彭剑锋绩效管理PPT138页.ppt

第六讲第六讲企业企业绩效管理绩效管理——基于战略的绩效管理系统构建基于战略的绩效管理系统构建彭剑锋彭剑锋2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.中国企业最大的管理黑洞 ——绩效管理中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.课程目标课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.第一单元：第一单元：企业绩效管理思考的起点企业绩效管理思考的起点: :战略性人力资源战略性人力资源 管理系统管理系统第二单元：企业绩效管理概述第二单元：企业绩效管理概述第三单元：第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法 （部门与员工绩效目标）（部门与员工绩效目标）第四单元：第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）第五单元：绩效考核的面谈与沟通第五单元：绩效考核的面谈与沟通第六单元：绩效管理与员工能力建设第六单元：绩效管理与员工能力建设课程内容2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.第一单元第一单元 企业绩效管理思考的起点企业绩效管理思考的起点 ————战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.问题的提出：问题的提出：1 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

担实现传递 但现实是：但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现 原因在于原因在于: :企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任战略没有落地工具，有转化为组织内员工的绩效责任战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向同时也使绩效管理失去方向出路：出路：如何构建基于战如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任工的绩效责任2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.2 2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开只即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。

员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重 但现实是：但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益长期、整体利益 原因在于：原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准企业绩效评价标准与与企业文化理念企业文化理念背离背离, ,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统企业的核心价值观缺乏有效的传递系统, ,绩效管绩效管理缺乏文化的牵引理缺乏文化的牵引 出路：出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中如何将企业文化融入绩效考核体系之中2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是：但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。

能力不足 原因在于：原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套 出路：出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接人力资源其他职能管理实现系统衔接2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理人力资源管理流程与技术流程与技术人力资源管理人力资源管理责任与能力责任与能力职能结构职能结构组织结构组织结构职位评价职位评价职位设置职位设置...功能定位与职责界定功能定位与职责界定实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展企业文化企业文化人人才才适适位位激激励励人人才才战略目标战略目标各项各项管理目管理目 标标使命与追求使命与追求成为国际一流的电力公司成为国际一流的电力公司组组组组织织织织绩绩绩绩效效效效实实实实现现现现职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯发发发发展展展展核心人才核心人才核心能力核心能力素质模型素质模型核心技能核心技能...核心人才与素质核心人才与素质 一一 思考人力资源管理的思考人力资源管理的基本逻辑基本逻辑 ————战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.基础保障工作基础保障工作人员的持续培训人员的持续培训与有效培训体系建立与有效培训体系建立企业人力资源管理企业人力资源管理体系体系责任体系责任体系——知道知道/必须必须做什么做什么价值体系价值体系——境界境界/整体价值性整体价值性基点基点位势位势企业企业战略目标战略目标人人绩效绩效的人的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动动80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系绩效责任体系构成管理的核心构成管理的核心能力建设能力建设集成人力资源管理集成人力资源管理价值体系价值体系构成凝合力构成凝合力二、寻找并突破二、寻找并突破—— 企业人力资源管理的关键点关键点关键点：1.价值观与战略目标牵引价值观与战略目标牵引2.绩效责任体系绩效责任体系3.能力建设能力建设能力体系能力体系——有能力做有能力做/完成完成支点支点2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.三三 绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系 ————绩效考核是人力资源管理决策的依据绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.讨论讨论:v为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?v目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.第二单元第二单元 企业绩效管理概述企业绩效管理概述知识要点：知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用关键概念：关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。

2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.问题的提出问题的提出1.绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统 出路：构建基于战略的绩效管理系统2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.问题的提出问题的提出2.绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.一、绩效的含义一、绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：Ø绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

Ø不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：““绩效就是利润绩效就是利润””““绩效就是规模绩效就是规模””““绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力””……Ø对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”……Ø 到底什么是到底什么是到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效？绩效？2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.§结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调： ““绩效绩效””= “= “结果结果””、、““产出产出””或或““目标实现度目标实现度””Ø表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等Ø问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。

