初级主管育成模式保险专题课件.ppt

初级主管育成模式课 程 大 纲123ü个险销售队伍发展问题分析个险销售队伍发展问题分析 初级主管育成运作介绍初级主管育成运作介绍初级主管育成实作案例初级主管育成实作案例4初级主管育成推广策略与要求初级主管育成推广策略与要求 1、人力大进大出问题突出 20062006年、年、20072007年、年、20082008年个险队伍人力发展情况年个险队伍人力发展情况数据说明：根据2006年--2008年个险总结数据整理近三年每年流失都较多，队伍发展的关键在于如何近三年每年流失都较多，队伍发展的关键在于如何近三年每年流失都较多，队伍发展的关键在于如何近三年每年流失都较多，队伍发展的关键在于如何““““留住人留住人留住人留住人””””，，，，找到找到找到找到““““留住人留住人留住人留住人””””的关键责任群体，增强增员的持续性和有效性的关键责任群体，增强增员的持续性和有效性的关键责任群体，增强增员的持续性和有效性的关键责任群体，增强增员的持续性和有效性新增新增流失流失23572235721954219542新增新增流失流失+5861+5861191981919820062006年初年初20072007年初年初20082008年初年初-4429-4429新增新增20082008年末年末流失流失2510425104100971452672137503528210097-290-2902、新人流失严重，自然成长为主管比例过低20082008年组、分处级主管培养情况分析年组、分处级主管培养情况分析数据说明：根据2008年分公司各年资主管数据汇总105122008年末年末1年资以年资以内营销员实有数内营销员实有数8091年资以内组、年资以内组、分处的人数分处的人数1年资以内新人年资以内新人流失严重，且流失严重，且自然成长为主自然成长为主管更为困难管更为困难3、公司没有形成队伍建设价值链，对联结点没有固化且缺乏投入保障机制招募招募甄选甄选岗前岗前培训培训晋升晋升培训培训日常日常衔接衔接教育教育新人新人育成育成代资考代资考•主管群体是新人的直接者主管群体是新人的直接者•在新人衔接上，团队及主在新人衔接上，团队及主管还没有形成巩固增员成果的管还没有形成巩固增员成果的能力和机制能力和机制4、主管增员意愿偏低，贡献度不足50%20082008年增员情况年增员情况5、销售型主管大量存在，主管拓展组织、发展事业意愿不强，主管队伍老化现象严重20082008年底福州、泉州、漳州初级主管学历和年资基本数据表年底福州、泉州、漳州初级主管学历和年资基本数据表•在条件优越的中心城市，大专及以上学历的初级主管比重仅为23%，61%的组经理年资在3年以上，近50%的分处经理年资在3年以上•初级主管的学历结构偏低，高年资人员比例偏高，甄选和培养初级主管还存在缺失，诸多原因导致销售型的初级主管居多，向中高级主管的晋级动能不足，对营销队伍的良性发展难以产生积极的带动作用•2008年全省无每月连续增员主管，连续4个季度增员的初级主管仅29人区域职级学历年资大专以上高中初中及以下6个月内6个月(含)-1年1(含)-3年3(含)-5年5年(含)以上福州城区组经理36.76%60.29%2.94%21.32%13.97%18.38%11.03%35.29%分处经理31.03%62.07%6.90%-27.59%37.93%6.90%27.59%泉州城区组经理3.64%85.45%10.91%-1.82%23.64%10.91%63.64%分处经理-100.00%-----100.00%漳州城区组经理5.26%86.84%7.89%--2.63%5.26%92.11%分处经理-100.00%-----100.00%6、初级主管队伍的组织发展动能不足，已成制约人力发展的瓶颈所在各职级主管占比各职级主管占比各职级主管占比各职级主管占比部经理部经理分部经理分部经理处经理处经理分处经理分处经理组经理组经理人人数数多多少少辅导技技能能弱弱强强如何使大量的如何使大量的初级主管具备初级主管具备培育能力，是培育能力，是突破人力发展突破人力发展瓶颈的关键所瓶颈的关键所在在1894人人413人人182人人39人人17人人数据来源：根据数据来源：根据2008工作总结数据汇总整理工作总结数据汇总整理Ø1 1、组经理职级主管晋升人数、组经理职级主管晋升人数Ø2 2、组经理职级降级晋升人数、组经理职级降级晋升人数Ø20062006年年-2008-2008年全省组经理晋升人数年全省组经理晋升人数26602660人，但全省降级组经理为人，但全省降级组经理为38373837人，人，负增长负增长117117人，严重影响队伍架构稳定。

人，严重影响队伍架构稳定注：注：20072007年新版基本法开始主管维持条件由考核持证人力变为有效人力，年新版基本法开始主管维持条件由考核持证人力变为有效人力，考核条件更加严格，是主管降级的原因之一考核条件更加严格，是主管降级的原因之一2006-2008年全省组经理晋升降级人数8、目前初级主管培育缺乏模式，手段单一、流程缺失，不成系统初级主管培育以自然晋初级主管培育以自然晋升为主升为主初级主管培育的手段单一初级主管培育的手段单一初级主管培育不成体系初级主管培育不成体系大部分营业单位没有实施主管晋升的专项培育措施，制度经营被束之高阁在实施初级主管培育时只是单纯地设置激励措施，缺乏日常的管理和教育训练体系在实施初级主管培育的过程中没有完善日常增员模式、新人育成体系和低零绩效人力转化模式，初级主管培育不能引领队伍发展进入良性循环状态主管队伍规模小主管能力弱化主管培育不可持续9、育成初级主管的重要性已经成为同业的共识v同业迅速发展人力的经验集中体现在，以长效型的招募增员方案、主管育成计划为队伍发展的基本载体，充分整合总、省、分公司、营销网点、基层团队等各层面资源投入，以育成主管、发展组织为目的，出台以初级主管育成为切入点的（准）主管基础技能培训、提升组织拓展利益激励、强化营销团队经营管理等一系列基础性的队伍建设举措，实现个险销售队伍的快速有效增长，基本上摈弃了以往大进大出的运动式增员。

