深圳jw万豪酒店人员流失问题及对策.doc

深圳JW万豪酒店人员流失问题及对策2深圳JW万豪酒店人员流失状况及影响2．1 JW万豪酒店及其人员流失状况2．1．1 JW万豪酒店总体概况深圳JW万豪酒店是由中国金茂集团投资筹建并参与运营管理的国际五星级酒店，于2009年3月份开业万豪国际集团是全球首屈一指的国际酒店管理集团公司，本集团拥有遍布全球72个国家和地区的接近3,900家酒店和18个品牌万豪国际集团的总部位于美国马里兰州贝塞斯达，共雇用了约300，000名员工中国金茂(集团)股份有限公司(简称“金茂集团”)成立于1993年2月，注册资本约26．35亿元人民币，是由中国中化集团公司控股、按现代企业制度和现代产权制度规范运作的大型股份制企业，主要从事高端物业的开发、持有和运营，致力于在中国一线城市精选地段开发地标性和精品特色的高品牌酒店、写字楼和商业项目金茂集团因其在中国一线城市及著名旅游风景区经营豪华优质酒店的良好记录及重要经验而备受推崇截止到2012年底金茂集团旗下共拥有五家高级品牌五星级酒店，客房总数达2500余间，均位于各个城市的精选区域及旅游观光胜地，为顾客提供“高雅尊贵、独具品位”的完美服务上海金茂君悦大酒店、金茂北京威斯汀大饭店及金茂深圳JW万豪酒店均分别位于上海、北京及深圳的黄金经济地段；金茂三亚希尔顿大酒店、金茂三亚丽思卡尔顿酒店位于三亚市(海南省)的著名旅游度假区。

新收购的金茂世界遗产公园重建项目及金茂玉龙雪山高尔夫球场配套设施会员别墅项目位于丽江市(云南省)，将被规划筹建五星级豪华酒店及度假村深圳JW万豪酒店的管理模式是酒店委托式管理金茂集团投资委托万豪集团管理运营委托管理是通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理的酒店收取一定比例的“基本管理费"(约占营业额的2％到5％)和“奖励管理费”(约占毛利润的3％到10％)的管理方式该酒店的组织架构如下图2．1所示2．1．2 JW万豪酒店人员流失状况深圳JW万豪酒店成立已经五年了，在人员管理和控制人员流失上渐渐暴露出了问题由于有些环节并没有按照万豪集团的管理理念和制度进行管理，更多地迁就业主的意愿导致人员流失率越来越高，致使各个部门在运营过程中出现人手不足的状况，以至于酒店产品质量和服务质量下降，经营成本提高，经济效益滑坡，员工忠诚度降低在职人员对酒店存在不满情绪，工作积极性下降，各个部门接待客人时不够热情，使客人能够感觉到服务落差，导致流失很多常客，降低了酒店整体收入。

人员流失率就是企业内离职人员的数量与单位时间内人员总数平均值的比例在其他行业，企业控制范围内的人员流失率一般应该在5％一10％左右，酒店这种劳动密集型企业的人员流失率也不能超过15％但是根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内的23个城市中的33家2—5星级酒店人力资源的一项调查表明，在过去的5年中，酒店业人员流失率高达23．95％据有关部门统计数据显示，酒店人员流失率较高的地区分布在中国首都及周边地区、中国东部和南部沿海的发达城市等地，大约在30％左右，有些个别酒店的人员流失率竟然能达到45％甚至以上作者通过向深圳各个国际酒店人事部门调查得知，深圳JW万豪酒店2012年的人员流失率为46．8％，2013年的人员流失率为50．6％，这个数据远远高于调查数据的平均值深圳朗庭酒店2012年人员流失率为38．4％，2013年人员流失率为39．7％；而深圳华侨城洲际酒店2012年的人员流失率为31．6％，2013年仅为28．8％，这两个同级别竞争酒店的人员流失率虽然也高于调查数据的平均值，但是与万豪相比都比较低2014年刚刚开始的这两个多月，各个部门的人员流失率都很高，特别是餐饮部的西餐厅该部门正式员工共有18名，现已离职8名，人员流失率为44．44％，差不多达到了西餐厅全年的人员流失率比例。

