《卓有成效的管理者》解读课件.ppt

LOGO,第,41,,页,,LOGO,第,46,,页,《卓有成效的管理者》,解读,《卓有成效的管理者》解读,,,一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？,每个人都必须卓有成效吗？,卓有成效可以学会吗？,Peter F.,Drucker,一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？每个人都必须卓有成效吗？卓,,目录页,CONTENTS PAGE,1.卓有成效是可以学会的,卓有成效的管理者,2.掌握自己的时间,3.我能贡献什么,4.如何发挥人的长处,5.要事优先,6.决策的要素,7.有效的决策,8.结论：管理者必须卓有成效,目录页 1.卓有成效是可以学会的卓有成效的管理者2.掌握自,,Peter F.,Drucker,本书逻辑,,组,织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我发展”的激励；最终这一切源于,管理者“自我管理”的有效性,，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的Peter F. Drucker本书逻辑 组织的命运系,,过渡页,TRANSITION,PAGE,,,第一章,卓有成效是可以学会的,,过渡页 第一章卓有成效是可以学会的,,,,,为什么需要卓有成效的管理者,正文 . 第一章,,体力工作者：,把事情做对,（to do things right）,知识工作者：,做对的事情,（to get the right things done）,为什么需要卓有成效的管理者正文 . 第一章体力工作者：把事情,,,,,为什么需要卓有成效的管理者,正文 . 第一章,,知识工作者本人必须,自己管理自己,，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

知识工作者的工作动力，取决于,他是否具有成效,，及他在工作中是否能有所成就为什么需要卓有成效的管理者正文 . 第一章 知识工作者,,,,,谁是管理者,正文 . 第一章,,对促进机构有效运转负有行动与决策责任,能实质性地影响组织的经营能力及达成的成果,能做出正确的决策并承担做出贡献的责任,是不是管理者，与有没有下属、职位高低无关,谁是管理者正文 . 第一章对促进机构有效运转负有行动与决策责,,,,,管理者必须面对的现实,正文 . 第一章,,,01,管理者是组织的囚徒，其时间往往只属于别人而不属于自己；,,02,管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动改变周围的一切；,,03,管理者本身处于一个“组织”之中，其贡献必须为别人所利用才算有效；,,04,管理者身处一个组织的“内部”，而组织的内部不会有成果出现，只有人工和成本管理者必须面对的现实正文 . 第一章01管理者是组织的囚徒，,,,,,正文 . 第一章,,一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察,外部世界,，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实一位管理者，如果不致力于,学习提高自己的有效性,，就不可能成为卓有成效的管理者。

管理者必须面对的现实,正文 . 第一章 一位管理者，如果不能有意识地努力去觉,,,,,对有效性的认识,正文 . 第一章,,所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生,更多更好成果,的一种手段有效性，是组织的需要，是管理者达成目标和绩效的必要手段对有效性的认识正文 . 第一章 所谓有效性，就是使能力,,,,,卓有成效可以学会吗？,正文 . 第一章,,卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们要,在实践中经历一段训练,，才能使他们工作起来卓有成效有效性，是一种,后天的习惯,，是一种,实践的综合,克里斯,·,,阿基里斯,卓有成效可以学会吗？正文 . 第一章 卓有成效的管理者,,,,,正文 . 第一章,,知道他们的时间用在什么地方；,重视对外界的贡献；,善于利用长处；,集中精力于少数重要的领域；,善于做有效的决策管理者卓有成效的要素：,,Peter F.,Drucker,卓有成效可以学会吗？,正文 . 第一章知道他们的时间用在什么地方；管理者卓有成效的,,过渡页,TRANSITION,PAGE,,,第二章,掌握自己的时间,,过渡页 第二章掌握自己的时间,正文 . 第二章,认识清楚自己的时间,，才是卓有成效管理者工作的起点。

管理者有效性的基础：,记录时间；,管理时间；,统一安排时间正文 . 第二章认识清楚自己的时间，才是卓有成效管理者工作的,,,,,时间对管理者的压力,正文 . 第二章,出于组织的需要，管理者必须着眼于整个组织的成果和绩效；,处理人事问题，都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间；,创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求组织,创新,变革,人事,时间压力,时间对管理者的压力正文 . 第二章出于组织的需要，管理者必须,,,,,如何诊断自己的时间,正文 . 第二章,1.记录时间耗用的实际情形；,2.做有系统的时间管理：,什么事根本不必做，哪些活动可有别人代为参加而不影响效果，浪费别人的时间；,大胆减少无谓的工作，,绝对无损于有效性罗斯福总统的机要顾问霍普金斯,如何诊断自己的时间正文 . 第二章1.记录时间耗用的实际情形,,,,,消除浪费时间的活动,正文 . 第二章,应酬,公务旅行,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,浪费时间,缺乏制度或远见,信息功能不健全,组织不健全,人员过多,开会,消除浪费时间的活动正文 . 第二章应酬公务旅行浪费时间,,,,,统一安排可以自由支配的时间,正文 . 第二章,1.先估计究竟有多少“自由时间”真正是自己的时间；,2.将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