平安平安泰康泰康n英才计划英才计划n经理人计划经理人计划n准主管计划准主管计划n增员激励方案增员激励方案n加大新人投入加大新人投入n实施聘才计划实施聘才计划n标准部组建设标准部组建设n组织发展方案组织发展方案职业主管职业主管创建创建制定职业主管创建计划，选择一批有增员意愿的业务员作为规划对象，实施激励措施，辅以培训手段，促进一批新的初级主管晋升制度经营制度经营以基本法为核心，规划各职级人员的组织发展前景及发展利益，通过季度组织发展，实施过程追踪，并进行结果评估，发挥基本法的内在驱动力促进初级主管晋升自然晋升自然晋升没有组织、没有规划，完全依赖于增员的组织和职场日常经营实现主管晋升，目前绝大部分营业单位的初级主管培育处于自然晋升状态日日常常化化团团队队培培养养结论：培育更多的，具有履行团队经营职责的水平和能力的合格初级主管，是增强国寿队伍竞争实力的治本之策增强队伍增强队伍整体竞争实力整体竞争实力引导带动促进引导带动促进现有主管履行职责现有主管履行职责培育更多培育更多成功的优质主管成功的优质主管营销主管是个险经营管理中承上启下的关键层面，坚定不移、营销主管是个险经营管理中承上启下的关键层面，坚定不移、坚持不懈地提高主管群体的自主经营意识和团队管理水平，是坚持不懈地提高主管群体的自主经营意识和团队管理水平，是有效增强个险队伍竞争实力的治本之策有效增强个险队伍竞争实力的治本之策创造增量创造增量激活存量激活存量强化整体强化整体结论：初级主管培育应采取有规划的培育v以入司1年以内的新人为规划对象，有标准地选择培育对象，采取训练营的模式，依托强大的师资力量将规划对象区隔管理，通过以会代训地方式开展日常训练和日常管理，在较短时间培育初级主管，并迅速扩张队伍人力。

管理精英班管理精英班§组经理培育工程改变主管自然晋升为有规划的培育晋升，通过组经理晋升前、晋升时、晋升后的过程、训练和激励，采取培训和日常经营管理相结合的方式，以晋升为关键抓手，以有效队伍增长为目标，有选择、有步骤地持续培育组经理，从而促进持续有效增员机制的建立组经理培育工程组经理培育工程两种两种模式模式区隔管理结合日常经营进行管理基层公司对推进初级主管育成存在以下主要顾虑vQ1初级主管育成需要投入资源较大，目前资源比较紧张vQ2原团队基础管理也需要同步推进，如何操作？vQ3入营人员回原团队后会被同化，重蹈覆辙vQ4初级主管育成如何与日常化增员相结合？vQ5如何确保初级主管育成计划的长期持续运作？课 程 大 纲123ü个险销售队伍发展问题分析个险销售队伍发展问题分析 初级主管育成运作介绍初级主管育成运作介绍初级主管育成实作案例初级主管育成实作案例4初级主管育成推广策略与要求初级主管育成推广策略与要求 1、什么是初级主管育成？ 初级主管育成以营销团队中有组织发展意愿、具备一定素质条件的骨初级主管育成以营销团队中有组织发展意愿、具备一定素质条件的骨干力量为参训对象，干力量为参训对象， 以职级晋升和新人育成为基本工作目标，以分阶段、分批次的以职级晋升和新人育成为基本工作目标，以分阶段、分批次的集中运集中运作作为主要工作方式，通过专项训练实操和团队日常经营管理的深度结合，为主要工作方式，通过专项训练实操和团队日常经营管理的深度结合， 重点强化参训人员的销售技能、增员技能、技能、团队管理技能，重点强化参训人员的销售技能、增员技能、技能、团队管理技能，帮助其发展团队、育成新人、实现晋升，帮助其发展团队、育成新人、实现晋升， 从而以培育更多的合格营销主管来带动队伍人力规模增长和新人留存水平提高，促进队伍结构持续优化，推动个险队伍发展不断进入又好又快促进队伍结构持续优化，推动个险队伍发展不断进入又好又快的发展新境界。

的发展新境界——国寿人险发〔国寿人险发〔2008〕〕332号文件号文件2、初级主管育成模式是对有发展意愿的业务骨干，通过集中培训和日常化训练相结合，提升销售技能，固化销售和增员习惯，强化团队发展能力，促进其晋升为初级主管,以推动团队发展的运作方式部经理部经理分部经理分部经理处经理处经理分处经理分处经理组经理组经理业务骨干业务骨干其它业务员系列人员其它业务员系列人员有晋升主管愿望的业务骨有晋升主管愿望的业务骨干，满足一定条件后，经干，满足一定条件后，经过甄选（入营）过甄选（入营）培培训训对对象象集中培训与日常化训练相集中培训与日常化训练相结合，强化销售技能和销结合，强化销售技能和销售习惯培养售习惯培养培培训训方方式式销售技巧、活动量管理、销售技巧、活动量管理、准客户积累、增员技巧等准客户积累、增员技巧等实现销售和增员习惯固化实现销售和增员习惯固化培培训训内内容容3、初级主管育成目标是主管晋升、新人留存和技能成长晋升主管晋升主管新人留存新人留存技能成长技能成长1 12 23 3•参训人员在增员上达到了训练营的要求，训练营开训至结束后的两个考核季期间，晋升率达到了既定的目标•业务骨干出营后养成了良好的销售习惯，坚定了从业信心，提升了销售技能，销售业绩和留存率达到了训练营既定的目标•参训人员在销售技能、组织拓展技能、团队能力等方面取得实质性提升，具有独立经营管理团队的能力4、初级主管育成模式的运作思路从现有团队从现有团队选择选拔素选择选拔素质条件较好、质条件较好、晋升意愿较晋升意愿较强的人员加强的人员加入训练营入训练营•活动管理活动管理•必达目标必达目标•规范运作规范运作•绩效提升绩效提升•提升销售业绩提升销售业绩•实现职级晋升实现职级晋升•壮大组织基础壮大组织基础选拔（入营）选拔（入营）集中培训集中培训追踪训练追踪训练习惯养成习惯养成以初级主管以初级主管队伍的人力队伍的人力发展、素质发展、素质提升和成功提升和成功晋级，以点晋级，以点带面，推动带面，推动整个队伍的整个队伍的人力发展和人力发展和结构优化结构优化初级主管培养是个险销售队伍人力发展的关键。