结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程 2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.2）行为论强调：）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程““绩效绩效””=“=“行为行为””Ø“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）Ø“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到Ø绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.Ø实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3 3）潜能论：）潜能论：““绩效绩效””=“=“做了什么做了什么” ” +“+“能做什么能做什么”” 2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：原理上，绩效界定的三种主要观点：v（1）“结果说”——绩效是结果（results）v（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）v（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼—手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal如管理能力的主要维度如管理能力的主要维度• 战略意识• 工作驱动力• 人际能力与影响力• 说服能力• 领导能力• 团队精神与追随意识• 分析能力• 追求改进• 个人因素绩效考核的导向绩效考核的导向采用目标管理的方式采用目标管理的方式2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.结果导向结果导向Results-oriented appraisal 技能导向技能导向Competency-based appraisal绩效考核的导向绩效考核的导向适用于：适用于：v企业中已经相当成熟的产业；v对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：适用于：v企业中的新兴产业，业绩不容易衡量v岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.• 结果导向＋行为导向结果导向＋行为导向结果目标结果目标( (What)What)行为目标行为目标( (How)How)绩效绩效绩效考核的导向绩效考核的导向·结果目标结果目标- 增加市场占有率增加市场占有率·相应的行为目标相应的行为目标 ( (Competency)Competency)- 客户服务客户服务- 超前创新超前创新- 积极主动积极主动- 灵活机动灵活机动- 团队合作团队合作2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.4 ）全面绩效观点）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；（结果）共同作用的过程； 绩效的三个绩效的三个““什么什么””优秀绩效＝优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） + +结果（做到结果（做到什么）什么）优秀绩效如何产生优秀绩效如何产生2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.2 绩效的绩效的“三纵三横三纵三横”层次层次v 组织整体绩效 v 部门与团队绩效v 个体绩效v 素质 v 行为v 绩效2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.（（知知识识，，技技能能&才干）才干）（（团团队队知知识识，，技能技能&才干）才干）（（人人力力资资源源/技技术术/组织结构资源）组织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（（共共享享价价值值观观、、信信念念、、态态度度和和行行为）为）（团队合作）（团队合作）利利润润率率；；客客户户满满意意程程度度；；市市场份额场份额 结结果果：：数数量量、、质量质量生生 产产 率率 ；；收益率收益率投投投投 入入入入转换（过程）转换（过程）转换（过程）转换（过程）产产产产 出出出出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.1 1 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理Ø绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。

Ø绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程二二 绩效考评与绩效管理的含义绩效考评与绩效管理的含义2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.2 以结果为导向绩效管理的概念以结果为导向绩效管理的概念q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和（目标和计划）计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测）构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（、沟通）（、沟通），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进）（绩效改进），使得工作做得更好这个过程就是绩效管理过程企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.q绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。

考核表）与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成 绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.评价－开发评价－开发沟沟通通行行动动不断创造高不断创造高绩效绩效奖奖惩惩激激励励绩效管理循环系统绩效管理循环系统目标－计划目标－计划2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.有关绩效管理需要强调的三点Ø绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。

Ø绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成Ø绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程绩效管理是一个循环过程在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、、评价、反馈，重视达成结果的过程2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.三、绩效管理的流程三、绩效管理的流程计划准备阶段实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理检查报酬目标检查改进程序模型A2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效计划阶段绩效阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.程序模型程序模型B B 麦肯锡典范业绩管理流程有麦肯锡典范业绩管理流程有4 4个主要步骤个主要步骤工工作作输输出出•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•能力指标•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平1 1. . 建立业绩指标建立业绩指标2 2. . 设定业绩目标设定业绩目标 3 3. . 进行业绩审核进行业绩审核4 4. . 确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩•明确远大抱负和价值驱动因素•制定岗位职责说明•建立设计原则•起草颁布并逐级落实衡量标准•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署业绩合同 •对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与业绩相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•业绩报告•工作计划•准备业绩报告•每季度审核业绩，讨论差距解决办法•制定修改工作计划2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.5 为什么建立和推广绩效管理体系？为什么建立和推广绩效管理体系？v传递压力、聚焦集团目标。

