销售金牌店长的总结一位金牌销售经理总结的50条黄金经验！太全方面了.docx

销售金牌店长的总结一位金牌销售经理总结的50条黄金经验！太全方面了 　　1．当销售人员因销售碰到较大困难时，怎么办？　　答：首先对困难进行深入分析，经过自己的专业能力和集思广益，设计几套处理的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其它销售人员信心　　2．当销售人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？　　答：　　1）正向引导，经过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售人员明白仍有很多欠缺，需深入提升　　2）反向引导，加重担务数量和扩大任务范围，部署部分人员力所不及的事一定程度上让其产生挫折感，再经过单独的沟通使其清醒　　3．当销售人员之间因争抢用户而发生冲突时，怎么办？　　答：首先阻止冲突，然后按即定的用户归属标准来制订用户归属，如用户归属标准存在一定的漏洞，必需立即立即调整，调整过程和处理过程应该是透明的，公平公正的，应该让整个团体人员全部充足了解和明白规则　　4．当一个平时和你关系很好的销售人员犯错误时，怎么办？　　答：关系很好是私交，犯错误是在工作中，二者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的标准，必需照章办事，该怎样处理就怎样处理　　5．当一个平时和你关系通常的销售人员取得很大成绩时，怎么办？　　答：同上一次问题，私交和工作不可混淆，应对该人员公开表彰和进行一定奖励。

　　6．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？　　答：首先分析能力未有进步的原因：　　1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整　　2）领悟力不够，不能举一反三，加大教导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步则需调整　　3）仔细判定后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续给予信赖、激励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观　　7．当一个销售人员因个人客观原因情绪低落，精神不振时，怎么办？　　答：　　1）单独沟通，作思想工作，要求将关键精力引导到工作中去　　2）给她必须的休假，使其精神放松　　8．当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？　　答：必需阻止这种情况，必需要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格实施，同时大力扶植其它有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力　　9．当企业制订的种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？　　答：　　1）稳定销售人员情绪，使销售工作保持正常开展　　2）向上努力争取，要求在限定时间内兑现　　10．当销售人员过份依靠于你处理各案例时，怎么办？　　答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成交量略为降低，也要让销售人员充足认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理多种案例的手段。

　　11．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？　　答：　　1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，降低发生意外的可能　　2）放权：指定某人当日在授权范围内管理销售现场工作，处理各项情况　　3）检验：检验，问询当日情况，并进行一定的指导　　12．当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持缄默时，怎么办？　　答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要临时淡出主导地位，由其它人员自由发挥，或在会前要求部分人员先作合适准备，以避免冷场　　13．当企业制订的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？　　答：先实施，而且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，快速向上反应，论述自己的看法，期望制度得以调整，努力避免在实施过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益　　14．当你急需企业各领导或其它部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？　　答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常路径逐层要求配合和帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办　　15．当你和市场部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？　　答：技术问题上一下子极难分出优劣，好坏，但销售的情况毕竟是第一手资料，假如确信销售的资讯正确的话，应坚持自己的看法，但注意表示方法应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。

　　16．当企业目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？　　答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地实施，而且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时改变　　17．当专案组组员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？　　答：　　1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变　　2）会议上坦率地谈这个问题，期望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的看法，即业务工作是重心中的关键，期望大家能够相互很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点　　18．当销售准备期内，组员埋怨市调过于辛劳时，怎么办？　　答：激励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛劳是一个基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检验市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作合适调整　　19．当新车上市期过后，销售人员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？　　答：　　1）适度调整，使人员有一定的休整时间　　2）信心激励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。

　　20．当销售人员因个人正当理由，和即定排班发生冲突时，怎么办？　　答：依据实际情况，如存在可调整性则给予一定方便，但必需告诉她，下不为例　　21．当你和用户服务中心委派的工作人员发生业务领域内的冲突时，怎么办？　　答：作为团体的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，处理的方法是首先通报客服中心主管，将自己的要求明确表述，其次是必需让客服部人员明白，业务领域内的技术问题可经过协商处理，但销售团体管理的权威不容挑战　　22．当一个活动实施到后期，销售人员不思进取时，怎么办？　　答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等原因，可经过加大任务来刺激，或经过分成率的改变来激励　　23．当市场活动后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？　　答：这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规通例，可采取杀鸡儆猴的方法，提醒其他人员，振作精神　　24．当团体人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？　　答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必须对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向企业寻求后备人员的支援，对态度果断的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，确保正常工作的延续性。