做强初级主管队伍，对下能够不断增进符合公司发展需要的新人，增强队伍活力，夯实队伍基础，对上能够推动组织裂变，促进团队做大做强，是整个队伍架构链条的核心所在•技能训练技能训练•习惯养成习惯养成5、主要措施是通过集中培训提升销售技能，通过追踪训练固化销售和增员习惯，并引导成长向上晋升，发展组织，这需要长期持续运作 集中训练集中训练v销售技能：提升销销售技能：提升销售信心，吸引优质售信心，吸引优质人才人才v活动量管理：加强活动量管理：加强准客户积累，养成准客户积累，养成良好的拜访习惯良好的拜访习惯v目标管理：达成阶目标管理：达成阶段目标，未达目标段目标，未达目标进行原因分析进行原因分析 追踪训练追踪训练v销售习惯养成：坚销售习惯养成：坚持必要销售要求，持必要销售要求，坚持活动量管理坚持活动量管理v增员技能：加强增增员技能：加强增员技能训练，加强员技能训练，加强对组织发展技能的对组织发展技能的培训培训v举绩率举绩率v活动率活动率v人均件数人均件数v人均人均FYCv晋升率晋升率v人员净增率人员净增率6、通过初级主管育成模式的运作，推动主管履行团队管理能力，让主管职责归位…主管主管业务拓展者业务拓展者增员者增员者育成者育成者团队管理者团队管理者职场训练职场训练会议经营者会议经营者•培育晋升文化，鼓励组织培育晋升文化，鼓励组织育成，培育入营人员自我育成，培育入营人员自我经营团队的意愿和能力经营团队的意愿和能力•不断巩固强化出营人员的不断巩固强化出营人员的习惯养成，使入营人员出习惯养成，使入营人员出营后逐步实现晋升和人力营后逐步实现晋升和人力发展发展•以入营人员的良好表现提以入营人员的良好表现提升主管发展团队的信心，升主管发展团队的信心，并对现有主管队伍施加压并对现有主管队伍施加压力，推动主管承担相应的力，推动主管承担相应的管理和职责管理和职责让主管真正有所让主管真正有所应尽职责应尽职责7、初级主管育成与新人育成的关系-------相互衔接，相互促进，推动人力不断发展初级主初级主管育成管育成新人育新人育成成v育成新人是初级育成新人是初级主管育成的目标主管育成的目标和检验标准和检验标准v只有育成更多的只有育成更多的有效人力，才能有效人力，才能不断强化主管团不断强化主管团队管理技能，提队管理技能，提升信心，保持团升信心，保持团队发展的持续性队发展的持续性v初级主管育成是初级主管育成是新人育成的有力新人育成的有力保障保障v只有培育更多称只有培育更多称职的主管，才能职的主管，才能提升新人留存率，提升新人留存率，推动组织育成和推动组织育成和人员晋升，做大人员晋升，做大做强团队做强团队8、已为初级主管育成开发了系列操作工具为支持育成计划工作顺利开展，公司已开发了一系列与实际操作为支持育成计划工作顺利开展，公司已开发了一系列与实际操作为支持育成计划工作顺利开展，公司已开发了一系列与实际操作为支持育成计划工作顺利开展，公司已开发了一系列与实际操作相配套的行事历、训练专题、手册等工具相配套的行事历、训练专题、手册等工具相配套的行事历、训练专题、手册等工具相配套的行事历、训练专题、手册等工具1.1.行事历行事历行事历行事历2.2.运作指引运作指引运作指引运作指引3.3.训练专题训练专题训练专题训练专题4.4.增员工具增员工具增员工具增员工具 5.5.新人衔接教育新人衔接教育新人衔接教育新人衔接教育手册手册手册手册6.6.增员手册增员手册增员手册增员手册7.7.低零绩效人力低零绩效人力低零绩效人力低零绩效人力转化手册转化手册转化手册转化手册8.8.各运作环节参各运作环节参各运作环节参各运作环节参考活动方案考活动方案考活动方案考活动方案9.9.增员俱乐部章增员俱乐部章增员俱乐部章增员俱乐部章程程程程结论：初级主管培育带来队伍整体素质的逐步改善初级主管初级主管培育培育提升主管队伍规模提高新人留存率减少低零绩效人力的产生促进增员初级主管晋升过程带来的增员主管晋升带动队伍增员的积极性提高主管新人的能力提升主管经营管理能力提供大量可培育的业务主任提供大量新人提高架构的稳定性提高架构的稳定性1、队伍成长性提高、队伍成长性提高2、队伍绩效提高、队伍绩效提高3、队伍稳定性提高、队伍稳定性提高大量初级主管晋升课 程 大 纲123ü个险销售队伍发展瓶颈分析个险销售队伍发展瓶颈分析 初级主管育成运作介绍初级主管育成运作介绍初级主管育成实作案例初级主管育成实作案例4初级主管育成推广策略与要求初级主管育成推广策略与要求 人员选拔－－设立相对较高标准，经过严格的选拔流程4.4.4.4.资历：资历：资历：资历：3 3 3 3、学习经历：、学习经历：、学习经历：、学习经历：2 2 2 2、学历：、学历：、学历：、学历：25－40岁1 1 1 1、年龄：、年龄：、年龄：、年龄：1、新秀计划衔接教育学员达成的培训津贴的要求、出勤在80%以上择优录取。

