管理学第六章 组织.ppt

Chapter 6组织结构及设计组织结构及设计CBA of ZJUT 1 1Theme•拧成一股绳的力量10-3本章内容本章内容1. 组织结构及设计六要素组织结构及设计六要素•2. 组织结构的主要影响因素组织结构的主要影响因素•3. 组织结构的主要类型组织结构的主要类型•4. 创建学习型组织创建学习型组织从从企业发展看组织变化企业发展看组织变化–福特福特 汽车汽车公司公司– 集中组织，垂直管理，标准化和一体化生产–通用通用汽车公司汽车公司 – 多部门分工合作，满足不同的顾客群–丰田丰田汽车公司汽车公司 – 多功能的团队，一线员工的授权，高效的供应商网络组织组织与组织结构与组织结构• 组织＝组织＝人＋目标＋结构人＋目标＋结构• 组织结构组织结构是组织对工作任务进行分工、归类和协调是组织对工作任务进行分工、归类和协调 的的正式框架体系正式框架体系• 10-6组织设计及其重要性组织设计及其重要性 •组组织织设设计计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程•组组织织设设计计的的任任务务是是建建立立组组织织结结构构和和明明确确组组织织内部的相互关系内部的相互关系•组织设计内容：组织设计内容：•提供组织机构图、部门职能和岗位说明书提供组织机构图、部门职能和岗位说明书• 总裁工程总监市场总监财务总监行政总监地产研发部房产营销部规划设计部工程管理部人力资源部总裁办公室行政管理部财务管理部会计核算部某房地产公司组织结构图某房地产公司组织结构图10-8部门职能说明书部门职能说明书• 部门名称部门名称：市场部上级部门上级部门：营销中心• 下属部门下属部门：无协作部门协作部门：销售部、客户服务部部门宗旨部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持• 部门职能描述：部门职能描述：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理（略）（略）10-9部门岗位设置部门岗位设置•岗位设置岗位设置•经理： 1名•市场督导员：若干名•市场策划员：若干名•宣传员：1名•内勤：1名•主要考核指标主要考核指标：•产品销售收入增长率•新产品新市场销售收入•客户管理规范化程度•市场信息反馈数量与质量。

10-10岗位职责说明书岗位职责说明书•市场部经理市场部经理•岗位名称岗位名称：市场部经理•分管部门分管部门：市场部•岗位职级岗位职级：14级•直接上级：直接上级：营销副总经理•直直接接下下属属：：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤•本职工作：本职工作：市场信息收集和营销策划管理•职责描述：职责描述：（略）1、工作专门化、工作专门化•只有通过工作专门化才能选择具有不同才能的人去从事只有通过工作专门化才能选择具有不同才能的人去从事相应的不同性质的工作相应的不同性质的工作 •过度过度的专门分工导致生产效率的下降的专门分工导致生产效率的下降•职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化2、部门化、部门化q 部门化部门化—工作的归类工作的归类q 归归类的依据：类的依据：•职能职能•产品产品 •地理地理范围范围•生产生产过程过程•顾客顾客10-13职能的部门化职能的部门化 总经理总经理生产部生产部销售部销售部技术部技术部人力资源部人力资源部财务部财务部10-14产品的部门化产品的部门化彩电产品部彩电产品部冰箱产品部冰箱产品部洗衣机产品部洗衣机产品部总经理总经理10-153、管理幅度、管理幅度q 组织工作的起因组织工作的起因：管理幅度的有限性管理幅度的有限性q 管理幅度管理幅度 管理人员可以直接指挥的下属人数管理人员可以直接指挥的下属人数10-16确定组织层次和管理幅度确定组织层次和管理幅度•组织层次与管理幅度关系1234567 组织层次不同层次的人员数量不同层次的人员数量管理幅度管理幅度 4员工员工 = 4,096管理人员管理人员 (levels 1-6) = 1,365管理幅度管理幅度 8员工员工 = 4,096管理人员管理人员 (levels 1-4) = 5851416642561,0244,09618645124,09610-17•管理者能力管理者能力•下级成熟度下级成熟度• 下属工作任务的复杂性、相似性下属工作任务的复杂性、相似性•工作标准化程度工作标准化程度•工作地点的相近工作地点的相近• 组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力• 管理者的管理风格管理者的管理风格等等等等• 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素4、命令链、命令链•组织组织中从上到下分布的权力线中从上到下分布的权力线•职权职权和职责和职责•有效分配职权有效分配职权10-19职权分配的原则职权分配的原则q 权限分明权限分明职权范围和大小界定清楚职权范围和大小界定清楚q 权责对等权责对等工作责任与授予权限的范围对等工作责任与授予权限的范围对等q 指挥统一性指挥统一性个人只对一个直接上司汇报，不能越级指挥。