2．2人员流失对JW万豪酒店的影响人员流失问题在产生的过程中总是会给酒店带来一定的影响这些影响有积极方面的，但更多的是其消极方面的，过高的人员流失给JW万豪酒店带来许多不利的影响2．2．1影响酒店人才队伍可持续发展现如今，我们生活的社会已经进入了一个知识经济和创新飞速发展的时代，人才已不仅仅是一个推动企业技术发展的力量，同时又是一个企业技术水平的标志JW万豪酒店要想在竞争中求生存谋发展，必须重视本企业的人才培养，把建立人才队伍作为本酒店发展的战略之首在现代企业和经济发展中，人才不仅是一种无法估量的资本，而且是一种能给企业带来巨大效益的资本人才作为资源进行开发是经济发展的必然在这里来看，企业人才与发展是相互相成的，企业的发展需要人才，人才的培养需要企业的发展酒店的每一个产品和服务都是由人来完成的，而这些产品和服务很多时候是一个人不能单独完成的，它需要一个团队共同合作来完成，这就需要酒店有个技术能力强、团队合作有序的队伍来支撑酒店的正常运营，人才队伍是酒店健康发展的主力军但是如果人员流失率过高，这个队伍就很难能够建立起来，而且这也不利于人才的梯队建设过高的人员流失率使JW万豪酒店今后在选拔初级管理人员时可能面临可选人员素质良莠不齐，青黄不接的困境，如果酒店要从初级管理人员中选拔高级管理者，同样可能会出现无人可选的境地，内部人员中没有人有可以胜任当前岗位空缺的能力，出现人才断层的现象，影响到酒店管理人才梯队建设。

从外部招聘新人又会增加酒店的直接成本，而且新人招进来以后还要有一段时间的适应和磨合期，不能立即上手接管工作，这样又增加了培训成本所以，大量的人员流失影响了JW万豪酒店的发展速度，也使酒店流失了很多人才，阻碍了酒店人才队伍的可持续发展2．2．2降低酒店服务效率与质量水平JW万豪酒店的每个员工的离职一般都会影响到其他员工的情绪，工作情绪受到影响会触发连环性的离职情况，因为正常情况下这些员工在离职之前肯定会有一段思考和权衡利弊的时间，在这段时间里，即将离职的员工肯定会找周围其他关系比较好的同事沟通，因此会影响到其他员工的工作热情，同时一些不良情绪也有可能会滋生人员流失对酒店产生的消极影响和间接成本损失还在于一部分员工的离职会对其他目前仍旧在岗的工作人员的情绪、工作热情以及工作态度产生的不良乃至消极的影响因为正常情况下员工的流失很可能会带来更大范围上的人员的流失，而且这也间接向其他员工提示了还有其他可供选择的岗位的存在岗位上的员工就会心动，从而使其工作积极性受到影响据有关数据显示，一个员工的离职大概会引起3个员工产生离职的想法，按照这个比例进行计算的话，如果一个酒店的人员流失率为10％，那么将有10％x3=30％的员工正着手或在准备寻找新的工作；如果这个酒店的人员流失率为20％，那么有20％x3=60％的员工或将寻找新的工作。

试想一下，如果一个酒店的员工每天都将大量的精力用于寻找新工作或者处于持续观望的状态，那么酒店的服务质量势必会大打折扣酒店员工，特别是经过酒店长期培训的专业人员，他们都具有熟练的服务技能和自觉服务客人的意识，这些都是在长时间的工作中慢慢积累形成的，不可能在一朝一夕就能培养出来所以如果这些熟练工辞职离开酒店，而新员工又没办法达到老员工的服务水平和酒店服务质量的标准，必然引起整个酒店服务质量的下降而且员工离开后，酒店往往会将他的工作分给酒店内其他的人员，这样会使其他人员的工作负担增加，使之工作效率降低但是即使招来了新的员工，他的工作效率也会受到服务技巧熟练程度和工作努力程度以及个人能力的高低的影响，不可能一下子就能达到最佳状态，从而影响酒店员工的工作效率酒店行业是劳动密集型企业，对员工操作技能的要求是比较高的大量流失一线基层员工，势必降低酒店的服务效率；即使能够比较及时的招到新的员工来补充空缺的职位，也会因为新员工的基础知识不过硬，操作技能不熟练以及对酒店整体环境的生疏而使整体的服务水平及质量降低如果流失的人员为酒店的中高层管理者，则对酒店带来的影响会更大根据服务行业的特点，酒店的中高层管理人员必须具备丰富的基层操作经验，才能有效的对下属员工进行督导。

