战略管理备考1.doc

考试技巧： 得分点+字数一、 论述题（3×20=60）1. 战略管理的3个过程、内容、作用答：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段战略分析的内容——外部因素分析——宏观环境分析 ——行业环境分析 ——经营环境分析 ——内部因素分析——内部资源分析 ——企业能力分析 ——市场竞争能力分析 ——战略能力 ——所有者的期望 ——企业文化①是战略管理流程的起点，对企业制定何种战略具有至关重要的作用②对关键因素进行长期的跟踪和调查，客观判断出企业目前的市场竞争态势；③有利于企业确定未来应该达到的战略目标 战略选择的内容——公司（总体）战略选择——成长型战略（一体化战略、多元化战略、密集型成长战略） ——稳定性战略（暂停战略、无变战略、维持利润战略） ——收缩性战略（扭转战略、剥离战略、清算战略） ——业务单位战略选择——成本领先战略 ——产品差异化战略 ——集中化战略①捕捉已发现的机会，防范可能的威胁②形成相对于竞争对手的竞争优势，利用自己的强项，克服或最小化自己的弱项 战略实施的内容——组织调整——调整组织结构、调整业务流程、调整权责关系 ——调动资源——信息资源、人力资源、技术资源、财务资源 ——管理变革——诊断变革环境、确定管理风格、确定变革职责 ①将战略转为实践 ②激励企业的管理者和员工以高昂的工作热情实现已确定的战略目标 2. 波特的3种基本竞争战略（举例+理论陈述）提示：成本领先，差异化，集中优势 成本领先战略：举例：廉价航空公司通过两个层面去实现成本领先，一是不提供机舱饮食，且不区分头等舱、商务舱和经济舱，二是以无纸化办公和无票航班而减少成本。

例如，他们的客户只需要拨打印在飞机两侧的号码或进入其网站，通过信用卡就能订票办理登机时，客户提供一个编号即可，无需机票优势：①设置进入的障碍②降低替代品的威胁③增强到价还价的能力④保持领先的 地位适用情况：①市场中存在大量价格敏感的用户②产品难以实现差异化③购买者不太关注品牌④消费者的转换成本较低风险：①可能被竞争者模仿②技术变化使得原来的成本优势丧失③购买者开始关注价格以外的产品特征④与竞争对手的产品产生了较大差异⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势差异化战略： 举例：酒店服务员穿溜冰鞋上菜——服务差异化；娃哈哈非常可乐在周边市场的胜利——营销渠道差异化；台塑使用大专生比用本科生更好——人力资源差异化 优势：①形成进入障碍②降低顾客敏感程度③增强讨价还价的能力④防止替代品的威胁 适用情况：①产品能够充分地实现差异化，且为顾客认可②顾客的需求是多样化的③企业在产业技术方面变革较快，创新成为竞争的焦点 风险：① 竞争者可能模仿，使得差异消失②产品或服务差异对于消费者来说失去了重要意义③与竞争对手的成本差距过大④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化目标集中战略：主攻某一特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一地区市场。

举例：一家瑞典的家具公司，以低价的完美设计和实用功能，以年轻消费者为目标市场，主要研究设计顾客自行安装的模板系列 优势：①由于目标集中战略避开了大范围内与竞争对手的直接抗衡，企业的经营目标集中，可以集中使用企业的资源，并且可以提高专业化生产，降低成本，在一定程度上增强了企业的相对竞争优势②企业以较高的效率和较好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能掌握专门的技术，熟悉细分市场和行业中的竞争情况，因而可以提高企业在某一细分市场中的实力，取得较大的市场份额③在企业正确选择细分市场的情况下，能获得市场容量和竞争强度等方面的相对吸引力 适用情况：①企业资源和能力有限，只能选定个别细分市场②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力③目标市场的竞争对手尚未采用同一战略 风险：①竞争者可能模仿②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场④新进入者重新瓜分市场 目标集中战略的形式：①产品目标集中战略②顾客目标集中战略③地区目标集中战略3. 五力模型是什么？如何影响企业战略？ 讨价还价的能力讨价还价的能力替代品的威胁潜在进入者的威胁行业内现有的竞争者潜在进入者买方替代品供应商4. 波士顿矩阵模型横轴—相对市场份额：以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额 通常以1.0把相对市场份额分为高低两部分。