　　25．当团体内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？　　答：果断阻止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的看法或利益而形成的，改变这部分人的看法或利益关系，另外，还能够经过人员的调动方法处理这个问题　　26．当团体内男、女发生微妙感情时，怎么办？　　答：这类事情比较敏感，在团体内部不宜过多宣扬，在没有显著证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的情况，需立刻按企业相关要求妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示团体其它人员引认为戒　　27．当团体内销售人员忽然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？　　答：　　1）了解原因，忽然的低潮势必和一些个人原因有联络，需要了解这些原因　　2）激励信心，以以往的业绩和成功案例来增强她的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的　　28．当团体内小组优点理组内事物不公时，怎么办？　　答：如系确实的不公平，应对组长严厉处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨　　29．当团体内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？　　答：视情节轻重，给予处罚，必须时可提交人员淘汰提议汇报，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个销售团体的团结和相对稳定。

　　30．当某销售人员因悟性不足，无法提升基础销售技能，业绩不佳，但同时日常的工作又勤勤恳恳时怎么办？　　答：对于勤恳而悟性不高的员工，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会有所突破　　31．当团体内人员不重视合作精神，常常独善其身时，怎么办？　　答：单独和其沟通，并当众点名要求她配合其它员工完成工作，并对其结果当众点评，表彰为主，以期培养她的团体合作精神　　32．当你因性格原因无法和团体内部分人员形成紧密关系时，怎么办？　　答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格原因而造成的矛盾　　33．当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？　　答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该员工确实处理适当，则应该表彰，反之，越权处理应有对应的处罚　　34．当下级销售人员越级反应情况时，怎么办？　　答：越级反应的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，和该员工单独沟通，要求她以后有事直接沟通，避免越级反应的情况出现　　35．当你的提议和想法未得到上级的充足支持时，怎么办？　　答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责　　36．当你的命令下达以后，未能得到严格落实实施时，怎么办？　　答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换实施人，并对原实施人作出对应处罚。

　　37．当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？　　答：对未完成人员进行激励，对完成人员进行表彰，并在下次下达任务时，要量力而行，制订合理的目标　　38．当召开工作例会时，有些人经常迟到或不用心开会时，怎么办？　　答：单独和其沟通，调查是否因家庭、工作原因造成，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立刻改变，如属主管原因，则力争达成共识，并要求其改变　　39．当团体组员流失后，新进人员尚无法立即挑起重担时，怎么办？　　答：身先士卒，以你的主动态度和激励带动新人，并要求老职员以热情的帮助来帮助新人共同完成　　40．当团体内大部分是未有从业经验者时，怎么办？　　答：以系统的培训和经验的积累，逐步将她们培养出来　　41．当团体内大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？　　答：年纪不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有些人倚老卖老，则注定她是不适应该岗位的工作　　42．当你发觉某销售人员很有潜力，并想关键培养时，怎么办？　　答：严格要求并委以重担，表明你很器重她，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要和她很亲密，处事要公正，以免其它员工产生误解　　43．当你发觉某销售人员在进行产品讲解中，出现显著错误时，怎么办？　　答：事后将错误指出，并要求员工事后打向用户说明。

　　44．当一个主力销售人员一再违反工作纪律时，怎么办？　　答：单独沟通，指出企业不会因为失去一位优异员工而造成销售失利，要让她明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出对应的处罚　　45．当你因工作失误，造成现场出现重大差错时，怎么办？　　答：负担关键责任，并对其结果负责，做出对应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失　　46．当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？　　答：同意辞职，企业不能许可任何人以辞职做为谈判的条件　　47．当出现库存表犯错，一车两卖时，怎么办？　　答：主动向上级主管说明，并提出处理方案，然后尽力将事件妥善处理　　48．当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？　　答：不能同意，以避免其它员工以此做为条件和你谈判，在下月的指标制订时，尽可能将指标制。