通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献v强化责任、塑造职业行为通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务v科学决策、提供公正待遇即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气v改进绩效，促进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值最为根本的目的在于不断提升组织绩效不断提升组织绩效 2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.6 绩效管理的责任承担绩效管理的责任承担v绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任组组织绩效管理的第一责任人是织绩效管理的第一责任人是CEOCEO及各级主管及各级主管）2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理Ø组织目标的牵引与传递。

Ø组织目标的分解与责任承担Ø沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责Ø了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况Ø有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.超一流企业卖什么超一流企业卖什么v三流企业卖力气v二流企业卖产品v一流企业卖技术v超一流企业卖标准超一流管理者做什么超一流管理者做什么•三流管理者自己做事•二流管理者带人做事•一流管理者让人做事•超一流管理者让人思考 超一流管理什么超一流管理什么三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效管理是企业各层管理者的共同责任主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力行行为为1.保证员工有任务去做。

2.按要求的标准去做3.在规定的时间内完成4.使工作趋于熟练化1.分析任务的要求和员工的能力2.分析个人能力是否达到工作要求3.向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能4.检查工作过程，给予支持，评价最后结果结结果果1.保证目前的绩效令人满意2.分析绩效下降的原因3.激发员工提高自身技能和水平的动机4.为员工的学习和发展创造更多的机会1.明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平2.诊断员工在绩效上出现问题的原因3.通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习4.和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）主管的责任主管的责任主管的能力主管的能力职职业业1.挖掘员工个人职业发展的潜力2.对员工在职业生涯的抉择提出建议3.帮助员工做出最适当的选择4.支持员工达到预期目的1.了解员工内在的需求和动机2.现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称3.在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。

生生涯涯1.弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响2.协调员工个人与组织的利益3.策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案4.在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持1.倾听和了解员工的需求2.弄清楚你所能提供帮助的边界3.让员工思考他们所面临的问题4.帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任Ø设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广Ø在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用Ø宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求Ø督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员Ø收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施Ø根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.第三单元第三单元 关键绩效指标体系设计关键绩效指标体系设计知识要点：知识要点：绩效指标设计的基本思路、程序与方法关键概念：关键概念：关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.问题的提出问题的提出1 1、、、、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效管理的基础衡量标准是绩效管理的基础衡量标准是绩效管理的基础衡量标准是绩效管理的基础2 2、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点。

重点与管理改进要点重点与管理改进要点重点与管理改进要点但现实是：但现实是：许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量出路：出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准但现实是：但现实是：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到理想化，员工难以达到。

理想化，员工难以达到理想化，员工难以达到组织、部门与个人绩效脱节组织、部门与个人绩效脱节组织、部门与个人绩效脱节组织、部门与个人绩效脱节出路：出路：建立以建立以建立以建立以KPIKPI指标为核心的绩效体系指标为核心的绩效体系指标为核心的绩效体系指标为核心的绩效体系2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.（（续）续）3、企业的企业的KPIKPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩 但现实是：但现实是：许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向 出路：出路：综合平衡计分卡的运用综合平衡计分卡的运用2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.1.1.什么是什么是什么是什么是KPIKPIKPIKPI？？？？ KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具一、KPI指标体系设计的思路与方法2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.KPIKPI指标库指标库与与KPIKPI指标体系的区别指标体系的区别v企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点v我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.战略导向战略导向KPIKPI指标体系与指标体系与一般绩效考核体系的区别一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的战略导向的战略导向的KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系假设前提假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。