纵轴—市场增长率：可以用经济增长率作为标准，或者用10% 圆圈反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例 明星问题金牛瘦狗相对市场份额市场增长率高低高低1.明星类产品 -产业增长率较高，市场占有率也较高，略显资金不足；一般水平的利润率和负债比率 -采取战略:扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发;多元化战略：前向一体化、后向一体化或横向一体化;2.金牛类产品 -产业增长缓慢，市场占有率较高，销售量较大，企业现金的主要来源，产品利润率高，负债率低 -采取战略:强势现金牛——产品开发、集中多元化战略;弱势现金牛——收缩、剥离战略3.问号类产品-产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强，市 场营销中存在问题;利润率低，可能负债比率高 -选择性投资战略:有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星;剩下的问题类采取收缩和放弃的战略.4. 瘦狗类产品-产业增长缓慢，企业又无竞争优势，利润率低，处于保本或亏损状态负债比率高 -撤退战略:收缩、剥离与清算战略5. PEST分析——外部环境分析工具，分别代表什么？P：政治与法律环境；E：经济环境；S：社会文化环境；T：技术环境二、 案例分析题（1×40=40）1. SWOT——各字母含义 ——分别根据案例列S\W\O\T，分析企业面临的环境 ——分别列SO、ST、WO、WT战略的一般含义，并且结合案例给出特殊意义 SWOT分析在中化国际的应用优势－S1.地处长江三角洲化工产业带，享受浦东优惠所得税率2.人力资源结构合理，员工队伍年轻化3.ERP系统成为公司规范化经营管理的平台劣势－W1.负债迅速增加，影响大额借款融资能力2.物流作为三大业务板块之一，服务能力尚显薄弱3.公司对金融风险缺乏规避策略机会－O1.中国经济保持高速发展，计划18年外贸额翻两番2.全球和国内的产业结构调整3.国内化工及下游产品需求快速增长，需求层次提高S-O战略依靠内部优势利用外部机会1.  在长江中下游加强贸易购销网络2.    在长江下游沿岸港口设立物流服务机构，以合资或联盟形式充分利用当地化工码头和储运设施W-O战略利用外部机会克服内部劣势1.  为大额贸易和物流业务制定短期、长期融资计划，向国内外银行或股东筹集资金2.  设立物流服务部，引进物流人才和国内外经验，提高整合能力威胁－T1.全球经济不振，外需不足，复苏缓慢2.外贸经营权进一步放开3.更多竞争力很强的外国企业进入中国市场S-T战略依靠内部优势回避外部威胁1.  进一步加强国内营销力量，与国内信誉较好的客户建立长期合作关系2.  寻求技术含量、附加值更高及环保类的贸易产品W-T战略减少内部劣势回避外部威胁 1.    与国外化工品运输、物流服务企业合作，各取其长 2.    设立金融风险管理部门，控制大额贸易中的金融风险2. SWOT分析企业应用的竞争战略（是写上面的SO\ST\WO\WT还是写下面的内容？）3. 多元化战略什么情况下使用？ 参考：回答一：采用多元化战略的原因①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标 ②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润回答二：1. 外部诱因①市场容量有限性 ②市场集中度的提高 ③市场需求的多样性和不确定性 ④政府法规的影响2.企业内部诱因①充分利用剩余资源 ②目标差距诱因3. 其他①为企业的低效益寻找新的增长点 ②多样化经营的管理者动机回答三：1. 相关多元化适用情况①企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长产业 ②增加新的且相关的产品产品将会显著地促进现有产品的销售 ③企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品 ④新的且相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企 业现有生产周期的波动 2.适合采用不相关多元化战略的情况 ①通过对既有顾客增加新的不相关产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加 ②企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报 ③企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品 ④新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补 ⑤企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低 3. 适合采用混合多元化战略的情况 ①企业的主管产业正经历着年销售额和盈利的下降 ②企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和管理人才 ③企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业 ④收购与被收购企业目前已存在资金上的融合 ⑤企业现有产品的市场已经饱和 ⑥历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断控制 4. 采用多元化战略取得成功的原因？（多元化意味着新产品和新市场）参考：企业成功实施多元。