2、未参加新秀计划培训班（入司一年以内尚未晋升组经理），必须提供前二个月的业绩状况，择优录取大专以上（特别优秀的放宽到高中）必须参加过国寿新人衔接教育培训各期招聘名额递交简历第一次面试第第二二次次面面试试案例介绍－广州管理精英项目周期专业行销培训采取晨、夕专业行销培训采取晨、夕会相结合的形式，会相结合的形式，每周五每周五次晨会次晨会、、二次夕会二次夕会课程侧重于习惯养成、美满销侧重于习惯养成、美满销售、康宁销售标准流程售、康宁销售标准流程卓越管理培训采取卓越管理培训采取回训回训形式，形式，每每周二早上回训半天周二早上回训半天，下午参加个，下午参加个险部周经策会课程侧重于财务险部周经策会课程侧重于财务规划、组经理职涯规划、增员、规划、组经理职涯规划、增员、训练、、激励等训练、、激励等分阶段运作分阶段运作案例介绍－广州管理精英项目激励内容1、在两个月专业行销培训中达以下FYC与件数标准的，分档次奖励训练津贴 ：档次获奖条件奖励标准A1200元≤当月累计FYC＜1800元XXXX元B1800元≤当月累计FYC＜2500元XXXX元C2500元≤当月累计FYC XXXX元2、设立良好工作习惯奖金XXX元/月l在达到上述每月FYC最低的要求后，如在培训期间出勤率在80%以上，按时交工作日志且每日五访以上，则在培训的两个月中可另获每月XXX元的奖励。

l每次不交工作日志将扣减20元，每日访量不足5访，扣减10元每缺勤一次扣50元，请假一次扣20元，每迟到一次扣10元3、设立晋升组经理特别奖XXXX元，晋升分处经理特别奖XXXX元，v2008年按《管理精英管理办法》规定共支出训练津贴和相关费用万元期数发放工作月实发训练津贴良好工作习惯奖励晋升组经理特别奖金拓展费用其他费用待付费用合计第一期15770099559000012200200001718552411008390000049490第二期363400133900104502000640001532404471009200000056300第三期5111800254800150002000126000280280690600199900000110590第四期71191002395001514520004800020819581088001894000　0　0　127740第五期98470017890014620200030000149210106570016320000082020第六期1111910023950015145200048000208195121088001894000　0　0　127740合计10179002063959000082560120003160001724855第六期费用为预估值。

管理精英项目成本分析管理精英项目成本分析案例介绍－广州管理精英项目成本分析期数培训费用生产力（在训期间）费用总计人均费用总考核业绩人均业绩1期221345.00 5147.56 1690383.00 39311.23 2期209540.00 5820.56 1319276.50 36646.57 3期390870.00 6514.50 1248979.64 20816.33 4期335935.00 5418.31 1468510.00 23685.65 5期231230.00 4129.11 834362.53 14899.33 汇总1388920.00 5404.36 6561511.67 25531.17 各期人均培训费用与生产力状况对照各期人均培训费用与生产力状况对照v1-5期管理精英在训期间平均考核业绩为元，为同期新人平均业绩的倍；平均获得的训练津贴为元，占其自身产生业绩的21.17%案例介绍－广州管理精英项目投入产出比较案例介绍－广州管理精英项目KPI分析期数 录取人数到训人数到训率结训人数结训率晋升人数晋升率第一期4545100.00%2657.78%1453.85%第二期393692.31%3186.11%929.03%第三期6060100.00%5286.67%2038.46%第四期6262100.00%4572.58%920.00%第五期615895.08%3967.24%615.38%第六期6060100.00%5896.67%1017.24%汇总汇总32732198.17%25178.19%6827.09%截止到2008年第四季度，管理精英学员晋升组经理共67人，晋升分处经理1名，同期城区晋升组经理人数为205人，管理精英学员占32%，同期城区的新人(两年期以内）晋升组经理人数为99人，管理精英学员占69%。

2008年共举办六期管理精英班，目前，管理精英学员及所辖团队的人力已超过730人，占城区人力的19.14%，其中管理精英学员318人，占城区人力的8.34%，在2008年管理精英班学员新增员412人，占城区新增员人数比率的21.42%可以看出，管理精英项目有力的推动了组织发展工作案例介绍案例介绍——广州管理精英项目广州管理精英项目KPIKPI分析分析v从1月3日至12月31日全体管理精英共达成期交件数4658件，达成期交业绩2620万元，其中十年及以上期交业绩1172万元，十年及以上期交件数3717件v通过一年的运营，逐步探索到管理精英的培训发展之路，并建立了初步的标准化运营体系案例介绍－广州管理精英项目对公司业绩影响指标2006年2007年2008年数据全省贡献占比数据同比增长全省贡献占比数据同比增长全省贡献占比持证人力527720%4575-70217.60%6575200017.80%有效人力4015-2936-1079-3581645-营销主管603-768165-83870-新单期交2253017.89%3302045%18.53%5080035%18.96%新单十年期1168813.93%1728147.85%15.83%2110019.21%16.86%广州市分公司三年来队伍和业绩的变化广州市分公司三年来队伍和业绩的变化广州市分公司三年来队伍和业绩的变化广州市分公司三年来队伍和业绩的变化v与同业公司绩效比较来看，在训管理精英学员月均FYP为友邦在训PM的倍，为平安在训英才的倍；在职管理精英学员月均FYP为友邦在职PM的倍，为平安在职英才的倍。

绩效远远领先于同业公司的同类项目v从运营状况来看，目前友邦PM项目遇到两大难题，一是人员招募困难，2008年12月招募17人，2009年1月招募仅13人，二是业绩水平和晋升率大幅下降，团队主管不愿意推荐相比国寿管理精英项目，招募工作得到团队主管越来越多的支持，新入司营销伙伴进入管理精英班的欲望越来越强烈，竞争越来越激烈，使管理精英项目呈现巨大的生命力v从项目运营效果看，平安英才计划的结训学员与在训学员的业绩水平相差比较大，平均业绩下滑41.2%，表明在训期间未能得到有效的管理，未能养成良好的工作习惯和打好扎实展业基础相比国寿管理精英项目，目前结训学员业绩仍能达到在训学员的80%，在训期间的良好工作习惯和稳固的基础，使管理精英学员具有更持久的生产力与同业同类项目比较与同业同类项目比较　国寿管理精英友邦PM平安英才在训学员在职学员在训PM在职PM在训英才在职英才月均FYP (元)13112 10546 6833 6888 8732 5140 月均FYC (元)3305 2542 1708 1722 2183 1285 案例介绍－广州管理精英项目与同业比较案例介绍－广州管理精英项目效果循环图增得到人增得到人 留得住人留得住人 留下的素质较高留下的素质较高 管理到位管理到位 培训加强培训加强 绩效提高绩效提高信心增强信心增强收入增加收入增加 良性发展循环良性发展循环案例介绍－广州管理精英项目组织工作流程1.1.成立领导和工成立领导和工成立领导和工成立领导和工作小组，研究整作小组，研究整作小组，研究整作小组，研究整体操作方案体操作方案体操作方案体操作方案2.2.组建专项运作组建专项运作组建专项运作组建专项运作小组（配备讲师、小组（配备讲师、小组（配备讲师、小组（配备讲师、组训）组训）组训）组训）3.3.设计完善实施设计完善实施设计完善实施设计完善实施计划计划计划计划4.4.确定各项操作确定各项操作确定各项操作确定各项操作流程流程流程流程5.5.研究设计培训研究设计培训研究设计培训研究设计培训课程体系课程体系课程体系课程体系6.6.城区主管层层城区主管层层城区主管层层城区主管层层宣导、发动宣导、发动宣导、发动宣导、发动整合广州市公司整合广州市公司整合广州市公司整合广州市公司资源资源资源资源案例介绍-—管理精英班适用条件…地域要求地域要求竞争激烈的城区队伍要求队伍要求城区有较大规模团队资源要求资源要求具备较雄厚的师资力量；提供较为充裕的财力支持案例介绍—管理精英班的十大运作流程招募宣导初步甄选招募面试人员确定开训典礼拓展训练行销培训管理培训晋升追踪建立俱乐部招募宣导开班前一个月将开班计划及遴选标准，通知各营业单位，要求提前宣导，提醒各级主管做好推荐准备。