假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的 指标的来源指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正 指标的构成及作用指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”） 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 收入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系 与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关 2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.2、KPI指标与标准的三种来源企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF））财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新新开发开发的指标的指标（（1））基于战略与成功基于战略与成功关键的标准来源关键的标准来源2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队（（2）关键业绩指标－来源于价值创造的评估标准）关键业绩指标－来源于价值创造的评估标准2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.价值链业务流程价值链业务流程价值链上下节点价值链上下节点间的关系间的关系价值链经济效益价值链经济效益价值链创新与学价值链创新与学习能力习能力 要点：要点：1. 要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。

2. 应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量3. 要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性企企业业发发展展远远景景和和战战略略(3)关键业绩指标－来源于价值链流程的指标关键业绩指标－来源于价值链流程的指标2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved. 3、成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.1 1、成功关键法的含义、成功关键法的含义v关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标v通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。

2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.2 2、成功关键分析法选择、成功关键分析法选择KPIKPI的步骤的步骤v三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:Ø鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPIKPI维度，维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标Ø进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素KPIKPI要素要素为我们提供了一种为我们提供了一种““描述性描述性””的工作要求，是对维度目标的细化的工作要求，是对维度目标的细化Ø确定确定KPIKPI指标对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指指标对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPIKPI指标指标2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.4、综合平衡记分卡、综合平衡记分卡v综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。

v之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程v平衡记分卡将战略置于中心地位平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved. 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.如何设计如何设计- -财务指标财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。

成长、效率和股东价值开始增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产财务构面§新的营收来源§提高现有顾客的获利率§降低单位成本§现有资产§增加的投资§投资回报率§创造股东价值是任何战略所追逐的目创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：指标为：-投资回报率（投资回报率（ROI））-资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE））-附加经济价值（附加经济价值（EVA））-各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF））§成长策略成长策略-从新的市场、产品和顾客开创新的从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源营收来源-提升现有客户的获利水平提升现有客户的获利水平§效率提升策略效率提升策略-降低运作成本降低运作成本-提高资产的利用效率提高资产的利用效率2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.如何设计顾客指标如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面§不同的价值定位决定了不同的不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。

面的关键性绩效领域§企业确定了其价值定位的同时，企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户企也确定了企业的目标客户企业应以目标客户为焦点来考核业应以目标客户为焦点来考核绩效绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择  品牌产品/服务特性关系形象    服务关系品牌产品/服务特性关系形象  时间性能  品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.如何设计内部运营指标如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取采取“产品领先产品领先”战略的企业战略的企业必须具备领先的创新流程，才必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市并且快速地使该产品上市采取采取“顾客至上顾客至上”战略的企业战略的企业必须具有优异的顾客管理流程必须具有优异的顾客管理流程采取采取“成本领先成本领先”战略的企业战略的企业则强调作业流程的成本、品质则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的系，以及供应商及配送流程的速度和效率速度和效率创新流程顾客管理流程•发明•产品发展•产品上市速度作业流程•发展解决方案•顾客服务•顾客关系管理•咨询服务•供应链管理•高效率的运作:成本、品质、周期•产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.如何设计学习和成长指标如何设计学习和成长指标企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。

学习和成长构面一般包括三个主要项目之开发和利用学习和成长构面一般包括三个主要项目战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励•员工士气（满意度）•员工提案建议制度（授权）•关键职位平均在职时间•与记分卡目标的整合率•对战略的了解率•战略所需的资讯科技完备率•战略技能的完备率•最佳业务分享学习与成长构面§战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识知识§战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络和网络§行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队权及整合工作团队2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.第三单元第三单元公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）知识要点：知识要点：如何制定企业总体绩效目标以及如何把企业目标分解为部门目标和员工目标关键概念：关键概念：绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标 员工绩效目标，目标分解，2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.一、目标体系框架及内容一、目标体系框架及内容2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.员员员员 工工工工KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解目标体系框架图 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标改进改进改进改进部部部部 门门门门KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解 分解分解分解分解KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和行行行行为为为为指指指指标标标标 分解分解分解分解改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项 分解分解分解分解改进改进改进改进X X年年年年战略规划战略规划公公公公 司司司司KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+2X+2年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项X+1X+1年年年年战略规划战略规划改进改进改进改进KKP PI I指指指指标标标标和和和和管管管管理理理理要要要要项项项项2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。