个人只对一个直接上司汇报，不能越级指挥10-205、集权与分权、集权与分权§权力在上下级个人之间进行分配时称授权，权力在权力在上下级个人之间进行分配时称授权，权力在上下级组织之间分配时称分权上下级组织之间分配时称分权§没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分工合作的是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分工合作的优越性，绝对的分权意味着组织的解体优越性，绝对的分权意味着组织的解体§过度集权的缺点：不利于合理决策，不利于调动下过度集权的缺点：不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，阻碍信息交流，助长组织中的官僚主属的积极性，阻碍信息交流，助长组织中的官僚主义10-21影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素§ 组织规模大小组织规模大小§ 决策的重要性程度决策的重要性程度§下级管理者的素质下级管理者的素质§ 控制水平的高低控制水平的高低§ 环境的动荡程度环境的动荡程度Ø 越大，越倾向于分权越大，越倾向于分权Ø 越重要，越倾向集权越重要，越倾向集权Ø 越差，越倾向集权越差，越倾向集权Ø 越高，越加强原有倾向越高，越加强原有倾向Ø 重要的倾向集权，次要的重要的倾向集权，次要的倾向分权倾向分权10-22核心功能核心功能•财务财务/ /资产资产•集团集团/SBU/SBU战略战略•监控监控/ /投资管理投资管理•收购、兼并收购、兼并•公关、法律公关、法律•审计审计•集团营销集团营销•R&DR&D•采购采购/ /物流物流•销售网络销售网络•人力资源管理人力资源管理 如如 娃哈哈等。

娃哈哈等财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权•财务财务/ /资产资产•集团集团/SBU/SBU战略战略•监控监控/ /投资管理投资管理•收购、兼并收购、兼并•公关、法律公关、法律•人才培养人才培养•审计审计•集团营销集团营销•现金管理现金管理如如 通用电气通用电气 ABB ABB+•财务财务/ /资产资产•集团规划集团规划•监控监控/ /投资管理投资管理•收购、兼并收购、兼并如，华侨城如，华侨城 杭州投资控股公司杭州投资控股公司重要功能重要功能集集团团总总部部功功能能公司总部对下属公司的管理模式公司总部对下属公司的管理模式6、规范化、规范化q 工作工作的标准化程度的标准化程度q 员工的行为由规则和工作程序决定员工的行为由规则和工作程序决定q 高度规范化的组织，有明确的职位说明、规则和工作程序，员高度规范化的组织，有明确的职位说明、规则和工作程序，员工的自主程度相对较低工的自主程度相对较低10-24•机械式组织与有机式组织机械式组织与有机式组织机械式组织机械式组织 有机式组织有机式组织 ----严格的层级关系严格的层级关系 ----合作关系合作关系 -- --固定的职责固定的职责----不断调整的职责不断调整的职责----高度规范化高度规范化----低规范化低规范化----正式的沟通渠道正式的沟通渠道- -－非正式的沟通渠道－非正式的沟通渠道----集权决策集权决策- -－分权决策－分权决策10-25小结：组织工作的基本原则小结：组织工作的基本原则q 平衡原则平衡原则分工和合作的关系；掌握管理幅度、集权和分权的尺度等。

分工和合作的关系；掌握管理幅度、集权和分权的尺度等q 灵活性原则灵活性原则q 效率原则效率原则q 领导原则领导原则有利于管理人员有效实施领导的组织环境有利于管理人员有效实施领导的组织环境10-26案例分析（案例分析（1））q 解决当前问题解决当前问题允许这两种产品按照计划进行，一年以后根据市场反应再决定允许这两种产品按照计划进行，一年以后根据市场反应再决定q 建立明确的组织内部协调策略建立明确的组织内部协调策略总裁的责任在于不是忙于协调各类问题，应该纠正基本结构上的错总裁的责任在于不是忙于协调各类问题，应该纠正基本结构上的错误q 董事如何行使职权董事如何行使职权 董事职权大，但对利润不承担责任，在行使否决时应该从负责利润的人那里去征求意见并且，应该只给直接的下属下指示q 体现责权对等体现责权对等澳子公司是独立核算单位，应赋予充分的经营权如果需要牺牲，澳子公司是独立核算单位，应赋予充分的经营权如果需要牺牲，也应该给予相应的补偿也应该给予相应的补偿p 处于与总部公共职能部门的关系处于与总部公共职能部门的关系 尽量减少直接控制，运用一些经济手段对各经营单位进行相应的尽量减少直接控制，运用一些经济手段对各经营单位进行相应的管理。

