解析当好一线主管的方法（精编）.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,如何当好一线主管,1,让我认识您(,BINGO,图),喜欢打,,篮球,谈过三次恋爱,搭公交车上班,会使用电脑,会驾汽车,工作超过,,十年,有近视,喜欢看电影,喜欢听音乐,喜欢赶时髦,喜欢喝,,绿茶,会弹钢琴,童年尿过床,会弹吉他,经常上网,会讲外语,喜欢踢足球,喜欢卡拉,ok,不小心踩过大便,是单身贵族,喜欢赌博,抽烟10年,到过外国旅游,不喝咖啡,喜欢吃辣,2,,主管的八大误区,急于行动、疏于计划,,目标模糊、计划不详,,只顾做事、不重绩效,,行为过程、控制不力,,缺乏训练、自然淘汰,,效能低下、急事急办,,不善协作、沟通障碍,,归罪于外、推卸责任,3,,,主 管 ——,主宰企业、影响企业的最重要的群体,,——,主管,,阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体,,——,主管,4,,管理者的困境：,决策层批评太同情员工，不执行命令；,,,员工批评没有人情味，只顾抓工作管理者应如何处理好自己、员工和组织,,之间的关系并达到企业目标呢？,5,,管理者管理技能结构,自我管理,,角色定位,,心智修炼,,时间管理,工作管理,,目标管理,,有效沟通,,绩效评估,人员管理,,员工激励,,员工培育,,团队建设,,6,,课程大纲,主管的角色定位,,管理循环和管理职能,,时间和效能管理,,员工激励技巧,,有效沟通技巧,7,,一、主管的角色定位,,主管的角色定位,,管理层次与技能,,,主管的常见病症,,管理的两难现象,,,8,,,主管的角色定位,,管理,：运用各种资源去达成,,,企业目标,的过程。

运用,”的含义：,,获取：资源,,调度：人与资源组合,,利用：资源互补、最高效率,,开发：提升员工技能,,企业的目标,,是什么？,9,,企业的赢利模式,促进销售，扩大份额,,满意服务，忠诚客户,,服务的内部客户,,服务的外部客户,,服务导向与生产导向,,金字塔与倒金字塔,10,,管理理论的发展：,科学管理,：工人是机器改善工作程序来提高效率人际关系,：工人是人，有需求，要激励高效率工,,作来自好的人际关系系统理论,：企业整体是一个系统，有人、组织结构、,,技术和环境等因素分为短板和长板权变理论,：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，,,顺势应变没有最好的管理，只有最合,,适的管理11,,,管理者做什么：,领导做对的事情,,主管把事情做对,,员工愉快的做事,12,,,主管存在的价值,,集合员工团队的力量达成绩效主管的价值不在于专业、能力、素质，,,而在于团队的绩效，,即下属的表现没有绩效产生，主管一文不值,,,主管最重要的事情是,创造团队绩效,13,,主管的自身角色：,学习者,：活到老，学到老模范者,：言传身教的榜样建设者,：提前预应，完善规则、多修路,,少管人做钟表制造者培训者,：部属的指导者、员、教练,,和导师。

