CHO必读向丰田学习人力资源管理.docx

CHO必读: 向丰田学习人力资源管理发新话题发布投票发布悬赏发布辩论发布活动发布视频发布商品oinside 发短消息 加为好友 oinside UID231228 帖子413 精髓11 积分466 阅读权限10 时间33 小时 注册时间-3-12 最后登录-10-8 新手上路 1# 打印 字体大小: tT 刊登于 -4-25 02:26 | 只看该作者 CHO必读: 向丰田学习人力资源管理(精髓)一汽丰田, 丰田管理, 合资公司, 人力资源, 中国人 作为一种学习人力资源管理，也但愿在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事四川一汽丰田虽是一家合资公司，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资公司　　在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指引下，在与各个级别日方管理人员的合伙中，具有本土特点又布满丰田理念的人力资源管理体系逐渐完善起来在此过程中，让我逐渐理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于公司发展战略。

这是课本上难以学到的　　在中国，由于历史因素，一提到日本，提到日本人、日本公司，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不乐意去探究、去理解根据《中央日报》(CentralD)报道，96%的中国人对日本人表达“不信任”，这种偏见在人力资源管理领域内导致的成果是日本公司的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理　　日本在战后几十年经济持续增长，小小一种岛国经济总量却仅次于美国，日本公司更是遍及全世界丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商一种国家经济成功的背后一定有一大群成功的公司，同样，一种成功公司的背后一定有一套成功的人力资源管理模式　　一般，人们一提到日本公司人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是本来国有公司盛行的大锅饭、论资排辈其实这是一种误解，日本公司与欧美公司人力资源管理在许多方面是相似的，并且有的地方甚至超越了欧美公司，同步又结合东方文化的特点作了许多改善，实践证明，这些改善是成功的　　我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福结合课本上理解的欧美模式和我实际工作中理解的欧美模式和日本模式，我觉得日本公司人力资源管理其实更适合中国国情，由于不管在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国公司均有许多相近的地方。

　　本文将丰田人力资源管理某些独特的实践，结合伙者的理解，简介给各位同仁进行交流　　 收藏 分享 评分 答复 引用 订阅 TOP oinside 发短消息 加为好友 oinside UID231228 帖子413 精髓11 积分466 阅读权限10 时间33 小时 注册时间-3-12 最后登录-10-8 新手上路 2# 刊登于 -4-25 02:26 | 只看该作者 二、丰田人事部和人事人　　 在日本丰田，许多优秀的管理者一般来自三个部门，销售、制造或人事　　 人事部门是一种极为强势的部门一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点　　 丰田人事部门的权威来自于多种方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者丰田人视人事政策为公司法律， “有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，波及到公司各个部门、各个领域，波及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策通过近年的宣传、实践，逐渐进一步人心此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

　　 丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基本开始进行培养这些人才逐渐成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者　　 从人事部门出来的管理者，理解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同步，人事部门的工作经历使她们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其她部门管理者技高一筹也正是由于这些因素，晋升会优于其他部门员工丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子 答复 引用 TOP oinside 发短消息 加为好友 oinside UID231228 帖子413 精髓11 积分466 阅读权限10 时间33 小时 注册时间-3-12 最后登录-10-8 新手上路 3# 刊登于 -4-25 02:27 | 只看该作者 三、丰田人力资源管理理念　　丰田公司的管理理念，即是人们都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。