管理10-27本章内容本章内容1. 组织结构及设计六要素组织结构及设计六要素•2.组织结构的主要类型组织结构的主要类型•3.组织结构的主要影响因素组织结构的主要影响因素•4. 创建学习型组织创建学习型组织职能职能式结构式结构总经理销售生产财务供应 优点优点部门内规模经济；促进深层次技能部门内规模经济；促进深层次技能提高；适用一种或少数产品；提高；适用一种或少数产品； 缺点缺点高层的管理负荷；只注重部门目标，高层的管理负荷；只注重部门目标，忽视公司整体目标；不利于部门间忽视公司整体目标；不利于部门间交流和协作；对外界变化反应较慢；交流和协作；对外界变化反应较慢；事业部式结构事业部式结构总裁事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门工厂A工厂B工厂C事业部式结构事业部式结构 优点优点各事业部全面负责相关的产品和服各事业部全面负责相关的产品和服务，有利于全面提高部门绩效；在务，有利于全面提高部门绩效；在变化环境下作出快速反应；公司高变化环境下作出快速反应；公司高层摆脱日常运营事务层摆脱日常运营事务 缺点缺点失去了职能部门内的规模经济；各失去了职能部门内的规模经济；各产品线的协调和整合变得困难；失产品线的协调和整合变得困难；失去了深度竞争和技术专门化去了深度竞争和技术专门化• 总裁人力资源部战略规划部财务部研究总部燃料产品部化学制品部润滑剂产品部设备部混合式结构（混合式结构（Mix structure)混合式结构混合式结构 优点优点在核心职能部门内实现效率；获得在核心职能部门内实现效率；获得产品线内和产品线之间的协调；协产品线内和产品线之间的协调；协调公司和事业部之间的目标调公司和事业部之间的目标 缺点缺点存在过多管理费用的可能；导致事业存在过多管理费用的可能；导致事业部和公司部门间的冲突部和公司部门间的冲突• 矩阵式结构（矩阵式结构（Mix structure)总经理总经理生产生产销售销售技术技术A产品小组产品小组B项目小组项目小组C产品小组产品小组10-34案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构案例：美国通用动力公司航天分公司组织结构总经理总经理研究及研究及工程技工程技术术合同管合同管理系统理系统调调度度阿波罗阿波罗规划主任规划主任人马座人马座规划主任规划主任宇宙神宇宙神武器系统武器系统规划主任规划主任电子产品电子产品规划主任规划主任可靠性可靠性管理管理辅助辅助产品产品检验检验师师律师律师企业关系企业关系基地部署基地部署联络联络常务副经理常务副经理物物资资10-35矩阵结构的优缺点和适用场合矩阵结构的优缺点和适用场合•优点：优点：–加强职能部门的横向联系加强职能部门的横向联系–对外界压力反映灵活对外界压力反映灵活–集中调动资源完成任务集中调动资源完成任务•缺点：缺点：–双重领导使下属无所适从双重领导使下属无所适从–领导责任不清领导责任不清–决策延误决策延误 适用场合适用场合环境：环境：高度不确定性高度不确定性技术技术：：非例行，较高的相互依存非例行，较高的相互依存规模规模：：中等，少量产品线中等，少量产品线战战略略：产品创新和技术专门化：产品创新和技术专门化10-36团队结构（项目型结构）团队结构（项目型结构）p 团队组建团队组建 组织具有不同技能的人员来解决某类问题，形组织具有不同技能的人员来解决某类问题，形成具有功能交叉性的团队。