是对关键绩效指部管理状况的指标是对关键绩效指标的补充管理要项的设置应针对那标的补充管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动管理要项由而非所有的领域和活动管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定口的职能管理部门确定 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的确定行为指标时，要考虑与况服务的确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评些行为要项转化为行为指标纳入考评行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定评者沟通后确定 对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容目标体系的内容2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标 =XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*•根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总业绩合同•通过对关键 假设的讨论， 达成一致•双方签署业绩合同的 利益是一致的—发约人希望明确受 约人的职责—受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准•最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*•根据—市场分析—历史业绩—自身能力—年度预算2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入•公司整体的目标 期望•在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标•各部门的经营计 划初稿•各部门主要业绩 的历史表现会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定参与者： ●分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间： ● 12月，历时约6小时具体内容： ●每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 ●总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 ●其它与会者提出质询 ●各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 ●如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 ●如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标会议输出●确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同●开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.KPIKPI指标分解的原则指标分解的原则2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.（（1 1）确定各指标权重）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。

财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.（2 2）明确）明确KPIKPI的计算和数据来源的计算和数据来源 指标定义举例指标定义举例关键业绩指标 •分公司贡献•实际运营收入•坏帐•净营运资 产贡献率•实际网络成本•预算网络成本 •收入增长率•用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面评估方面权重权重优（优（100%100%））良（良（75%75%））中（中（50%50%））差（差（0%0%））部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。

对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.（（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础v关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：Ø时间：职能部门完成主要工作是否及时？Ø质量：职能部门各主要工作的质量如何？Ø成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？v由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。

v对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题•某些指标未层层分解•一个指标由多个部门、责 任划分不清•下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多•权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向解决方案•列出指标、涉及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标（e..g.网络资源利用率）•通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g.应收帐 款周转次数 ）•抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g.大客户ARPU ）•调整相应权重（ e.g.成本贡献率 ）相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.二、绩效合同二、绩效合同2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.v业绩合同的定义及目的v设计和实施业绩合同的主要决策v业绩管理合同各部分内容v关键业绩指标、工作完成目标的设定原则v业绩合同中各项权重的确定业绩合同业绩合同2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面 及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业 文化以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目的2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。

将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致激励集体业绩激励集体业绩明确个人责任明确个人责任业绩合同的作用业绩合同的作用2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.§先期决策先期决策l业绩合同需覆盖的人员范围业绩合同需覆盖的人员范围l业绩考核内容需采用的组成部分业绩考核内容需采用的组成部分l目标值的设置方式目标值的设置方式§设计决策设计决策l制定制定KPIKPI及及GSGS的主要依据的主要依据l权重分配原则权重分配原则§实施决策实施决策l业绩合同应用方法业绩合同应用方法设计和实施业绩合同的主要决策设计和实施业绩合同的主要决策2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.1受约人、发约人基本信息：2本职位关键职责描述：•作为设定业绩考核内容的依据•针对本考核期的主要任务3一般性指标•经理为30%，员工为20%4数据类指标：•数据类指标补充说明5项目类目标：6。

