【现代人力资源管理体系的构建】-公司人力资源战略-例子.docx

现代人力资源管理体系的构建】 公司人力资源战略 例子 摘要：本文探讨了战略与执行的辩证关系，据此提出构建现代人力资源管理体系应基于战略性人力资源管理，以及战略性人力资源管理核心职能实施的建议关键词：现代人力资源管理体系构建 国有企业自上世纪七八十年代投产以来，经历了由人事管理向人力资源管理的转变，招聘录用、培训开发等六大模块已制订了一系列的制度并得到有效执行但企业的迅猛发展向人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管理应为企业竞争战略的执行提供所需的人力资源、能力和知识，实现企业和员工的共同成长 一、战略与执行 1.战略 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，指军事将领指挥军队作战的谋略，在现代“战略”演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策简而言之，战略就是选择做什么、不做什么 举个例子：解放后，面对这样的问题：“在长征的时候，你都干了些什么邓小平回答是三个字：“跟着走跟着毛主席走、跟着红军走，这就是战略；如果跟着张国焘走、或者不跟着走，改为投降，那么，邓小平的人生就必然要重写，与他有关的那一段中国的历史就要重写。

所以，战略如果错了，永远都不会有正确的结果，可见战略在企业的发展中是非常重要的它是一种企业的思维方式，没有这种思维，企业必定不会发展正因为如此，联想的柳传志才会得出这样的结论：“正确的战略比执行到位重要的多！” 可见，战略正确是执行有效的前提 2.执行 执行，即战略实施实践表明，战略制定固然重要，执行也同样重要战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证企业的成功从众多成功企业的经验来看，成功的企业一定是在战略方向和战术执行上都到位，何况因在战略上完全踏空而失败的企业并不多，更多的企业是在几乎同样的战略方向指导下在竞争中通过强有力的执行，巩固、优化了战略，从而与对手拉开了距离正因如此，摩根大通CEO杰米•戴蒙称：“Amediocrestrategywellexecutedisbetterthanagreatstrategypoorlyexecuted（平庸战略如果执行有力，胜过执行不力的卓越战略）可见，战略再正确，如果执行不得力，结果仍然是零 3.战略与执行 人们普遍认为，战略就是做选择，执行就是做事情，战略属于高层管理者的职责，员工是“无选择的执行者”。

这种观念导致了战略与执行的人为割裂，“知”“行”不一，易使员工心感疏离，与高层之间彼此缺乏信任，最终，员工会选择按时打卡上下班就好，不必思考如何把事情做得更好 德鲁克在《管理的实践》中说：科学管理的盲点之一是“区分计划和执行”同样，认为只能在平庸但执行有力的战略与卓越但执行不力的战略间二选一，这种想法也是错误的实际上，战略制定和执行是同一项工作的两个不同部分，两者是关联的，并且同等重要战略是一个工作方法，一种工作态度，它需要系统的思考和动态管理执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部份，是战略的决定因素和基础，也是对战略的实施和提升，它可以补充战略的不足，优化战略因此，辩证地看待战略和执行，将执行有力地贯穿于企业战略之始终，才能使企业立于不败之地 二、企业人力资源管理的定位 1.传统人力资源管理――策门 人事管理阶段：以“事”为中心的管理模式，该阶段人事部门主要处理与人相关的日常事务性工作 人力资源管理阶段：由于生产力发展及管理环境的不断变化，人力资源的管理已从传统的人事管理发展到人力资源管理，管理观念、内容、重心、组织机构及管理的作用等方面有了质的区别。

在此阶段，管理模式以“岗位”为中心，通过工作分析及岗位测评，明确岗位职责与任职要求，从而开展人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理等六大模块运作 但此阶段人力资源部门仅为策门，缺乏对企业发展战略的把握，仅仅是忙于应付日常的行政管理事务，未能从战略的高度来进行人力资源的规划与激励，人力资源战略缺失，其管理无法与企业发展战略相契合，难以为企业竞争战略的实现提供所需的人力资源、能力和知识，无法成为企业的战略合作伙伴 2.战略性人力资源管理的特征 战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，其特征是： 人力资源的战略性：具有某种程度上的专有性和不可替代性 人力资源管理的系统性：指企业把人力资源管理的政策、实践以及方法、手段等进行科学有效的部署，使其成为一种战略系统 人力资源管理的战略性：也叫“契合性”，包括“纵向契合”和“横向契合”两个部分纵向契合”就是人力资源管理必须与企业的发展战略相契合，“横向契合”就是整个人力资源管理各组成要素之间的相互契合。

