食品公司战略评价与控制_范文.docx

泓域/食品公司战略评价与控制食品公司战略评价与控制目录一、 战略管理的含义 2二、 战略管理中的关键术语 3三、 战略管理的层次 4四、 战略管理的过程 7五、 战略联盟 13六、 特许经营 14七、 优越性 16八、 一致性 17九、 有效评价系统的特征 18十、 审查战略基础 20十一、 权变计划 22十二、 项目简介 24十三、 产业环境分析 28十四、 构建高质量的供给体系 29十五、 必要性分析 30十六、 公司概况 31公司合并资产负债表主要数据 32公司合并利润表主要数据 32十七、 法人治理结构 32十八、 组织机构及人力资源 48劳动定员一览表 48十九、 发展规划 50二十、 项目风险分析 53二十一、 项目风险对策 56一、 战略管理的含义战略管理是一门关于制订、实施和评价使组织能够实现其目标的决策的科学和艺术企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程企业战略指导着企业全部活动，全部管理活动的重点是制订战略和实施战略而制订战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。

战略管理的任务，就在于通过战略制订、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标因此，战略管理不仅涉及战略的制订和规划，而且也包含着将制订出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；同时，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理，是不间断的管理二、 战略管理中的关键术语当一个公司成功地制订并执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动进行战略选择时，公司可以选择不同的竞争方式，以指导其获得战略竞争力从这个意义上，战略的选择表明了公司能做什么，不能做什么竞争优势是指在战略的制订和执行的过程中形成的核心竞争力，这种竞争力将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿当竞争对手模仿的努力停止或失败后，一个组织才能确信已拥有一个或多个竞争优势另外，公司还必须清楚地认识到，没有一种竞争优势是持久不变的竞争对手掌握复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势的持续时间。

企业也需要不断地创新和变革来形成自己的可持续竞争优势懂得如何开发竞争优势，对公司寻求超额利润是至关重要的超额利润是一项投资的利润超过投资者预期的能从其他相同风险投资项目所获得的利润而对于那些不具备竞争优势，或者未能在有吸引力的行业开展竞争的公司来说，至多仅能获得平均利润平均利润是指该利润等同于投资者预期的从其他相同风险投资项目中所获得的利润从长期来看，如果公司连平均利润都无法获得，那么公司的业绩会下滑，投资者会收回投资，最终导致公司失败案例中的Borders公司的情况正是如此，事实上，当公司出现亏损时，股东丧失了信心，股票价格跌至谷底三、 战略管理的层次由于企业内部往往设置了若干管理层次，例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层，因而企业战略也是分为若干层次的一般来说，拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合二为一的1、公司层战略公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体它的侧重点包括以下三个方面的内容。

1）强调把创造价值作为公司战略的最终目的公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围，增加公司各个不同部门的价值，发挥企业的协同效应，最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标2）对公司的多市场范围（即配置、构造）给予关注，包括公司的产品界线和垂直界线根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果，公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域，即回答：企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求？确定了经营范围后，公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源，以满足它们在各自市场上竞争的需要3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务在确定了所从事的业务后，公司战略还应考虑该怎样去发展业务，因为只有企业中的各项业务和活动相互支持，彼此协调，企业的总体战略目标才有可能实现综上所述，公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式对于不同的企业来说，公司战略的重要性也不同如果公司经营者的扩张意图强烈，公司战略就应成为战略规划的重点；反之，对于成立已久且无新的扩张计划的公司来说，就应把战略重点放在竞争战略上近年来比较热门的多元化、战略联盟，收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。

2、业务层战略业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的，它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势，包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式，例如发现或创造新的市场机会；针对市场需求开发新的产品和服务；评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多元化企业，它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域，仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等职能战略的侧重，点在于发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”，那么职能战略则强调“正确地做事”。

职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现，相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点，如确定生产规模和生产能力，设，定质量目标等可以量化的指标公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，它们之间的相互关系如图1—5所示值得注意的是，上述三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴四、 战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分由于环境变化的不可预测，在现实生活中不存在最完美的战略，好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车，而是一种试验型客车，因为不了解市场需求和政策，导致当年的年销售量仅为288辆但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场，他们重新制订了战略，第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化，越来越多的人将汽车看作是代步工具，普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。

结果丰田的皇冠轿车一经推出，就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场，到1980年，丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆，占美国进口汽车总额的25%可见，战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复，不断完善的动态过程一）战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标，外部环境分析，以及内部资源和能力分析三个部分1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标，是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点，也是战略制订的基础2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁，包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素，如经济、社会、法律等因素，产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构，包括企业的竞争地位和主要竞争对手通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题，如环境正在发生哪些改变？这些变化将怎样影响企业目前的地位？尽管外部环境中的变量很多，对企业的影响较为复杂，而且其中的很多因素都是企业无法掌控的，但通过环境的分析，可以帮助企业发现某些机会或威胁。

3、内部资源和能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位，找到优势和劣势，以便在制订战略时能扬长避短它包括确定企业资源和能力的数量和质量，利用企业的独特技能和资源，建立或保持竞争优势与外部环境分析相比，对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解，使管理者和员工能更好地工作二）战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略，它包括企业的三个层次：总体战略、业务层战略和职能层战略总体战略是企业最高层次的战略，它旨在确定企业所从事的经营范围和领域，以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势职能战略是企业各个职能部门的短期性战略，涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理战略选择包括三个阶段：制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后，企业要拟订多种备选方案参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的，在可供选择的战略方案中，企业战略制订者应了解每一种战略方案的长处和局限性，然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。

评价战略方案的两个标准：一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会，较好地规避了环境中的威胁；二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时，还要分析它的风险，确定这种战略在哪种情况下是不适用的，并考虑如果发生了意外情况，对整个战略方案的影响有多大，需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案三）战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构战略实施主要应考虑三个关键问题1、公司治理结构公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题建立有效的公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的2、组织结构新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配3、资源分配企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题成功的战略实施离不开企业最高领导层的支持和理解由于战略实施的主体是人，因此对人的管理就格外重要，协调不同部门和人员的活动需要领导者具备良好的激励和领导才能在弗雷德，戴维看来，“战略实施的。