初步甑选开班前三周，市公司根据相关数据报表，初步筛选符合遴选标准的新人，并将初选结果及面试时间公布，要求各营业单位及时通知宣导；入围新人需填定面试申请表、个人简历招募面试教育培训部相关工作人员根据资料递交情况安排入围者的面试时间并OA各业单位，同时 通知面试者本人安排相关事宜，包括：面试地点、面试官、相关面试表格和问题、相关设备等面试官面试人员确定确定面试时间、面试地点、面试官、相关面试表格和问题、相关设备等，并开展面试工作开训典礼邀请入选学员及其主管同时参加；流程为：入场唱司歌领导致辞上期结业学员代表发言上期学员结业证书及徽章颁发《管理精英培训阶段总结及计划介绍新一学员代表发言典礼结束拓展训练行程宣导拓展训练对新学员进行为期一天的拓展训练，目的为让新学员快速融合，建立良好的团队观念，增强团队合作意识行销培训培训时间为2个月，区隔管理单独运作，管理模式采用标准化营销服务部的方式，分为早会、夕会、周会、月会、工作室与增员工作坊管理培训开展三个月的卓越管理训练营，采用回训的方式，每周一次，每次半天晋升追踪制定晋升奖励计划；通过相关数据报表关注结训学员晋升状况，通过短信、 及相关的方式追踪晋升。

建立俱乐部建立管理精英俱乐部，让管理精英学员进行自主管理，使管理精英学员在结训后仍能形成一个有机的团体，更多的交流、支持、协调、配合，完成公司各项业务活动，增强管理精英在营业单位中的核心战斗力 案例介绍—管理精英班利弊分析§可以在短时间内迅速培育一支主管队伍，对于竞争激烈的城区有很强的实施意义；§销售技能训练和增员能力训练双管齐下，有利于提高初级主管的综合素质利利§适用的范围窄；§需要投入大量的人力物力；§回归职场后绩效水平下降，队伍不稳定，训练效果持续性不强弊弊组经理培育工程模式介绍1、组经理培育工程的运作对象及运作周期1、业务主任以上职级业务员（含观察、业务主任以上职级业务员（含观察状态业务主任）状态业务主任）2、经过面谈沟通后有组织发展意愿、经过面谈沟通后有组织发展意愿对象对象周期周期遵循基本法考核的周期，以一个季度为一遵循基本法考核的周期，以一个季度为一个周期个周期早会是针对所有人开展的，而增员只针对部分人开展；早会主要承担和销售有关的训练2、组经理培育工程的设计依据2008年全省新增人力为10213人，平均每个月新增人力为851人，也就是说全省平均每月最多只有851人开展增员活动并实现增员。

