华为管理系统解读.doc

. . . 解析华为一---------华为管理系统解读编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平组织概述华为技术成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信、增值业务、终端等几个领域华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其中海外销售额超过72%截至2008年3月员工总数为83,609名，其中43% 为研发人员。

公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心；分支机构遍与100 多个国家和地区华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术与基础技术的研究华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯与硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以与中国的、、、、和等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件在WCDMA 基础专利方面，华为跻身全球前五华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职位华为积极参与国际标准制定在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS 和安全领域，华为已经提交了800 多篇提案华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理（IFS）、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。

经过多年的管理改进与变革，以与以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力目前，华为在国际化运作、管理、产品与解决方案、服务、质量与社会责任等方面均取得长足进步，达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求1、领 导1.1 组织的领导a.高层领导的作用(1) 组织的价值观：实现客户的价值是华为存在的唯一理由，我们的将来是依靠高质量、良好服务和高效率；客户需求驱动产品研发路标，业务管理的目标是建立流程型的组织；管理就是实现端到端的流程，来快速响应、完整理解、正确把握、灵活适应客户的需求；华为不追求利润最大化，而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作，达到共同的成长与成功公司董事会指导并监督总裁与EMT（高层管理团队）的经营，由EMT确立公司的愿景、使命和价值观、中长期发展战略，并确保用客户需求来驱动公司整体的战略与战略的实施高层领导实行目标责任制，以与任期负责制公司总裁/高层领导年前要进行经营与预算目标绩效承诺，年中与年底要将完成情况向董事会/总裁述职通过目标层层分解、承诺，传递压力华为构建了价值创造网（综合考虑产品稳定性、与时有效的售后服务、技术领先满足需求、客户投资保护、具有竞争力的成本等几个方面），来实施客户导向的战略业务，履行对客户的价值承诺。

2)公司十分重视企业价值观等的宣传和沟通，历经多年的讨论，制订了华为基本法，将企业的愿景、经营理念、核心价值观等浓缩在其中，成为指导公司发展的纲领性文件向公司员工、客户、供应商和合作伙伴的宣传沟通渠道有：企业刊物、电子网络平台、例会、系列专题研讨会、定期沟通、高层拜访等华为主要的企业刊物有“华为人报”、“管理优化报”、“华为技术报”等公司所有重要的价值观传递，如干部选拔标准、年度管理要点方针、高层领导人绩效指标完成情况都会在上面刊登 (3)公司通过持续的管理变革，不断优化组织结构和流程机制，建立分层的授权机制，创造出一个良好的授权、创新、快速反应的环境公司鼓励创新，每年将不低于销售额10%的费用作为研发经费，同时积极鼓励发明创造，建立了专门的专利组织，通过设立专项奖鼓励员工申请专利公司非常重视法律、道德方面的环境建设，大力开展知识产权、信息安全的教育，并持续推行诚信文化为了明确公司在诚信和道德思想品质方面对员工的具体要求，公司发布了《华为商业行为准则》、《员工个人诚信档案管理制度》等文件b 组织的自律组织行为的管理者责任：团队主要成员主要责任审计委员会公司各系统相关主管批准年度审计规划，监督公司的风险管理和控体系运作道德管理办公室（党委、总裁办）党委、总裁办、各系统干部指导员工在同客户、供应商、政府、社区、同事等发生业务关系时，保持良好的道德规，并对违规行为进行查处审计/控团队审计部、各系统控部门监督各系统风险管理和控体系运作，发现业务和控制缺陷，并落实改进法务团队知识产权部、法律事务部指导各业务单位遵守所在地的相关法律、法规。

财务责任：公司通过财经管理委员会，按照相应国家和地区的会计准则、会计政策以与COSO控框架等要求，指导全球财务制度体系的建设和完善，并通过财务稽核、部审计、外部审计等方式的有效监督，确保公司的财务控制有效以与对外披露的准确性部审计和外部审计的独立性：作为公司的一级部门，审计部可以不受任何干扰的将审计发现和建议，直接报告给审计委员会和总裁审计部的年度规划，是根据风险评估的结果独立制定，并报审计委员会批准后执行股东和受益者利益的保护：作为非上市公司，华为除了通过独立的外部审计，对公司的财务状况进行定期审核以外，总裁每年还就公司的经营状况对董事会进行述职自2002年起，华为正式成立了审计委员会，对企业的风险管理和控体系运作进行监督，推动审计建议的落实，确保股东和受益者的利益得到切实保护c 组织绩效的评价（1）华为在评价组织绩效和能力方面，依据业界最佳实践的绩效管理方法——平衡记分卡，即围绕公司的战略目标和客户满意度，从财务、客户、部业务运作、成长与学习四个方面，综合考虑绩效测量指标和目标2）高层领导定期进行绩效评价的主要方法：述职和MBO（目标管理），绩效程序包括：绩效承诺(年初)、绩效审视(年中)、绩效评价(年末)三个阶段，这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。