14,,管理层次与技能：,为什么,,干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,15,,“问题猴子”的管理,每个人都应该照看好自己的猴子,,每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么,,不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子,,不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子,16,,“年轻主管并发症”,惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工,,不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做,,好好先生、怕得罪人，不敢管理,,敢于管理、强加于人，简单粗暴,17,,“老主管综合症”,经验主义，惯性思维，思想保守，不原创新好好先生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨不改进对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化18,,,管理技能：,职务,技能要求,专业,,能力,概括,,能力,人际,,能力,19,,管理的两难现象,主管与下属的关系,:,,管理的两难现象：,,是,严格管理,还是,,亲情管理？,,,20,,积极的人性假设,,X,理论,Y,理论,,,------------ ----------------,,,,他们讨厌工作,他们视工作如游戏,,必须强迫、威胁,激发内心的工作快感,,拖拉完成工作,主动完成工作,,消极被动,通过激励，能认同企业,,,缺乏责任感,勇挑重担，积极向上,,,21,,,管理的两难现象,有情的领导,,无情的管理,,绝情的制度,,22,,二、管理的职能和管理循环,计划,执行,控制,23,,管理人的职责,管理的职能,,分析——计划——执行——控制,,,管理的循环,,,计划——执行——检讨——改进,,（即,P－D－C－A,循环）,24,,,PLAN —,目标计划与方法计划,,DO —,教育训练与作业实施,,CHECK —,过程检核与结果检核,,ACTION —,改善与行动,管理的循环,25,,,管理的五项职能,控制,计划,组织,人事,指挥,26,,1、计划,—,制定实现目标的路线图,,为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？,,使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,,战略规划,政策,程序,战术计划,27,,目标的,SMART,要素,,Specific (,明确具体的),,Measurable (,可测量的),,Action-oriented (,行动导向的),,Realistic (,务实可行的),,Time-related (,有时间限期的),28,,目标,SMART,练习,,200,5,年在员工培训方面要加大力度,,希望你们部门提高团队协作能力,,客户满意度必须提高到,95%,以上,,200,5,年部门费用成本不得超过10万元,,你必须在半年内减肥20公斤,29,,每月工作计划,,部门,,期间,,—,,填表人,,日期,,重点工作,,工作目标,,具 体 行 动,,责任人,,完成时间,,所需资源,,30,,2,、,执行,——,组织、人事、指挥,组织,——合理分配工作任务,,人事,——人力资源规划,,指挥,—,—,激励、领导、沟通,31,,组织——合理分配工作任务,任务——分工——职务,,,职务内容,--,,任务,,权力,,责任,,利益,32,,人事,——人力资源规划,,,人力计划,--,,现有人力,,未来人力,,解决方案,,人力资源管理：,,选才、育才、用才、留才,33,,指挥,—,激励、领导、沟通,,激励：,,行为模式,：,,,需要,→,动机,→,行为,→,目标,,,,,,内容型,过程型,34,,领导者的三个要求：,1、,自发地发挥个人的能力,,2、有着共同的奋斗目标,,3、能够影响他人的行为,35,,,管理方格图,9.1,1.1,5.5,9.9,1.9,9,,8,,7,,6,,5,,4,,3,,2,,1,关心员工,关心生产,1 2 3 4 5 6 7 8 9,36,,情境领导、权变理论：,领导风格,支持式,教导式,授权式,命令式,,M4 M3 M2 M1,,下级成熟度,关心人,抓组织,37,,3,、,控制,——设置标准控制运行,控制过程,比较,,实际工作与标准,③,采取,,纠正,,措施,,④,反,,馈,设立,,标准,①,测量,,实际工作,②,工作运行,38,,控制类型：,预备控制,,同步控制,,反馈控制,,要点控制,,☆,,财务控制,,☆ 经营控制（生产、销售、开发）,,☆ 人力资源控制,,,,39,,案例研讨1：,,年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。

该怎么办呢？,40,,案例研讨2,：,班组新进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的那你要培训他们我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”,,该主管犯了哪些错误？,41,,案例研讨3,：,,如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程例如：服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，较少考虑裁剪及缝制过程中是否能达到标准，没有能及时发现问题处理问题，成衣做好后发现问题只好返修如何解决？,42,,案例研讨4,：,一批新员工培训后上线时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加大概一段时间后才有所好转有何方法解决呢？,43,,三、时间效率管理,以快为胜,,竞赛以快取胜，,,军事先下手为强，,,商界快鱼吃慢鱼，,,跆拳道心快、眼快、手快中华武学秘诀：,,,百法有百解，,,唯快无解！,44,,人们重视生命，,,乐于理财，,,却疏于时间管理！,45,,时间管理的四个发展历程：,第一代：备忘录,,第二代：工作计划,,第三代：排列优先顺序以追求效率,,第四代 ：以重要性为导向，价值导向，,,目标导向，结果导向。

46,,紧要,重要,Ⅰ,20%—25%,Ⅱ,65%—80%,Ⅲ,15%,Ⅳ,1%,47,,艾森豪威尔原则：,,紧急,重要,A,本人立即干,B,战略规划,,安排时间,C,减少委派,D,废纸篓,48,,艾维李的10分钟效率法,列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情把这六件事情按重要程序排序上班开始先做1号，完成之后再做2号，再做3号，直至下班结束49,,时间管理法则,每一分每一秒做最有生产力的事,,有效授权，带来轻松,,用金钱换取时间,,把重要的事情变成紧急的事情,,你要不断的行动,,遇事马上做现在就做,,第一次做好，次次做好,50,,时间管理法则,明确目标，制定计划，写成清单,,设定完成期限,,分秒不浪费，工作日志法,,业余时间管理，睡眠，学习，娱乐,,专心致志，不要虎头蛇尾,,采用节省时间的工具，通讯，交通等,51,,时间就是金钱,昨天——过期支票,,明天——期票,,今天——现金,,管理好你的时间,,一定要讲究方法,52,,我的承诺,日清日新，每日进步,,,每天计划，每周检讨,,,决不拖延，马上行动,,,只做最最重要的事情,53,,四、员工激励技巧,,罗森塔期望定律,,,激励理论和原理,,期望领导法,,有效的激励技巧,54,,,1,、,罗森塔期望定律,故事：,罗森塔效应，,,皮格马利翁效应。