增员是少部分增员是少部分人的行为人的行为早会难以承担早会难以承担培育责任培育责任问题提出：业务员销售能力的提升主要依赖职场的日常训练，要培育问题提出：业务员销售能力的提升主要依赖职场的日常训练，要培育组经理，关键是训练其增员能力，那么，增员能力的训练是否同样可以依组经理，关键是训练其增员能力，那么，增员能力的训练是否同样可以依赖早会来完成？赖早会来完成？设置专门通道设置专门通道培育组经理培育组经理晋升前培育晋升前培育晋升时提升晋升时提升晋升后巩固晋升后巩固增员人需要选择增员人需要选择3、组经理培育工程的目标队伍规队伍规模扩张模扩张提高新人提高新人留存率留存率培育新培育新主管主管组经理是增员的基本单位，在组经理晋升前后可以带动大量的新增人力，并实现有效人力规模的增长通过组经理晋升培育一批具备一定管理能力的新主管，并促进上级主管晋升，激活队伍活力降低主管降低主管降级率降级率提升组经理的督导能力，落实主管责任降低主管降级率，推动队伍良性成长，实现队伍长期稳定发展4、组经理培育工程的运作流程v执行单位v目的v晋升创富说明会和增员培训v增员俱乐部v组经理培育训练v晋升沙龙§营业单位§营业单位§分公司§营业单位§分公司§启动意愿，学习基本增员知识及技能§提供日常增员的激励、交流、训练、活动平台§训练增员技能§进行目标管理、强化训练组织拓展能力§进行岗位工作内容学习和表彰激励v组经理加油站§营业单位§训练新人能力，提升组织拓展能力v组经理岗前培训班及晋升表彰会晋晋升升前前晋晋升升时时晋晋升升后后v执行频率§每季度初举办§持续运作§每季度第二个月月初举办§每两周举办一次，共4次§每季度初举办§每两周举办一次，共6次各流程的运作时间点公司公司期数期数第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周营业单位第第1 1期期第第1 1期期晋升创晋升创富说明富说明会及增会及增员培训员培训启动增启动增员俱乐员俱乐部部　　　　　　第一期第一期晋升沙晋升沙龙第龙第1 1次次　　第一期第一期晋升沙晋升沙龙第龙第2 2次次　　第一期第一期晋升沙晋升沙龙第龙第3 3次次　　第一期第一期晋升沙晋升沙龙第龙第4 4次次市分公司第第1 1期期　　　　　　　　第第1 1期期组经理组经理培育训培育训练练　　　　　　　　　　　　　　公司公司期数期数第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周营业单位第第1 1期期　　　　　　第一期第一期加油站加油站第第1 1次次　　第一期第一期加油站加油站第第2 2次次　　第一期第一期加油站加油站第第3 3次次　　第一期第一期加油站加油站第第4 4次次　　第一期第一期加油站加油站第第5 5次次第第2 2期期第第2 2期期晋升创晋升创富说明富说明会及增会及增员培训员培训　　　　　　　　第第2 2期期晋升沙晋升沙龙第龙第1 1次次　　第第2 2期期晋升沙晋升沙龙第龙第2 2次次　　第第2 2期期晋升沙晋升沙龙第龙第3 3次次　　第第2 2期期晋升沙晋升沙龙第龙第4 4次次市分公司第第1 1期期　　　　组经理组经理岗前培岗前培训班及训班及晋升表晋升表彰会彰会　　　　　　　　　　　　　　　　　　第第2 2期期　　　　　　　　第第2 2期期组经理组经理培育训培育训练练　　　　　　　　　　　　　　业务员的晋升线路图晋升创富说明会及增员培训增员俱乐部（可设）组经理培育训练晋升沙龙组经理岗前培训及晋升表彰会组经理加油站前3个月成功增员1人晋升组经理前3个月成功增员1人前3个月增员为0回到职场重新动员不作为增员人没意愿有意愿未晋升组经理成功晋升通过职场规划晋升降级各流程在组经理培育过程发挥的作用晋升创晋升创富说明富说明会及增会及增员培训员培训增员俱增员俱乐部乐部组经理组经理培育训培育训练练晋升沙晋升沙龙龙组经理组经理岗前培岗前培训班及训班及晋升表晋升表彰会彰会组经理组经理加油站加油站广泛发动，启动意愿激励增员，筛选合适的增员人提升增员人的增员技能提供日常追踪、管理、训练平台提升经营管理能力降低降级率，提高晋升率5、组经理培育工程关键指标控制增员人增员人增员人比率增员人比率组经理培育训组经理培育训练班参训率练班参训率参训增员人参训增员人的晋升率的晋升率组经理组经理　业务主任职级（含观察状态业务员）人数增员人比率增员人人数组经理培育训练班参训率符合条件的增员人人数参训增员人的晋升率新晋升的组经理新增有效人力新增持证人力模型11519340%6077 60%3646 60%2188 4376 6563 模型21519330%4558 60%2735 60%1641 3282 4923 模型31519320%3039 60%1823 60%1094 2188 3282 模型41519320%3039 50%1519 50%760 1519 2279 模型51519320%3039 40%1215 40%486 972 1459 模型61519315%2279 40%912 40%365 729 1094 模型71519315%2279 40%912 30%273 547 820 增员人比率增员人比率取决于职场取决于职场的出勤人力、的出勤人力、组经理培育组经理培育工程的动员工程的动员程度程度取决于职场取决于职场的增员推动的增员推动力度、日常力度、日常训练水平、训练水平、增员俱乐部增员俱乐部的运作水平的运作水平取决于沙龙取决于沙龙的运作水平、的运作水平、职场的日常职场的日常增员运作水增员运作水平平注：增员人比率＝增员人人数/（业务主任职级人数＋观察状态业务主任人数）；组经理培育训练班参训率＝满足组经理培育训练班参训要求的增员人人数/增员人人数；参训增员人晋升率＝新晋升组经理人数/满足组经理培育训练班参训要求的增员人人数新晋升的组经理：新增有效人力：新增持证人力=1：2：3各市分公司组经理培育数据演示　业务主任职级（含观察状态业务员）人数增员人比率增员人人数组经理培育训练班参训率符合条件的增员人人数参训增员人的晋升率1个季度新晋升的组经理新增有效人力新增持证人力2个季度晋升的组经理09年组经理培育目标福州143120%286 50%143 50%72 143 215 143 187莆田162920%326 50%163 50%81 163 244 163 165三明197120%394 50%197 50%99 197 296 197 123泉州337520%675 50%338 50%169 338 506 338 365漳州189720%379 50%190 50%95 190 285 190 175南平172420%345 50%172 50%86 172 259 172 137宁德118120%236 50%118 50%59 118 177 118 114龙岩147420%295 50%147 50%74 147 221 147 113福州营销总部51120%102 50%51 50%26 51 77 51 120全省1519320%3039 50%1519 50%760 1519 2279 1519 1499注：未及时清理6个月未举绩人力的市分公司应剔除虚有人力之后再进行测算6、组经理培育工程推广实施阶段阶段准备阶段准备阶段日期日期7 7月月2 2日－日－7 7日日7 7月月8 8日日7 7月月9 9日日7 7月月1010日日7 7月月1111日日7 7月月1212日日7 7月月1313日日省公司省公司全省队伍全省队伍建设培训建设培训班班到重点市分公司指导推广工作到重点市分公司指导推广工作市公司市公司　　1 1、制定推行方案，并与、制定推行方案，并与总经理室沟通总经理室沟通2 2、准备项目路演的课件、准备项目路演的课件3 3、下发项目路演的通知、下发项目路演的通知组织项目组织项目路演的讲路演的讲师过课师过课讲师到各讲师到各营业单位营业单位进行项目进行项目路演路演　　　　县公司县公司　　制定制定7 7月份的增员方案月份的增员方案1 1、职场宣、职场宣导增员方导增员方案；案；2 2、统计达、统计达到增员俱到增员俱乐部标准乐部标准的业务员的业务员1 1、开展职、开展职场面谈场面谈2 2、准备晋、准备晋升创富说升创富说明会及增明会及增员培训员培训1 1、职场宣、职场宣导导2 2、开展职、开展职场面谈场面谈3 3、准备晋、准备晋升创富说升创富说明会及增明会及增员培训员培训1 1、开展职、开展职场面谈场面谈2 2、准备晋、准备晋升创富说升创富说明会及增明会及增员培训员培训1、宣导基本法的利益；2、讲解组经理培育工程的作用调集全市的讲师资源进行巡回授课确保有更多业务员达到8月初分公司组经理培育训练班的参训条件充分动员，保证有足够的增员人进入培育工程阶段阶段项目运作第一阶段项目运作第一阶段日期日期7 7月月1414日日7 7月月1515日日7 7月月1616日日7 7月月1717日日7 7月月1818日日－－3030日日7 7月月3131日日省公司省公司到重点市分公司指导推广工作到重点市分公司指导推广工作　　　　市公司市公司　　举办第举办第1 1期组经理培期组经理培育训练班育训练班　　举办职场举办职场兼职讲师兼职讲师培训培训　　县公司县公司1 1、举办、举办第第1 1期晋期晋升创富说升创富说明会及增明会及增员培训员培训2 2、成立、成立增员俱乐增员俱乐部部　　第第1 1期沙期沙龙第龙第1 1次次1 1、开展、开展职场兼职职场兼职讲师选拔讲师选拔活动活动2 2、开展、开展俱乐部第俱乐部第1 1期活动期活动第第1 1期沙期沙龙第龙第2 2次次参训对象为前3个月累计新增持证人力达1人以上的业务员系列人员。

