HR三支柱的适用范围.doc

1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要 du 构建基于客户化、流程化的组织其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系， 企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理， 更谈不上是基于客户的流程化体系建设 真正要构建三支柱模型， 首先人力资源要真正上升 到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具2、三支柱模型面临着人才的挑战比如说海尔，为什么说推行三支 柱模型后来又推回去？因为首先要成立 COE 专家中心）要想能够做 到像华为、 腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员， 真正做到那么 专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的要推行三支柱模 型你就必须确立专家权威 专家主要是根据公司的战略来制定人力资 源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的 东西其实是找不到价值点所在的 这是也现在很多企业很困惑的地方 成立了专家中心， 这些人既不懂战略又不懂业务， 纯粹就是一个在人 力资源领域能写文章的人， 然而并没有办法根据企业的战略和业务去 研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务3、共享服务和 HRBP 共享服务的前提是什么呢？就是你人力资源平 台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源 标准化产品的提供， 这一点， 中国的很多企业基本上很难真正实现所 谓的信息化、集约化、模块化、标准化。

什么叫共享？必须由总部平 台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息像谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理基于大数据能够开 发出模块化' 标准化的产品，通过HRBpft够实现个性化的服务4、 不得不说腾讯的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚， 定位非常清 楚当然实际运用过程中相信一定也会遇到很多内部的障 碍关键是怎么去突 破？突破了，人力资源的专业以及协同价值就体 现了；突破不了，就像有的企 业一样又退出去了，还不如用原来的模 式而现在很多的问题就在于人力资源 的价值 实行三支柱模型以后, 人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办 法衡量5、 三支柱模型，实际上是面临着整个企业的组织变革，企业的商业 模式转型、 战略转型以及组织的变革因此，推进三支柱模型，一定 会面临很多挑战真 正的领先企业都在推行所谓的这种三支柱模型腾讯 HR 三支柱事工情• 垂出荀正R ，F；.三个版快分工与协勘.・仰7人力资源专家中心COE人力篇作的•利开•一不快跖现了■育国岐持*枭;傍”厚* 一鼻冷*嵋* 41/苦定三量T1黄网5RMW9了内蝌LA对人力先要把也配了力资本”做成业项业驱动经营首 如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己， 从职能导向转 向业务导向。

然而， 目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队 （例 如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造一一每 个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、 入职手续） 不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复 制 当业务提出需求时， 总部人力资源往往从一个职能块角度提供方 案，然后变成一项公司政策要求下面推广在这种背景下，总部的业 务领导者总觉得方案隔靴搔痒， 下属单位的业务领导者觉得人力资源 在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作在这个业务单元里，有人负责客 户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现 了 HR 的角色进一步细分问题将 HR 的角色一分为三HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三领先实践证 明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在 领先公司中常见的 HRS 支柱模型人力资源部门向业务部门一样也能做， 首先要回答的是自己的客户是 谁， 他们的需求是什么？从上图顶部来看， 人力资源部门通过满足业 务 需求，从而间接推动客户需求的满足借用营销的客户细分理论，HRM以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文 化、制度及变革管理等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、和工具； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问， 并提供便捷的服务支持， 例如劳动合同、 入职手续、薪资发放等。

其中第 1 类客户的需求高度定制化， 第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间HR的运作模式要服务于客户需求的满足同服务外部客户一样，最难满足的 是定制化需求， 为此 HRBP （ BusinessPartner ） 角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色他们主要的时间用于挖掘内 部客户需 求，提供咨询服务和解决方案他们是确保 HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识 寻找一群样样精通的人才是不现实的 在这种情况下， 就出现了专业细分的需要，这就是HR COE center of expertise ）HRC0的角色 是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践 的掌握，负责设计业务导向'创新的 HR的政策'流程和方案，并为HRBPI供技术支持 如果希望HRBP和HRC0糜焦在战略' 咨询性的工作，他们就必须从 事务性的工 作中解脱出来同时，HR的第三类客户一一员工，其需求往往是相对同质的， 存在标准化、规模化的可能因此，这就出现了HRSS C shared service center）。

HRSSCb H 丽准服务的提供者，他们负 责解答管理者和员工的问询，帮助HRB林口 HRCOE事务性工作解脱出来，并对 服务的满意度和卓越运营负责HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性 很多公司的人力资源总监面临的困境是， 满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HM解决问题角色一分为三后，HR BP勺使命是确保HR实现 业务导向， 贴近业务解决问题；HRCO的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一 致性，并基于HRB版馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC勺使命是确保全公司服务交付的一致性这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。