引出：期望定律，期望领导法员工绩效=,F（,管理者期待）,55,,工作表现局限性,社会标定,,心理定势,,能力,,性格,,需要,,态度,56,,马氏需求论：,安全,,（一份安定,,的工作等）,生理,,（食物等）,社交,,（朋友等）,自尊,,（认同感等）,自我实现,,（成为自己能 力,,所能达成的人）,,2,、激励理论和原理,57,,激励与保健因素,个人成长、晋升的机会,工作的安全感,工作的发展前途,薪金,工作职务上的责任感,工作环境或条件,工作本身的挑战和兴趣,人事关系,工作中得到认可和赞赏,技术监督系统,工作上的成就感,公司的政策与行政管理,使职工非常满意的因素,使职工非常不满意的因素,58,,激励理论的比较,生理,安全,社交,尊重,自我实现,激励因素,保健因素,X,理论,Y,理论,59,,,3,、,期望领导法:,技能,意愿,病猫,老兵,明星,新人,5,10,5,5,5,10,10,（1）,针对员工现状做意愿技能分析：,60,,（2）,从合作态度，工作表现两方面对,,员工做具体期待，书写在员工档案中3）与员工面谈，告之你的期待，并得到,,认同4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。

6）进入下一轮回期望领导法:,61,,（,1,）百分俱乐部：,,（,2,）听取下属建议：,,（3）,与员工共享成果,,（4）三明治式的批评,,（5）目标激励,,（6）诱导比强迫好,,（7）巧用赞美肯定和鼓励,,4,、有效的激励技巧：,62,,激励的方法,目标激励 民主激励 压力激励,,竞赛激励 竞争激励 表率激励,,用人激励 授权激励 信任激励,,物质激励 精神激励 赏识激励,,关怀激励 感情激励 渲泄激励,,惩罚激励 尊重激励 信息激励,63,,,激励小技巧：,亲笔写一封感谢便条,,请上级给员工打一个,,请员工喝茶、吃饭,,小的进步立即表扬,,肯定员工工作的价值,,家访、对员工生活、家庭的兴趣,,经常走走，打打招呼,,神秘小礼品,,64,,五、有效沟通技巧,沟通的模式分析,,克服沟通障碍,,同理心沟通技巧,,工作沟通技巧,65,,沟通模型：,编码过程,信息与通道,解码过程,编码过程,反馈,信息接受者,解码过程,信息发送者,噪音,66,,开放区,盲点区,隐藏区,未知区,哈里窗户分析：,自己知道,,己 方,自己不知道,反馈,别人知道,别人不知道,对 方,沟通是双向的。

您的窗户打开了吗？,67,,,人际沟通媒介,无声,有声,语 言,非语言,口 头,副语言,体 态,书 面,68,,密友,：0.5,m,以下 （私人空间）,,一般,：0.5-1.2,m （,朋友空间）,,商务,：1.2-2.4,m （,社交空间）,,演讲,：3.6,m,以上 （社会空间）,人际距离,69,,体态、声调、内容的影响,体 态,内 容,声 调,,体态语言,70,,,各类体态语言,71,,克服沟通障碍,沟通的障碍：,障碍,障碍,障碍,障碍,障碍,信息,主题,媒介,客体,反馈,研究表明：,,,我们工作中70%的错误是由于,,不善于沟通造成的72,,,沟通障碍：,首因效应：,,近因效应：,,晕轮效应：,,选择性：,73,,同理心沟通技巧,LL,讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害,,L,不理会对方的情绪、感受,,H,照顾到对方的感受，认同肯定,,HH,充分尊重人性，设身处地,74,,,听的两大问题：,,,※,大部分人最多是中等听者，不论,,多仔细，也会马上忘掉一半以上的内,,容，两个月后一般能记住1/4的内容※,能不能听懂并以同理心理解对方,让聆听成为一种习惯75,,聆听的体态,浅坐，身体前倾,,微笑的表情,,点头、附和,,目光交流,,记录,76,,,KISS,原则,,,Keep It Short and Simple。

言简意赅,,77,,,与上司沟通,以同理心摸清上司意图,,主动询问不明确之处,,将上司的话用自己的理解复述一遍,,随手做记录，抓住重点,,把笼统的事项分成几个步骤,,还有哪些？,78,,,与下属沟通,以同理心摸清下属需求,,询问清楚了没有？还有什么问题？,,将刚才的话用你自己的语言复述一遍,,要求做记录，然后念出来,,小便签、,N,次贴、工作任务书,,表达清晰，分成几个步骤,,图表、说明、资料、流程图,,还有哪些？,79,,,员工面谈沟通步骤：,1、,与员工达成问题共识,,2、商讨可能的解决方式,,3、达成一致的解决行为,,4、监督进度和结果检查,,5、过程激励和目标达成激励,80,,有效沟通的关键,先处理心情，再处理事情,,多媒介并用，并强调重点,,要双向沟通，并回馈确认,,建立同理心，建立信任度,81,,放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！,1,、乐美雅,82,,。