对时间的控制与管理不能一劳永逸统一安排可以自由支配的时间正文 . 第二章1.先估计究竟有多,,过渡页,TRANSITION,PAGE,,,第三章,我能贡献什么,,过渡页 第三章我能贡献什么,正文 . 第三章,重视贡献,是有效性的关键有效性表现在三个方面：,自己的工作,自己与他人的关系,各项管理手段的运用,Peter F.,Drucker,正文 . 第三章重视贡献是有效性的关键有效性表现在三个方面,,,,,管理者的承诺,正文 . 第三章,我能做出什么贡献？,美国前国防部长麦克纳克拉,,对直接成果的承诺,对培养与开发明天所需人才的承诺,对价值观的承诺,管理者的承诺正文 . 第三章我能做出什么贡献？美国前国防部长,,,,,如何使专业人员的工作卓有成效,正文 . 第三章,肩负贡献的责任,让别人了解自己,——使自己的知识能为别人所用,了解别人,——了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解,如何使专业人员的工作卓有成效正文 . 第三章肩负贡献的责任让,,,,,正确的人际关系,,有效的人际关系，有四项基本要求：,互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人,美国通用前总裁斯隆,马歇尔将军,正文 . 第三章,正确的人际关系有效的人际关系，有四项基本要求：互相沟通美国通,,,,,有效的会议,正文 . 第三章,会议必须真正有所贡献,卓有成效的管理者知道他们能从会议中,得到什么,，也知道会议的,目的,是什么或应该是什么。

有效的会议正文 . 第三章会议必须真正有所贡献卓有成效的管理,,过渡页,TRANSITION,PAGE,,,第四章,如何发挥人的长处,,过渡页 第四章如何发挥人的长处,正文 . 第四章,,,管理者的任务，就是要,充分运用每一个人的长处,，共同完成任务充分发挥人的长处，,才是组织存在的唯一目的正文 . 第四章管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，,,,,要用人所长,正文 . 第四章,,四个原则,,,设计“常人”可以胜任的职位；,职位要求要严格、涵盖要广；,用人时先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么；,用人之所长的同时必须容忍人之所短格兰特将军,要用人所长正文 . 第四章四个原则设计“常人”可以胜任的职位,,,,如何管理上司,正文 . 第四章,,,,了解上司的长处，知道上司能做些什么,,,,,,,,,,,,重视上司的长处，使其弱点不影响绩效和贡献,,,,,,,,,,,运用上司的长处，协助上司发挥其所长,,,,,,如何管理上司正文 . 第四章了解上司的长处，知道上司能做些什,,,,充分发挥自己的长处,正文 . 第四章,注重自己的绩效、自己的成果；,了解自己能做些什么；,发展最适合自己的工作方式，不勉强自己。

罗杰,·,班尼斯特,充分发挥自己的长处正文 . 第四章注重自己的绩效、自己的成果,,过渡页,TRANSITION,PAGE,,,第五章,要事优先,,过渡页 第五章要事优先,正文 . 第五章,,,一次只做好一件事（do one thing at a time）,重要的事情放在前面先做（first things first）,,,莫扎特,正文 . 第五章一次只做好一件事（do one thing,正文 . 第五章,,,摆脱昨天,摆脱已经不再有价值的过去；,尽量减少昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作；,推陈才能出新杜邦公司LOGO,美国前总统约翰逊,正文 . 第五章摆脱昨天摆脱已经不再有价值的过去；杜邦公司L,正文 . 第五章,,,先后次序的考虑,重将来而不重过去；,重视机会，不能只看到困难；,选择自己的方向，而不盲从；,目标要高，要有新意，不能只求安全和方便正文 . 第五章先后次序的考虑重将来而不重过去；,,过渡页,TRANSITION,PAGE,,,第六章,决策的要素,,过渡页 第六章决策的要素,正文 . 第六章,决策的五个要素,化决策为行动；,,01,辨明问题的性质；,,02,了解决策应遵循的规范；,,03,研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么；,,04,在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

0,5,正文 . 第六章决策的五个要素化决策为行动；01辨明问题的性,,过渡页,TRANSITION,PAGE,,,第七章,有效的决策,,过渡页 第七章有效的决策,,,,个人见解和决策的关系,正文,.,第七章,决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是从其,本人的见解,开始除非有不同的见解，否则就不可能有决策斯隆先生,个人见解和决策的关系正文 . 第七章决策的过程往往不是从搜集,,,,反面意见的运用,正文,.,第七章,保护决策者不致沦为组织的俘虏；,反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”；,反面意见可以激发想象力富兰克林,·,罗斯福,反面意见的运用正文 . 第七章保护决策者不致沦为组织的俘虏；,,,,决策与电脑,正文,.,第七章,电脑只能做硬性原则的决策，是“虚拟的”决策，而不是“真正的”决策；,对于策略性的决策，电脑能针对某一不确定性的未来事件告诉我们，按照我们预设的假定将有什么结论；,电脑的运用，可使管理者原用于组织内部事务的许多时间用在能够产生成果的地方；,电脑的运用，有助于改善决策上常犯的错误决策与电脑正文 . 第七章电脑只能做硬性原则的决策，是“虚拟,,,,决策与电脑,正文,.,第七章,电脑能力有限，才使我们更需做决策，也才使中层主管不能不从决策的执行者转变为管理者和决策者。

电脑的使用，绝不可以代替决策，而是使组织中的上下人员不得不学会管理之道、不得不学会有效的决策之道决策与电脑正文 . 第七章电脑能力有限，才使我们更需做决策，,,Peter F.,Drucker,本书结论,管理者的工作必须卓有成效,卓有成效是可以学会的,Peter F. Drucker本书结论管理者的工作必须卓,“管理有效性”,的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”本书启示（1）,管理者的效性,，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时完成自己该做的事情并产生成果”；强调的是把“知识转化为成果”管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于,本书启示（2）,善用有限时间,重视贡献：扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才,善于发挥自己、下属、上司的长处,重要的事情优先,有效的决策，从“见解”出发，而不是“事实”,本书启示（2）善用有限时间,感谢您的阅读！,感谢您的阅读！,知识回顾,Knowledge Review,祝您成功！,知识回顾Knowledge Review祝您成功！,。