3）高层领导根据组织绩效过程监控和年度评价结果，将组织需要改进的问题分为：财务、客户、部业务运作、员工学习与成长四个方面；问题严重程度分为：红、黄、蓝三种根据问题严重程度，确定组织持续改进的优先次序，以与主要业务突破性改进的优先次序4）各部门根据绩效监控和年度考核中发现的问题，通过各种手段，层层落实，不断改进对涉与公司外部的问题，通过相关责任部门，在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织绩效改进目标的达成5）对公司高层领导的评价，公司采用的是述职和关键绩效指标考核，述职是由高层领导根据相关要求，在年初就上一年的工作成绩、问题进行简要回顾，重点阐述本年度的工作目标、业务策略和关键措施；考核指标主要从组织增长、成本控制、人均效率和客户满意四个纬度进行评价1.2 社会责任a 公共责任华为公司严格按照开展商业活动所在国家和地区的法律法规从事所有的商业活动华为公司建立了完善的质量保证体系，通过了ISO9001和TL9000体系认证；华为公司按照ISO14001标准的要求建立了环境管理体系，并通过了ISO14001的认证公司还始终加强安全生产的宣传和管理工作，多年来无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故发生。

华为产品严格按照国家和国际相关产品标准要求设计,获得产品入网许可证后才展开销售工作b 道德行为华为基本法明确提出了在与所有收益者的交往中遵守经营道德，通过学习和讨论，让全体员工明确公司的要求华为颁布的<<华为商业行为准则>>确立了以诚信为中心的商业行为准则，是对华为基本法相关要求的具体体现公司审计部门履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本部审计职能；公司部审计对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性与各种部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价完善的审计制度保证了上述制度的落实2 战 略2.1 战略制定　　　　　　　　　　　　　　　  a 战略制定过程由公司最高经营决策机构――高层管理经营团队（EMT）里的战略与客户常务委员会（SCSC）确立中长期发展问题，为EMT提供决策支持；由投资评审委员会（IRB）落实中短期的重大问题运作，为EMT提供决策支持，确保以客户需求来驱动华为整体的战略与其实施，由董事会指导并监督总裁与高层管理团队（EMT）的经营通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的落实公司组合管理团队（C-PMT）/产品线组合管理团队（PL-PMT）具体负责业务计划制订，公司相关的决策机构如高层管理经营团队（EMT）、投资评审委员会（IRB）、以与产品线的集成组合管理团队（IPMT）对业务计划进行评审和审批。

华为相关的部门如市场分析部门(MI)、业务部门(Marketing、R&D、产品行销部、客户群系统部、客户服务部门、财务部门等)参与和提供相关的信息，并有专门的数据库来支持b 战略目标华为的追在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业，成为业界最佳设备供应商华为的进一步发展越来越依靠海外市场，电信业也犹如逆水行舟、不进则退，因此海外市场的拓展和稳定发展已经逐步成为华为生死存亡的关键，由此带来的全球化挑战是华为面临的最主要的战略挑战包括组织流程、管理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理，运营成本和效率的变化，这些都已成为公司改进和考虑的重点2.2 战略部署a 活动计划的制定和部署（1）在华为市场管理流程操作中，制定业务计划的过程包括了各项业务活动的计划制订和部署　　公司的业务计划确定了战略目标和行动计划，根据业务计划确定的产品路标、标准策略、专利策略、市场和品牌策略，调整研发与行销人力资源、合作伙伴资源、市场资源，同时进行必要的技能培训、目标沟通等工作来确保行动计划的实施对于产品路标的产品开发项目，华为通过PDC（Portfolio Decision Criteria）模型进行优先级排序，并根据PDC结果调整资源的分配。

2）华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展，公司各主导产品在全球树立良好品牌，形成全面突破、规模销售，在未来三到五年，在海外的销售额占公司总销售额的70%以上，使得华为真正成为全球领先的电信设备供应商由此产生的最主要的变化是，公司必须尽快实现全面国际化，包括组织流程、管理系统的与国际接轨，人力资源的本地化管理，运营成本和效率的变化，这些都将成为公司近期改进和考虑的重点3）华为的人力资源计划是与业务规划一体的，与公司战略相匹配，业务计划驱动人力资源的需求，并根据人均效益提升的目标要求来配置人力资源4）华为为了跟踪和全面评估各项业务活动。