中小企业如何建立人力资源绩效考核体系.pdf

2 9 0《商场现代化》2 0 0 7 年1 0 月（中旬刊）总第5 1 8 期伴随着经济全球化的发展， 中小企业正面临着日趋激烈的全方位的市场、资金、技术、知识和人才的竞争然而，不管是哪种竞争，归根到底还是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争人力资源作为生产要素， 在企业和社会中已经成为企业创造超常效益和增值的最基本的源泉和动力在人力资源管理各领域中， 绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作， 是人力资源管理与开发的核心， 是最具系统性的评价工程 随着人力资源管理的不断发展， 绩效管理逐渐成为人力资源管理的重要职能和企业获得竞争优势的关键所在一、我国中小企业人力资源绩效管理的现状1 . 企业的绩效考核指标体系不够科学考核目的不明确，甚至是为了考核而考核，企业内一些管理者和员工不能充分理解绩效考核 绩效考核内容上带有少数领导者的个人喜好因素，考核缺乏严肃性考核指标缺乏针对性，考核指标没有综合到客户满意度、 学习与创新能力、 对成本的控制等因素 对员工的考核没有考虑到其工作动机与态度、 工作技能等因素；对管理人员的考核缺乏对其管理能力的考核 绩效考核大多采用单一的、比较省时省力的综合标准， 没有根据不同类型的职位分别设计。

对不同的员工往往都用一个标准去评价， 没有顾及到不同岗位所要求的能力和胜任资格存在差异的客观现实 在企业绩效考核的中， 往往是上级对下级进行考核， 考核者作为员工的直接上级， 其和员工的私人友情或冲突、 个人偏见或喜好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果没有从多角度来科学全面地考核评价员工，从而会导致考核的结果缺乏真实性和准确性 另外， 考核中定性化的指标多，容易造成考核的人为性误差2 . 绩效管理没有形成完善的闭环机制企业的绩效考核活动比较孤立， 没有将绩效考核放在绩效管理的过程中看待， 绩效考核工作往往孤立地存在， 工作分析没有得到普遍的重视和有效的开展 不同岗位之间工作量差别较大， 在考核标准上却没什么区别，容易造成员工心理上的不平衡同时，在绩效考核中不重视绩效考核前与绩效考核后的相关工作 没有重点强化绩效考核的沟通工作和考核结果的系统应用， 对绩效考核评价结果仅是就评价而评价， 没有将绩效改进作为提高企业经营发展水平的重要手段， 对绩效考核结果的纵向和横向的比较分析不够 仅仅把绩效考核的结果应用于薪酬分配上，没有形成从确定企业目标、进行目标分解、确定评价方案、实施绩效评价、分析和反馈绩效结果进而改进绩效目的的闭环机制。

3 . 绩效评估受主观性的影响大中小企业内部经常会出现: 晕论效应、 类己效应、 趋中效应、 近因效应、 宽容倾向等 种种缺陷大都来自评估的主观性与片面性， 其结果势必影响考核结果的可信度与效度4 . 绩效管理仅仅被视为一种专业技术绩效管理作为一种有效的管理工具， 必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的 绩效管理必须基于任职资格制度， 对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价， 这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面只有整个系统的有机协同才能对员工产生积极的激励作用二、中小企业建立人力资源绩效考核体系的策略绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变， 更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升， 建立起完整的、 科学的绩效管理体系那么，如何构建人力资源绩效考核体系呢？1 . 对企业内员工做绩效管理培训在绩效管理正式实行之前应在企业开展绩效管理培训， 这样才能保证员工深入理解绩效管理并接受绩效管理， 消除各种误解和抵触情绪， 同时掌握绩效管理的操作技能， 保证绩效管理的有效性。

不同的员工对绩效管理的认识往往会有偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大的隐患和消极影响 通过培训使员工知道绩效管理是什么， 我们为什么要进行绩效管理， 企业现在的绩效管理与将要改进的绩效管理的比较， 通过介绍消除不了解绩效管理带来的紧张与焦虑 同时， 使员工了解绩效计划以及如何设定关键指标体系， 介绍目标管理的知识、 关键指标的制定原则和程序，绩效计划前的准备和绩效计划的过程等2 . 设定科学的绩效目标绩效目标的设立是一种协调过程， 部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时， 要根据企业的战略目标， 围绕本部门的业务重点、 策略目标制定本部门的工作目标计划， 然后根据员工具体职位应负的责任， 将部门目标层层分解到具体的责任人 员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划， 并与经理进行协商 员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据 员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标， 而部门的绩效目标来源于企业的经营计划， 保证了每个员工按照企业要求的方向去努力，只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实目标太高会让员工望尘莫及产生畏惧感， 目标太低又会让员工轻松懈怠无所追求。