权重：•界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7目标业绩合同的主要内容业绩合同的主要内容2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.8特殊罚分因素：l不可范的错误，可能扣除全部得分9额外加分因素l销售类、研发类一般没有l最多10%l发约人的上级审批l可能有人力部综合平衡10实际结果11评分：百分制l自评l终评•三方签字业绩合同的主要内容业绩合同的主要内容2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.业绩合同设计流程业绩合同设计流程2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved. 目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致管理人员业绩合同设计原则管理人员业绩合同设计原则2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved. 效益类效益类营运类营运类组织类组织类业绩合同－指标选择业绩合同－指标选择2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.步骤步骤1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重业绩合同－权重设计业绩合同－权重设计2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.业绩合同－权重在不同岗位类别之间的变化趋势业绩合同－权重在不同岗位类别之间的变化趋势2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.制定业绩合同制定业绩合同受约人姓名：职位： 总经理业务部门： 营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标v净营运资产贡献率v收入v收入增长率*v预算网络成本贡献率v营销成本v应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标v大客户收入/总收入v大客户APRU*v客户满意度v市场占有率**v总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标v关键人员流失率%10%2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效合同核查绩效合同核查1 1、评估中要包括哪些资料来源？、评估中要包括哪些资料来源？2 2、将要收集何种类型的资料？、将要收集何种类型的资料？3 3、收集资料采取什么方式？、收集资料采取什么方式？4 4、评估要包括哪些人？、评估要包括哪些人？5 5、相关责任人、相关责任人————谁负责：资料收集谁负责：资料收集/ /分析分析/ /报告报告————谁负责为获取资料提供方便谁负责为获取资料提供方便————谁谁/ /何时提交最终报告何时提交最终报告2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.第四单元第四单元绩效过程管理绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）（管理者的责任承担与经营检讨）知识要点：知识要点：如何进行绩效过程管理， 经营检讨与绩效监控的关系关键概念：关键概念：经营检讨，绩效监控2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.一、绩效管理的三个重要基础一、绩效管理的三个重要基础和保障和保障2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位v企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。

企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要v各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.基础和保障之二：绩效管理的制度保障v绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化一般包括以下一些内容：Ø绩效管理的宗旨和目的Ø绩效管理的原则Ø绩效管理的组织与领导Ø绩效管理的执行关系Ø考核周期Ø考核内容Ø考核评估方法Ø考核程序和步骤Ø结果要求及其应用Ø等等2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：Ø明确公司发展目标和战略规划Ø建立预算管理评估机制Ø完善公司治理结构，理顺权责关系Ø与绩效相关的企业奖惩和分配机制Ø与绩效管理相配套的其他管理体系2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.二、二、中期述职与经营检讨的组织与实施中期述职与经营检讨的组织与实施2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.经营检讨的目的v防止“战略稀释”现象的发生；v建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；v从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；v明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.经营检讨的方法经营检讨的方法v经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进行监控对比分析的方式Ø首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者计划不相符的指标Ø然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在Ø通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。

2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.第五单元第五单元绩效考核的面谈与沟通绩效考核的面谈与沟通知识要点：绩效沟通的重要性及其方法关键概念：绩效面谈，绩效沟通2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.计划检查报酬员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效阶段主要表现为持续不断的沟通绩效管理的生命线：双向沟通2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效沟通的功能绩效沟通的功能对于主管对于主管Ø 通过沟通帮助下属提升能力，通过沟通帮助下属提升能力，Ø 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的、资源。

息，并有针对性的提供相应的、资源Ø 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效Ø 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度核密切相关的激励机制的满意度对于员工对于员工Ø及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点 Ø以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式作管理的一种形式 2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划Ø明确绩效面谈达到的目标。

Ø面谈形式主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论Ø面谈目标面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标Ø面谈要点面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事Ø确定考核结果双方就考核结果达成一致，并签字确认Ø提出改进计划就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划Ø改进计划改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征对员工的绩效表现获得一致的看法Ø主管其他准备决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式Ø收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备绩效面谈的流程绩效面谈的流程2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.在面谈中要避免出现的情况Ø沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够Ø单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责Ø沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。

Ø避免对抗与冲突的出现在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved. 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标主管需要：Ø综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工Ø经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见Ø提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期反馈阶段主管的责任反馈阶段主管的责任2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved. 绩效改进的方法绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程分析工作绩效差距的方法：Ø目标比较法：与计划目标进行比较。

Ø水平比较法：与同期进行比较Ø横向比较法：成员之间进行横向比较2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.影响员工绩效的因素图查明产生差距的原因查明产生差距的原因2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（（客客观观性性）） 外外因因（（主主观观性性）） 内内因因P=FP=F（（SOMESOME）） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这有做这方面工作的知识和经验吗方面工作的知识和经验吗？？有有应用知识和经验的相关技能吗应用知识和经验的相关技能吗？？有有不可控制的外部障碍吗？不可控制的外部障碍吗？有有正确的态度和自信心吗？正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效问题解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：Ø如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。