建立职场兼职讲师队伍，落实营业单位衔接教育工作，稳定组经理团队，确保有更多的新人转正后进入组经理培育工程参训对象是从分公司第1期组经理培育训练班结训的增员人在分公司举办职场兼职讲师培训班之前制定管理办法，并进行选拔项目运作第二阶段项目运作第二阶段8 8月月1 1日日8 8月月2 2日日8 8月月3 3日日8 8月月4 4日日8 8月月5 5日日8 8月月6 6日日8 8月月7 7日－日－8 8月月1313日日8 8月月1414日日8 8月月2828日日　　　　　　　　　　　　　　　　　　统计入围统计入围第第2 2期组期组经理培育经理培育训练的人训练的人员名单，员名单，下发预通下发预通知知1 1、下发、下发正式通知；正式通知；2 2、准备、准备第第2 2期组期组经理培育经理培育训练班训练班准备第准备第2 2组经理培组经理培育训练班育训练班举办第举办第2 2期组经理培期组经理培育训练班育训练班　　　　　　　　1 1、职场、职场宣导分公宣导分公司第司第2 2期期组经理培组经理培育训练育训练2 2、确定、确定参训人员参训人员1 1、对参、对参训学员进训学员进行早会恭行早会恭贺贺2 2、开展、开展职场面谈职场面谈开展职场开展职场面谈面谈　　　　第第1 1期沙期沙龙第龙第3 3次：次：专门针对专门针对刚从组经刚从组经理培育训理培育训练班结训练班结训的学员的学员举办增员举办增员俱乐部第俱乐部第2 2次活动次活动第第1 1期沙期沙龙第龙第4 4次：次：两期组经两期组经理培育训理培育训练班的学练班的学员一起参员一起参加加第第1 1期沙期沙龙第龙第5 5次：次：两期组经两期组经理培育训理培育训练班的学练班的学员一起参员一起参加加参训对象为通过7月份增员新入围的增员人。

