补充医疗保险的高利润，价格越收 越低，中国人寿北分公司对于存在的风险和潜在问题认识不足，以及风险管控能 力和力度较弱，2005 年团体健康保险业务简单赔付率高达 163%。

团险渠道生存 和发展也因此受到严重影响，渠道需要依靠公司补贴，员工收入大幅下降比如, 在 2004 年,保费总收入 1.762 亿元,而用于赔款和开发市场直接成本和间接成本就 达到了 2 亿余元,总收入减去总成本,税前亏损 3000 万元 调整期：2006 年至 2008 年，在经历补充医疗保险业务的全面亏损后，国寿 北分在进行反思后，加强成本管控措施，理性发展业务，承保价格有所回升，对 大型客户的承保也比较理性2005 年，分公司组织人力对前几年承保的客户进 行了多维度的具体分析，在此基础上，调整了成本管理体系，淘汰北京工商银行 等 15 家赔付率居高不下的大型国有企业客户，总承保客户数也从 1200 多家减少 到 800 余家经过三年的努力，从根本扭转了被动局面，成功实现团体健康保险 业务经营扭亏为盈，提升了经营效益，稳定了队伍到 2008 年末，团体健康保 险简单赔付率也从最高时的 163%下降到 83%，创费水平提高到 3855 万元再发展期：2009 年至 2010 年，国寿北分健康保险业务实现扭亏为盈后，国 寿北分无合理的成本管理控措施，从 2009 年开始，价格战又开始抬头，加上社 会医疗费用的连年增长，业务赔付率又迅速提高，2009 年度团体健康保险赔付 率都在 90%以上，我公司 2009 年度承保的 920 张保单，总体保单赔付率为 99%， 再调整期：2011 年至今，公司审时度势进行调整，主动放弃高赔付业务（如 美使馆） ，同时保费规模从 2011 年的 2.4 亿锐减至 1.2 亿，在扭亏为盈的情况下 市场份额下降近 10 个百分点，目前部分管理者迫于考核的压力，对成本的管理 有所松懈，近期我公司对部分以往赔付水平很高的业务又在积极谈判，而且保费 的价格甚至低于前几年的价格。

从以上团体健康保险的发展可以看出，中国人寿北分公司在团体健康保险的 发展上尚未形成以战略成本为导向的业务发展模式，多年来要么只抓赔付率，要 么只抓业务规模，顾此失彼已经成为业务发展的常态，从长远看来,会严重阻碍 20 到中国人寿北分公司团体健康保险业务发展的后劲,且难以形成持续长久的战略 竞争优势优质业务比重偏低 3.3 中国人寿北分公司团体健康保险成本管理存在的问题 3.3.1 成本管理观念守旧 国寿北分部分管理者成本观念守旧,他们浅显的认为成本管理就是控制业务 发展的所谓看得见的“硬成本” ，成本管理范围还只仅限于业务开展耗费的活动, 成本管理的模式单一,只以事后的核算核对为主,做一些简单的分析后，草草了事 因为认识浅显，观念守旧，不愿接受战略成本管理理念系统的学习，所以严重影 响了企业战略成本管理工作的正常开展 3.3.2 成本核算方法不当，浪费较大 成本计算方法不恰当，业务开展时所进行的各种原始记录与管理成本费用等 一一对应的成本核算工作做的不够精确，所用的方法不科学，以至于在实际操作 中，成本损失时有发生，造成较大浪费因为成本管理手段准确性不高,所以成 本管理信息提供的及时性受到了严重影响。

从而干扰了成本管理决策的正确性 3.3.3 战略成本管理意识模糊，成本管理缺乏精细化 中国人寿北分公司有一个很突出的问题就是战略管理成本的观念意识薄弱， 就拿现在来说,一些管理者从思想上就不太重视对成本的管理，而是把主要精力 用于市场的拓展上,对于内部成本管理的重要性认识不足，抓成本管理工作的意 识也比较薄弱尽管从方案制定、报价到业务处理和理赔服务的各个环节建立了 相应的成本控制体系架构，承保环节由分公司团体保险部、业务管理中心、精算 部共同负责风险评估和报价审核，但多部门管理必然带来职责不清、相互推诿， 都管即是都不管没有明确的对赔付率承担责任的部门，也是导致成本无法很好 控制的重要原因此外，虽然从 2011 年有团体健康保险业务的部门开始设立二 级报价员，但二级报价员管理权和考核权在业务单位，分公司只有业务指导权， 二级报价员很难真正履行风险初审的职责，甚至有时迫于销售人员压力隐瞒客户 真实信息这就从根本上对战略成本管理的曲解，不但忽视了自身的真正问题, 而且还会使企业在实施成本管理中自欺欺人认为做了成本管理，怎么反而达不 到良好的效果，甚至不但没有节约企业的管理时间和精力,而且无形中还增加了 21 企业的开销。