Ø 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题态度问题不解决，一切预期变化不可能发生Ø如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：Ø不能用解决发展问题的方法来处理管理问题Ø 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅Ø 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入发展策略管理策略2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.第六单元第六单元绩效管理与员工能力建设绩效管理与员工能力建设2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.一、寻找产生高绩效的人才一、寻找产生高绩效的人才素质模型与高绩效素质模型与高绩效2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.特征性效标更多的应用于素质测评中特征性效标更多的应用于素质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山模型2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。

知识：指一个人对一个特定领域的了解社会角色：指一个人留给大家的形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我品质：指一个人持续而稳定的行为特征动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.不同职类人员的素质特征成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.素质内容（企业通用素质）成就导向成就导向 灵活性灵活性 组织意识组织意识演绎思维演绎思维 影响能力影响能力 献身精神献身精神归纳思维归纳思维 收集信息收集信息 关系建立关系建立服务精神服务精神 主动性主动性 自信自信培养人才培养人才 诚实正直诚实正直 领导能力领导能力监控能力监控能力 人际理解能力人际理解能力 亲和力亲和力2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.能力类型库组织能力组织能力完完成成任任务务的的能能力力人人际际交交往往能能力力领领导导能能力力管管理理能能力力个个人人素素质质能能力力2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.v完成任务的能力完成任务的能力以业绩为导向以业绩为导向 绩效管理绩效管理影响力影响力 主动性主动性生产效率生产效率 灵活性灵活性创新能力创新能力 质量关注意识质量关注意识不断改进的精神不断改进的精神专业知识和技术专业知识和技术2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.人际交往能力团队精神团队精神 以服务为导向以服务为导向人际意识人际意识 对组织的认识对组织的认识建立良好的关系建立良好的关系 解决冲突的能力解决冲突的能力沟通能力沟通能力 跨文化的敏感意识跨文化的敏感意识2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.个人素质能力正直诚信正直诚信 自我发展能力自我发展能力决断能力决断能力 决策素质决策素质应对压力应对压力 分析问题能力分析问题能力概念思维能力概念思维能力 收集信息的能力收集信息的能力2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.管理能力团队建设能力团队建设能力 激励能力激励能力授权能力授权能力 培养下属的能力培养下属的能力2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.领导能力远见卓识远见卓识 战略思维能力战略思维能力开拓进取能力开拓进取能力 建立对组织的忠诚建立对组织的忠诚建立工作重点建立工作重点 管理变革的过程控制能力管理变革的过程控制能力工作目标、原则和价值观工作目标、原则和价值观 2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.区分业绩的能力权重影响力（影响力（10）） 以业绩为导向（以业绩为导向（5））主动性（主动性（5）） 人际意识（人际意识（3））以服务为导向（以服务为导向（3）） 正直诚信（正直诚信（3））建立良好的关系（建立良好的关系（2））分析问题能力（分析问题能力（2））收集信息的能力（收集信息的能力（2））对组织的认识对组织的认识（（2））2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.优秀员工的能力标准v影响力影响力v以业绩为导向以业绩为导向v主动性主动性v团队精神团队精神 v以服务为导向以服务为导向v质量关注意识质量关注意识2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.能力是可以提高的v影响能力获得的因素：影响能力获得的因素：Ø信仰和价值观信仰和价值观Ø工作技能工作技能Ø工作经验工作经验Ø工作积极性工作积极性Ø个性特征个性特征Ø情感因素情感因素Ø智力因素智力因素2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.能力的可提高性v容易得到提高的能力容易得到提高的能力Ø培养下属的能力培养下属的能力Ø生产效率生产效率Ø团队精神团队精神Ø专业知识和技术专业知识和技术Ø以服务为导向以服务为导向Ø绩效管理绩效管理2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.v较难提高的：较难提高的：Ø以业绩为导向以业绩为导向Ø决策素质决策素质Ø影响力影响力Ø解决冲突的能力解决冲突的能力Ø战略思维能力战略思维能力Ø分析问题能力分析问题能力Ø对组织的认识对组织的认识2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.v很难提高的：很难提高的：Ø主动性主动性Ø创新能力创新能力Ø正直诚信正直诚信Ø应对压力应对压力Ø灵活性灵活性Ø概念思维能力概念思维能力2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.绩效执行型人才的特点绩效执行型人才的特点你在寻找什样的人才你在寻找什样的人才富有远见富有远见+非常实干非常实干他们善于激励别人他们善于激励别人善于指挥别人完成任务善于指挥别人完成任务有一种善于执有一种善于执行的好习惯行的好习惯面对棘手问题能面对棘手问题能够果断进行决策够果断进行决策二、培育开发执行性的人才2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.挑选那些善于激励别人、能够挑选那些善于激励别人、能够调动人们积极性的人调动人们积极性的人 这种人总是充满朝气，斗志昂扬，这种人总是充满朝气，斗志昂扬，经常面带微笑，随时准备迎接艰巨经常面带微笑，随时准备迎接艰巨的任务。