从而可以看出，酒店管理人员的大量流失，将会影响到整体的管理能力及水平，进而最终影响到酒店的整体服务质量万豪酒店管理集团针对不同的旗下品牌有不同的评价体系和考核标准，全球所有同样的品牌酒店都有相同的服务标准，目的是让顾客不管在世界的哪个地方都可以感受到万豪酒店一致的服务质量员工在提出离职后即将离开酒店前的那一段工作时间，对自己的工作必然会不像以前那样的尽职尽责，甚至可能会出于对酒店某一方面的些许的不满而故意把某些事情做砸，最终遭到客人投诉，影响酒店声誉员工在想要离开的心情下去工作，酒店的整体服务质量一定会受到影响而下降除此以外，在该员工离职以后，酒店还需要寻找新的员工接替他的工作，在新员工到岗之前，离职的员工和新进的员工在工作技能、服务水平等方面均有一定的差距，因而酒店的服务质量自然会受到影响，宾客满意度也会降低据万豪集团内部统计数据显示，深圳JW万豪酒店在万豪集团亚太地区的13家JW万豪酒店中，在宾客满意度方面的排名2010年第1名，201 1年第3名，2012年第8名，2013年第7名从2010年的第1名降到了2013年的第7名，很大一部分原因是人员流失过高，造成酒店给客人提供的服务质量无法达到刑万豪酒店品牌的标准，服务效率无法达到客人的要求，让客人感到服务有落差，从而满意度降低了。

2．2．3加重酒店管理与市场竞争成本JW万豪酒店需要花费大量的培训时间，而且还需要耗费相当多的培训经费及其他培训资源才能培养出一个优秀的员工过于频繁的招聘及培训会使酒店的人力资源成本比重增加；而因为客流量不断的减少，酒店又需要增加大量的经营成本去寻找和重建新的客户资源一般来看，在日常的经营过程中，营业成本、能源耗费和员工管理成本是酒店高层管理者比较关注的内容，很容易会忽略培训成本，但技术熟练、基本素质高的老员工离开酒店以后，招聘和培训新员工也肯定会损耗一部分费用因而人员的流失将会给酒店带来一定意义上成本的损失具体分析如下：(1)人员流失的直接成本新员工的招聘成本主要包括以下几个方面：招聘前的准备工作，筛选人员简历，面试产生的成本，录用准备成本，办理入职手续等成本酒店在员工离职以后，为了保证人员的充足，必须要重新招聘员工，这样就增加了酒店的招聘费用据人力资源门户网站HR．tom的调查，招聘新员工的人力资源成本大约是留住老员工费用的2到3倍，而招聘一名新员工的人力资源成本与该员工的职位及其薪水高低成正比例关系酒店的培训成本主要包括以下几个方面：新员工到岗前的培训准备，培训所用的资料以及培训管理成本等等。

在新员工培训期间，酒店需要付给其工资，但他对酒店不会产生或者只能产生很少的价值除此之外，酒店还会产生内部员工填补空缺岗位的成本，新员工在适应工作岗位的一段时间内所付出的成本据目前深圳的酒店行业标准来看，保守估计，酒店一个员工工作半年就提出辞职会给酒店带来8000元以上的直接经济损失，而员工工作时间越长则给酒店带来的损失就会随之增加虽然酒店在招聘一个新员工时所耗费的人力、物力不是那么明显的摆在账面上，但是在这个过程中所产生的费用是潜移默化的，慢慢积累起来的，这部分费用。