人力资源管理的目标导向性：通过合理的组织构建和配置，将人力资源管理置于组织经营系统当中，推动经营系统的运转，促使组织绩效最大化 3.战略性人力资源管理――企业战略伙伴 外部环境的复杂多变及竞争的日益激烈，使企业经营面临的风险更大，压力更重基于对企业内外的战略分析和战略规划对企业的生存和发展所发挥的作用越发突出，企业的业务活动均须从战略的高度进行规划，人力资源管理也不例外正所谓“三军未动，粮草先行”，人力资源管理必须从传统的事务中释放出来，从传统人力资源管理转向战略性人力资源管理，要站在企业战略的高度进行人力资源的规划和激励，为企业竞争战略的实现提供所需的人力资源、能力和知识，保证企业战略的有力执行 三、对构建现代人力资源管理体系研究的若干思考和建议 1.现有人力资源管理的若干“短板” 第一，理念上的缺失：职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待；人力资源从业人员大多缺乏战略观念，仍然是日常事务为主 第二，人力资源部门不能准确定位，仍侧重于规范管理和事务管理，属事后管理，未能采取前瞻态度，防患于未然，因此无法成为企业战略性伙伴。

第三，绩效管理与组织战略和目标的链接性较差，未能根据企业战略需要、结合员工能力提升制定全面的绩效管理体系，缺乏基于绩效、能有效激励与约束的薪酬体系，员工职业生涯管理与组织目标的契合度低 第四，人力资源培训开发体系与企业战略发展需要和员工的个人发展计划的结合度较低，难以满足企业对各种类型人才的需求，以及员工职业生涯顺利发展的需要 第五，人力资源结构较单一，板块人才严重不均，核心人才匮乏，人才断层，没有形成完整的人才梯队和人才链 第六，人才内外流动不畅，在大层面上没有整体调配的灵活性，各区域人才分布不均，人才使用效率不高 2.对现代人力资源管理体系研究的思考 从战略的决定性作用来看，现代人力资源体系首先应该是战略性人力资源体系，人力资源管理必须与企业组织战略相匹配，并提升到战略的地位，人与组织应联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理，达到人与事的系统优化 但正确的战略如果缺失强有力的执行，就如“有完美的乐章但没有乐器”一样战略性人力资源的实施，离不开人力资源基础平台的支撑，包括人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理等六大业务模块的制度完善和有效运行。

因此，战略性人力资源管理并不是对传统人力资源管理的摒弃，而是在传统人力资源管理模式基础上的一种升华过程可见，构建现代人力资源体系应建立在战略与执行缺一不可、相辅相成的辩证关系基础上 3.建议 在构建现代全面人力资源体系中，应更重视人力资源的战略性定位，高度关注战略层面的内容在分析内外部环境基础上，明确人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理的不足，勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，制定相应措施以及评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统通过战略性人力资源管理四大核心职能――人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励的实施，构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，打造战略所需的人才队伍 第一，准确把握企业整体发展战略，明确人力资源管理战略定位 第二，加强人力资源专业队伍建设，同时对直线经理参与人力资源管理也做出明确要求，从各方面保证人力资源队伍成为战略性人力资源管理的人力基础 第三，人力资源配置：完善定员标准，对现有人员进行职位调整和职位优化，畅通人力资源相互流动渠道，建立有效的人员退出机制以输出不满足企业需要的人员，通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。

第四，人力资源培养及开发：以能力建设为核心，以企业战略为导向，构建学习与实践相结合、培养与使用相匹配、人才结构与企业需求相适应的动态调控的人才培养开发机制，建立并通过制定领导人继任计划和员工职业发展规划，保证员工和企业同步成长 第五，人力资源评价：制定基于企业战略目标与员工绩效紧密契合的全面绩效管理体系，建立员工能力素质标准，完善多元化人才评价标准和人才评价指标体系，通过绩效管理全过程的关注，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升 第六，人力资源激励：基于企业的战略和目标，以及对员工绩效的客观评估，完善与绩效紧密联系、充分体现人才价值分配激励机制；探索高层次、高技能人才协议工资制和项目工资制等多种分配形式，激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值 第七，建立并完善全面的人力资源管理信息系统 综上所述，建立在战略和执行相辅相成基础上的现代人力资源管理体系，将“赢在战略，胜在执行”，能为企业的发展提供源源不断的人力资源保证，并实现企业与员工同步成长的双赢 参考文献： [1]彼得•德鲁克.管理的实践.机械工业出版社,2010,5 [2]詹姆斯•W•沃克.人力资源战略.中国人民大学出版社,2010,1 第 9 页 共 9 页。