进取性强又可衡量的目标就像航灯一样， 能让员工朝着一致和正确的方向前进， 志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标， 能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和斗气， 也能让员工有一致努力的方向和归属感3 . 做好绩效面谈工作绩效面谈是管理者与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式 做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果中小企业如何建立人力资源绩效考核体系姚伟民 广西财经学院[ 摘 要] 随着全球经济一体化进程的加快， 市场竞争日趋激烈， 人才竞争已经成为中小企业生存发展的重要因素， 如何使用好人， 如何持续地提高企业的绩效水平是实现中小企业可持续发展的关键所在 因此， 建立人力资源管理绩效考核体系， 进一步提高中小企 业的竞争优势是企业当前的首要问题 [ 关键词] 中小企业 绩效 考核体系人 力 资 源2 9 1《商场现代化》2 0 0 7 年1 0 月（中旬刊）总第5 1 8 期和改进点达成共识以后， 确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点 绩效管理是一个往复不断的循环， 一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始 管理者有责任创造一种适合于面谈的氛围， 在与员工面谈时， 管理者不能仅仅是告诉员工一个考评结果， 更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效， 应如何避免出现低的绩效。

实际上双方在面谈过程中， 同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划， 这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环 通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效， 同时这也是帮助员工进行职业生涯规划和职业生涯设计的一个重要过程4 . 建立绩效反馈机制基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节， 是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通， 依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料， 在分析和判断基础上形成考评成绩, 并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度 绩效评价应预先建立绩效反馈机制， 如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见, 可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决5 . 实行人本管理下的绩效激励制度2 1 世纪的竞争是人才的竞争, 谁拥有人才, 谁能有效地激励和使用人才, 谁就获得了2 1 世纪的竞争优势 中小企业应不断改善企业环境、管理方式和管理理念, 实行人本化的管理， 全面改进企业的绩效管理方式，实现组织与员工的高效整合，不断推动组织目标的实现绩效管理可以理解为是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标的过程， 激励方式的选择和运用直接关系着组织绩效管理的效果和组织目标的实现。

随着国内外市场竞争的日益加剧，如何获取人才、用好人才、培育人才、激励人才和留住人才已成为企业必须考虑的问题， 要求企业应从人性化的角度出发，建立有效的绩效激励制度，对内激励员工，对外树立企业形象，扩大企业人才的吸引力，增强员工的组织归属感，不仅要重视自我激励机制的建设，还要重视精神激励6 . 建立绩效导向的企业文化一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在绩效考核时难免会造成情感上的主观评价，所做的考评必定是含糊混淆， 无法对员工造成正面有效的引导作用企业必须建立绩效导向的企业文化， 必须把有关 “人” 的各项决定，如岗位安排、 工资报酬、 晋升降级、 解雇看成是一个组织的真正 “控制手段” 因为， 有关人的各项决定将向组织中每一个成员表明， 管理者需要的、重视的、奖励的是什么参考文献:[ 1 ] 李三支: 高绩效主管五项管理技能训练，北京大学出版社，2 0 0 4 年[ 2 ] 付亚和 许玉林: 绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，2 0 0 3 年[ 3 ] [ 美] 埃德 · 古柏蔓著 黄建江 郑冠玲 姜涛译: 激励， 中国水利水电出版社，2 0 0 5 年[ 4 ] 朱爱军: 如何提高绩效管理科学性， 现代金融， 2 0 0 5 年1 期，4 3 - 4 3[ 5 ] 陆 伟 倪 旗: 我国企业绩效管理若干误区与对策， 技术与市场，2 0 0 5 年0 4 A 期人 力 资 源人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键 的因素，而激励是人力资源管理的重要内容，它是心理学的一个 术语，指激发人的行为的心理过程。

激励这个概念用于管理，是 指激发员工的工作动机， 也就是说用各种有效的方法去调动员工 的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的 目标因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员 工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要， 增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬下去 因此可以说激励机制运用得好坏在一定程度上是决定企业兴衰的 一个重要因素 本文试图从以下几个方面探索激励应遵循的原则 一、物质激励和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段， 提高员工工作的积极性 它的主要表现形式有正激励， 如发放工资、 奖金、 津贴、 福利等； 负激励，如罚款等物质需要是人类的第一需要，是人们从事一 切社会活动的基本动因 所以， 物质激励是激励的重要要模式， 也 是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式 随着我国 改革开放的深入发展和市场经济的逐步完善，“金钱是万能的” 思 想在相当一部分人的头脑中滋长起来， 有些企业经营者也一味地 认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性但在实践中，不少 单位在使用物质激励的过程中，耗费了不少，而预期的目的并未 达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。

例如有 些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则， 极大地 抹杀了员工的积极性， 因为这种平均主义的分配方法很不利于培 养员工的创新精神， 绝对平均等于无激励; 而且目前中国还有相当 一部分企业没有力量在物质激励上大做文章 事实上人类不但有 物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特( T o m P e t e r s ） 就曾指出 “重赏会带来副作用， 因为高额的奖金会使大家 彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会 正 ” 因此企业单用物质激励不一定能起作用， 必须把物质激励和 精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性 在二者的 结合上要注意以下几个方面: 1 . 创建适合企业特点的企业文化 管理在一定程度上就是用一 定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只 有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把 企业的目标当成自己的奋斗目标， 因此用员工认可的文化来管理， 可 以为企业的长远发展提供动力 2 . 制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原 则， 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制 度，并且把这个制。