丰田之路”作为公司价值观，体目前丰田人经营管理的各个方面（见图一），为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”　　　　图一：丰田公司人力资源管理理念：丰田之路　　　　从上图丰田人力资源管理理念中，我们可以看到，丰田公司把遵守规章制度放在第一位遵守规章制度体目前三个方面：第一：规则·手续明确化；第二：严格并公平的运用规则；第三：规则的指引思想·内容必须向员工彻底贯彻这对人力资源管理者提出了较高的规定，要让员工遵守规章制度，一方面在制定制度时就必须全面考虑，每一种细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传阐明，让每个员工都能充足理解、接受只有员工充足理解、接受的规章制度，才干得到员工的尊重并有效执行这也充足体现了对员工尊重　　如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才干真正具有权威这一点是许多国内公司人力资源管理者急需要学习的，由于国内许多公司的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受这些制度难以贯彻，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？ akk3015593_3367238.jpg (45.16 KB) 下载次数:297-4-25 02:27 答复 引用 TOP oinside 发短消息 加为好友 oinside UID231228 帖子413 精髓11 积分466 阅读权限10 时间33 小时 注册时间-3-12 最后登录-10-8 新手上路 4# 刊登于 -4-25 02:27 | 只看该作者 四、丰田的人才招聘　　 攻读人力资源管理专业的学生们都清晰，人力资源管理工作的基本就是岗位分析，在此基本上制定岗位阐明书手册。

这是欧美人力资源管理模式盛行的做法但在丰田公司，这套做法没有市场　　 我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言，但愿制定一套岗位阐明书，便于人员招聘、考核和人才培养成果被否认了叽贝匡志总经理对我说，丰田公司实行的是模糊管理模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范畴、增长工作职责，增进其更快、更好地发展如果像欧美同样，员工仅局限在一种领域，就会导致只关怀本职工作，其她工作事不关己，团队合伙差，同步如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范畴，增长其工作职责，对其个人成长不利　　 丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的规定低于对综合素质的规定在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一种复合型的多面手　　 丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至某些省级院校，来得学生也不是最优秀的　　 同所有跨国公司同样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。

丰田公司倡导终身雇佣正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把人们招进来，就有责任和义务把人们负责到退休应届毕业生可塑性强，工作热情高，通过丰田文化熏陶，不久会适应其快节奏、高压力的工作　　 中国丰田事业体人员招聘一般一年一至二次重要集中在岁末年初一方面会有一次持续近两月的大型学校宣传、简介，然后参与学校专场招聘会优秀者进入公司参与复试对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试　　 由于公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，因此每年对人员招聘控制得非常严格部门要提出增员筹划，必须附加具体地、具有说服力的定量分析报告一般状况下，如果没有业务内容增长，筹划很难得到人事部门批准　　 正由于增人难，公司各级对招聘面试非常注重，层层筛选，层层把关在四川一汽丰田，招聘一种事技员（即办公室文员），招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁定其中任何一种环节达不到比例规定，就会从头再来一次虽然顺利，前后至少也要花一种月时间 答复 引用 TOP oinside 发短消息 加为好友 oinside UID231228 帖子413 精髓11 积分466 阅读权限10 时间33 小时 注册时间-3-12 最后登录-10-8 新手上路 5# 刊登于 -4-25 02:27 | 只看该作者 五、丰田的绩效考核体系　　丰田公司绩效考核称为面谈培养。

言下之意，就是通过面谈，拟定考核目的，评价目的达到度；通过面谈，理解下属需要哪些支持，下属在达到目的过程中的态度、能力以及需要改善的地方；通过面谈，提出此后工作的期待，下属发扬长处改正缺陷的过程，事实上是下属实现从量变到质变的转化，增进下属不断成长，这个过程其实也是一种人才培养的过程　　面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”一种优秀的员工，既要体目前能力上，又要体目前工作业绩上对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基本上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基本上更多关注“成果主义”　　一方面谈一谈“成果主义”丰田公司体现成果主义的考核措施就是方针管理，方针管理不完全等同于目的管理（MBO）方针管理关注成果，但更关注过程；方针管理关注目的的层层分解，更关注上下交流，上下同心　　每年年末，公司上下在年终盘点的同步，也在进行一次轰轰烈烈的年度目的设定活动一方面是公司目的，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出来年经营目的，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最后定稿；另一种是总经理不提公司目的，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目的，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目的，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。