没有真正的意识到问题的所在，或者因为战略成本管理意思薄弱， 使企业想进行战略成本管理，都不知道如何下手 3.3.4 缺少长远战略眼光，成本管理处在低层次水平 企业集团内部在战略成本管理方面短视，大部分时间只做一下表面文章无法涉及问题的实质，看重个人功绩的投机一是对营业单位经理的考核往往把保费 预算完成率因素排在首位，而每年下达的保费指标都会有较大幅度增长，营业单 位为追求业务规模而忽略业务的质量二是在财务政策上的核算上，营业单位健 康险业务的整体赔付率达到 90%以上还能拿到费用，业务导向产生偏差三是对 销售人员的考核，健康险保费折算考核标保不与赔付率挂钩，大部分营业单位对 销售人员健康险业务绩效标准也没有跟赔付率挂钩造成销售人员在与客户谈判 承保条件和价格时忽视业务风险，并且有意无意纵容甚至鼓惑客户投保后再提交 大量赔款因此，公司业务管理和激励制度很不完善，对健康险业务赔付率关注 不够，政策杠杆作用不仅没有发挥，反而起到负激励后果 所以，各岗位人员在追逐短期的经济利益的同时,恰恰忽视了企业的长远发 展战略有时候,甚至为达到管理者的短期目标,拿企业的长远利益做为牺牲品 在日常的管理工作中,握有实权的一些高级领导者战略成本管理意识淡薄,对其的 理解的范围狭窄,忽视或根本就不了解战略成本管理的重要性和必要性。

因此， 缺乏具有长远的眼光高级管理者的团队支持，企业的成本管理很难能达到较高的 战略地位 3.4 中国人寿北分公司团体健康保险成本管理分析 3.4.1 战略成本管理全员性的参与度不高 中国人寿北分公司团体健康保险行业战略成本管理总体水平不甚理想，企业 战略成本意识模糊，错误地认为成本的战略管理就是严格控制业务发展和市场拓 展的开销成本，以把人员开销花费短期降到最低水平为目标，大战略眼光的市场 观念不强或者基本没有更没有把全员参与成本战略管理的活动，按现代管理理 论，每一个参与企业经营活动的人都是执行成本管理的主体因为企业的各项价 值活动都要按部门或环节分摊成本,各项价值活动都需要各各岗位员工来完成 但目前中国人寿北分中的大部分人有个错误的认识,错误地把成本管理作为等同 22 于财务人员的工作而业务部门只追求业务规模，认为成本效益应有领导和财务 部门及管理人员负责,而缺乏自身参与的意识,从而使企业战略成本管理工作不能 更好，更有效，更高层次的开展 3.4.2 缺乏专业人才致使成本管理水平低 团体健康保险的环节较多，从产品开发、销售、承保、到理赔的每个环节都 要求有较高的专业度，而由于目前团体健康保险的飞速发展，具有健康保险专业 技能的人才供不应求。

加之我国健康保险起步晚，经验数据少且数据记录尺度不 一，风险控制水平低，这给团体健康保险产品的研发带来很大困难在成本管理 方法的选择上，较多采用的是传统的成本管理方法，节约成了降低成本的“法宝” 现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值， 从而为赚取利润提供尽可能好的基础” 从这一角度讲，成本降低是有条件和限 度的成本过度节约，可能会导致被保险人满意度下降，客户流失、企业效益的 降低 3.4.3 没有形成科学的成本管理核算系统 战略成本管理的实施没有形成系统我国大部分保险业不能全面的执行战略 成本管理理念,弱化了企业整体的战略竞争优势具体从以下两方面来看： （1）从成本管理一般方法着眼,可以看出，企业并没有形成系统的成本管理方 法体系从理论方面来看,虽然战略成本管理也建立了诸如成本预估、计划、核 算、决算、管控、监督等因素包括在内的管理方法体系,但是如何地具体运用,怎 么能更好的解决成本管理中所遇到的问题,科学的管理成本规模，从目前企业的经营的情况来看，还是很难解决的问题 （2）从成本管理具体方法来看,现行的成本管理方法不能适应中国人寿北分 团体健康保险行业发展的需要。

比如,公司只强调财务成本的核算,缺乏管理成本 的衡量和控制手段,缺少科学的预算方法，这些都使得企业难以顺应瞬息万变的 市场变化 3.4.4 新产品新技术研发水平相对落后 在团体健康保险市场环境的客观要求下,新技术、新方法要不断的应用于行 业的业务发展中去,这样可以极大地提高保险人的经济力和竞争力，同时团体健康保险的新 品种或者新的实施方式的不断发展，然而在许多因素的影响下,我国 团体健康保险行业在在新技术、新品种创新能力较弱,从而给保险人的战略成本 管理带来了许多不利的影响，大多数保险人因为没有战略成本管理实施的技术条 件，从而造成战略成本管理水平低下，这是一个重要因素 3.4.5 几乎不对医疗服务过程监督管理 一是团体健康保险人对医疗机构的行为约束力基本上是空白二是我国目前 市场上的医院与国寿北分有合作意愿的尚少三是我国许多医院的管理机制也存 在缺陷医院为了增加收入或者以药养医的行为，常常导致“过度治疗”或者“小 病大治” ，有些可将不可报销的费用利用医疗机构人际关系便利， “变通”为可以 报销的费用，让保险公司给予赔付可见，以上种种因素共同发力，致使企业健。