专门针对组经理培育训练班刚结训的增员人，举办开训仪式，并进行补课，以跟上上一期学员的进度阶段阶段项目运作第三阶段项目运作第三阶段日期日期9 9月月1111日日9 9月月2525日日 9 9月月2626日－日－9 9月月3030日日省公司省公司　　　　　　市公司市公司　　　　　　县公司县公司第第1 1期沙龙第期沙龙第6 6次：次：两期组经理培育训两期组经理培育训练班的学员一起参练班的学员一起参加加第第1 1期沙龙第期沙龙第7 7次：次：两期组经理培育训两期组经理培育训练班的学员一起参练班的学员一起参加加1 1、职场宣导第、职场宣导第2 2期期创富说明会及增员创富说明会及增员培训培训2 2、开展职场面谈，、开展职场面谈，动员业务员参加创动员业务员参加创富说明会，确定增富说明会，确定增员人员人开展结训仪式，对达到晋升条件表现优异的学员进行表彰；至此，第一批增员人共参加了6次沙龙，第2批增员人共参加了5次沙龙准备进入下一个循环课 程 大 纲123ü个险销售队伍发展问题分析个险销售队伍发展问题分析 初级主管育成运作介绍初级主管育成运作介绍初级主管育成实作案例初级主管育成实作案例4初级主管育成推广策略与要求初级主管育成推广策略与要求 要深刻理解初级主管育成的内涵：以晋升初级主管推动主管职责归位，激活整个队伍的发展部经理部经理分部经理分部经理处经理处经理分处经理分处经理组经理组经理业务骨干业务骨干其它业务员系列人员其它业务员系列人员v这部分人群有数量、有意愿、这部分人群有数量、有意愿、有业绩，但缺乏方法、技能有业绩，但缺乏方法、技能和氛围，是要首先被激活的和氛围，是要首先被激活的人群人群v这部分人的成长，对上可通这部分人的成长，对上可通过组织裂变对上级主管形成过组织裂变对上级主管形成压力，激活压力，激活“休克鱼休克鱼”，也，也增强主管增员的信心；对下增强主管增员的信心；对下通过个人成长带动更多的新通过个人成长带动更多的新人，提升团队活力人，提升团队活力对上形成压力对上形成压力对下产生动力对下产生动力队伍建设的队伍建设的发动机发动机初级主管育成是撬动现有队伍基础管理的一个支点，是三个根本机制建设的抓手团团队队建建设设公公司司举举措措初初级级主主管管育育成成制度经营制度经营会议经营会议经营活动管理活动管理v初级主管育成解决了三个根本机制运初级主管育成解决了三个根本机制运作中的顾虑作中的顾虑v初级主管育成更有针对性和可操作性，初级主管育成更有针对性和可操作性，可以长期持续坚持下去可以长期持续坚持下去团队建设团队建设的三个根的三个根本机制本机制初级主管育成要以基本法的逐步严格执行为前提v制度经营是所有管理举措的前提，制度经营是所有管理举措的前提，没有基本法严格执行做保障，任没有基本法严格执行做保障，任何举措都难以有生命力何举措都难以有生命力v基本法严格考核为初级主管育成基本法严格考核为初级主管育成提供了必要的发展土壤，离开了提供了必要的发展土壤，离开了这个土壤，初级主管育成将失去这个土壤，初级主管育成将失去其应有意义其应有意义基基本本法法新人育成新人育成招募甄选招募甄选初级主管育成初级主管育成统一运营与初级主管育成推拉并举，形成合力非规非规划对划对象象规划规划对象对象标准化工作手册标准化工作手册产生推力产生推力v推动规划对象团队中推动规划对象团队中高级主管建立团队经高级主管建立团队经营模式，既是提升主营模式，既是提升主管的自我经营意识，管的自我经营意识，也能为规划对象返回也能为规划对象返回团队后提供保障团队后提供保障v五个手册的推广应不五个手册的推广应不晚于组经理培育工程晚于组经理培育工程的运作的运作产生拉力产生拉力主组经理培育工程主组经理培育工程v初级主管育成为团队初级主管育成为团队培养更多的优秀力量，培养更多的优秀力量，通过基本法的组织裂通过基本法的组织裂变杠杆，推动上级主变杠杆，推动上级主管积极发展团队管积极发展团队v规划对象对非规划对规划对象对非规划对象的激励，又可以推象的激励，又可以推动五个手册的执行动五个手册的执行初级主管育成计划在全国已陆续展开，但福建推广进度亟待加快海南 大连大连青岛青岛宁波宁波厦门厦门浙江 黑龙江 内蒙古 吉林 辽宁 河北 天津 北京 山西 山东 河南 安徽 江苏 上海 江西 福建 广东广西 云南 贵州湖南 湖北 四川 陕西 宁夏 甘肃 青海 西藏 新疆重庆深圳深圳已推广计划推广已实现省级集中分公司主管训练营推进情况已实现省级集中分公司主管训练营推进情况总省市已成立了专门的机构加强初级主管育成的推进省公司个险销售部人力发展部负责牵头运作；市、县公司人力发展岗积极落省公司个险销售部人力发展部负责牵头运作；市、县公司人力发展岗积极落省公司个险销售部人力发展部负责牵头运作；市、县公司人力发展岗积极落省公司个险销售部人力发展部负责牵头运作；市、县公司人力发展岗积极落实推广计划实推广计划实推广计划实推广计划省公司个险部省公司个险部市公司个险部市公司个险部县公司个险部县公司个险部人力发展部人力发展部人力发展岗人力发展岗人力发展岗人力发展岗初级主管育成计划初级主管育成计划各级个险部要把初级主管育成计各级个险部要把初级主管育成计划作为重要职责纳入相关岗位考划作为重要职责纳入相关岗位考核核v该项工作须纳入到省公司人该项工作须纳入到省公司人力发展部、市、县公司人力力发展部、市、县公司人力发展岗的工作绩效考核发展岗的工作绩效考核v县公司工作职责明确落实到县公司工作职责明确落实到人力发展岗，并指定业务骨人力发展岗，并指定业务骨干组织专门人员积极推广干组织专门人员积极推广协协同同各各级级培培训训部部门门初级主管育成计划已具备推广的条件运作思路运作思路运作思路运作思路操作工具操作工具操作工具操作工具成功案例成功案例成功案例成功案例追踪机制追踪机制追踪机制追踪机制困难预案困难预案困难预案困难预案市场压力市场压力市场压力市场压力制度保障制度保障制度保障制度保障v市场是不会给市场是不会给我们充足的时我们充足的时间去做万全的间去做万全的准备的，我们准备的，我们要在执行过程要在执行过程中不断完善中不断完善v省会城市和大省会城市和大中城市、重点中城市、重点县域将优先推县域将优先推广广初级主管育成计划也将带动整体基础管理提升，实现个险部各岗位之间的统筹协调市公司个险部市公司个险部综综合合管管理理岗岗运运营营支支持持岗岗销销售售策策划划与与支支持持岗岗人人力力发发展展岗岗收收展展岗岗培培训训岗岗1-基本法基本法的逐步严的逐步严格考核格考核2-招募甄选招募甄选机制机制 (周周周周创说会创说会)3-新人育新人育成机制成机制4-逐步严逐步严格早会出格早会出勤管理勤管理营营销销员员管管理理岗岗协助建立或完善招募甄协助建立或完善招募甄选机制与新人育成机制选机制与新人育成机制逐步严格早会出勤管理，逐步严格早会出勤管理，带动活动管理和训练带动活动管理和训练逐步推型基本法的严格考核逐步推型基本法的严格考核围绕推进招募甄围绕推进招募甄选、新人育成和选、新人育成和初级主管育成工初级主管育成工程开展工作程开展工作推进推进的基的基础管础管理理各分公司三季度必须完成第一期班的运作省公司个险部省公司个险部市公司个险部市公司个险部县支公司个险部县支公司个险部人力发展部人力发展部人力发展岗人力发展岗人力发展岗人力发展岗初级主管育成计划初级主管育成计划v四期推广培训班、省公司高管培训班四期推广培训班、省公司高管培训班v国寿人险发国寿人险发〔〔2008〕〕332号文件号文件v追踪督导机制和支援机制追踪督导机制和支援机制v福、泉、漳城区推广管理精英项目福、泉、漳城区推广管理精英项目v福、泉、漳县域及福、泉、漳县域及其他公司推广组经理培其他公司推广组经理培育工程育工程重要推动措施重要推动措施v在省公司的统一部属下，迅速行动在省公司的统一部属下，迅速行动出来出来v各公司应根据初级主管育成的运作各公司应根据初级主管育成的运作思路提出具体可行的运作方案，报思路提出具体可行的运作方案，报市公司批准后执行市公司批准后执行结语销售队伍建设是长期艰巨复杂的系统工程，销售队伍建设是长期艰巨复杂的系统工程，有规律有规律可循，但无捷径可寻，可循，但无捷径可寻，只有目标始终如一，长期坚只有目标始终如一，长期坚持不懈，才能成功推动销售队伍建设形成又好又快持不懈，才能成功推动销售队伍建设形成又好又快的发展格局的发展格局。