成具有功能交叉性的团队p 团队结构团队结构 整个组织按照团队方式来协调活动，直接面向整个组织按照团队方式来协调活动，直接面向顾客，实现组织目标顾客，实现组织目标p 团队的特点和优点团队的特点和优点 没有严格的职能划分部门，和刻板的组织层级，没有严格的职能划分部门，和刻板的组织层级，更为灵活，快速反应更为灵活，快速反应10-37英国最大的设计公司－英国最大的设计公司－Imagination Ltd. 不管是为迪斯尼巡洋舰设计照明效果方案，还是为爱立信公不管是为迪斯尼巡洋舰设计照明效果方案，还是为爱立信公司设计包装，作为英国最大的设计公司，司设计包装，作为英国最大的设计公司， Imagination公司公司在承担每个新项目之前，都组建一个多样化的团队，团队成员在承担每个新项目之前，都组建一个多样化的团队，团队成员包括设计师、建筑师、照明专家、作家、电影导演和艺术家，包括设计师、建筑师、照明专家、作家、电影导演和艺术家，以及以及IT专家、营销专家和其他领域的专家公司可以针对顾客专家、营销专家和其他领域的专家公司可以针对顾客的需求，组建相应的团队来更好地服务顾客。

公司通过建立良的需求，组建相应的团队来更好地服务顾客公司通过建立良好的团队文化，来促进团队工作的顺利开展，成为无间隙的团好的团队文化，来促进团队工作的顺利开展，成为无间隙的团队公司特意设计成没有层级的组织，全公司只有队公司特意设计成没有层级的组织，全公司只有4个人有正个人有正式的头衔，对于大多数团队来说，没有人真正可以控制团队式的头衔，对于大多数团队来说，没有人真正可以控制团队团队每个星期碰面，成员之间都很平等，没有谁为主，谁为次团队每个星期碰面，成员之间都很平等，没有谁为主，谁为次团队倡导大家积极提出建议和实施各项建议很多想法和建议团队倡导大家积极提出建议和实施各项建议很多想法和建议在团队会议上经过不断讨论、修改，没有谁可以拥有相应的知在团队会议上经过不断讨论、修改，没有谁可以拥有相应的知识产权并且在整个项目过程中，团队与顾客紧密合作并且在整个项目过程中，团队与顾客紧密合作 公司十分注重整个团队组织的运行管理第一，公司选聘公司十分注重整个团队组织的运行管理第一，公司选聘员工，除了关注其工作质量和能力，还注重个人的思想开放性员工，除了关注其工作质量和能力，还注重个人的思想开放性和好奇心。

第一，公司努力使得每个人的工作可以有效地整合和好奇心第一，公司努力使得每个人的工作可以有效地整合在一起，有助于员工更好地认识别人的工作和价值在一起，有助于员工更好地认识别人的工作和价值10-38本章内容本章内容1. 组织结构及设计六要素组织结构及设计六要素•2.组织结构的主要类型组织结构的主要类型•3.组织结构的主要影响因素组织结构的主要影响因素•4. 创建学习型组织创建学习型组织组织组织规模对组织结构的影响规模对组织结构的影响q组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的 一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次 q一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。

度越高，越正规10-40战略对组织结构的影响战略对组织结构的影响 组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略 美国学者钱德勒提出美国学者钱德勒提出“结构服从战略结构服从战略”的命题 q领先战略领先战略- -有机式结构有机式结构q低成本战略低成本战略－机械结构－机械结构q跟随战略－跟随战略－介于有机式结构和机械式结构之间介于有机式结构和机械式结构之间战略对组织结构的影响战略对组织结构的影响 组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略组织结构必须与战略紧密配合，而且结构应服从于战略 美国学者钱德勒提出美国学者钱德勒提出“结构服从战略结构服从战略”的命题 q领先战略领先战略——有机式结构有机式结构q低成本战略低成本战略——机械结构机械结构q跟随战略跟随战略——介于有机式结构和机械式结构之间介于有机式结构和机械式结构之间技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。

在这一过程中，技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中一组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加 技术越常规，结构就愈是机械式；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响 从本质上说，机械式组织在稳定的环境中从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的最有效，有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配环境最匹配 10-44本章内容本章内容1. 组织结构及设计六要素组织结构及设计六要素•2. 组织结构的主要影响因素组织结构的主要影响因素•3. 组织结构的主要类型组织结构的主要类型•4. 创建学习型组织创建学习型组织创建学习型组织创建学习型组织组织组织设计设计• 消除消除部门边界部门边界• 团队团队• 授权授权组织组织文化文化• 相互相互关系关系• 团体团体感感• 关心关心• 信任信任信息信息共享共享• 开放开放• 及时及时• 准确准确领导领导• 共享共享愿景愿景• 合作合作学习学习型组织型组织CBA of ZJUT 4545。