他们总是充满能量，也帮的任务他们总是充满能量，也帮助别人创造能量，吸走别人的能量助别人创造能量，吸走别人的能量他们会鼓舞士气，激励员工他们会鼓舞士气，激励员工脚踏实地，把目光集中在一些短期脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，通过一个个地实现这的任务之上，通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标发展目标他们能够激励别人他们能够激励别人决策的果断性在很大程度上体现决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策，并据此了一个人做出困难决策，并据此采取相应行动的能力采取相应行动的能力 假定你发现你所喜欢的下属不能假定你发现你所喜欢的下属不能胜任工作，他没有决断力，也不能胜任工作，他没有决断力，也不能很好地激励自己的下属工作，并且很好地激励自己的下属工作，并且他们的业绩没有达到预期的要求，他们的业绩没有达到预期的要求，你该怎么办？你该怎么办？面对棘手的问题能够进行果断决策面对棘手的问题能够进行果断决策2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.指挥别人完成任务是领导者必备的指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一基本技能之一指挥别人完成任务是一门艺术指挥别人完成任务是一门艺术。

有有些领导奉行微观管理哲学，他们总些领导奉行微观管理哲学，他们总是不相信别人的能力，事无巨细，是不相信别人的能力，事无巨细，总要亲自做出决策；他们就没有足总要亲自做出决策；他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的够的时间把精力集中在更为重要的事情上面事情上面有些领导则遵从放任自流的哲学有些领导则遵从放任自流的哲学，，完全把任务交给下属，让下属享有完全把任务交给下属，让下属享有充分的自主这种人没有为自己的充分的自主这种人没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪项任务的执行情况进行追踪能够指挥别人完成任务能够指挥别人完成任务善于执行的人会一以贯之地来跟进善于执行的人会一以贯之地来跟进自己所制定的计划自己所制定的计划跟进是执行的跟进是执行的核心所在核心所在一定要制定一份清晰的跟进计划一定要制定一份清晰的跟进计划：：目标是什么，谁负责这项任务，什目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方度讨论什么时候进行，通过何种方式进行将有哪些人参加。

式进行将有哪些人参加善于执行的好习惯善于执行的好习惯2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.v有执行力的人的特色有执行力的人的特色•自动、自发自动、自发 •注意细节注意细节 •为人诚信、负责为人诚信、负责 •善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变 •乐于学习、求知乐于学习、求知 •具有创意具有创意 •韧性韧性——对工作投入对工作投入 •人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 •求胜欲望强烈求胜欲望强烈 2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.v有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名经理然后董事一级以上的是五千多名v任何一个商学院都没有培养出来这么多！任何一个商学院都没有培养出来这么多！西点军校对学生的要求西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质正是企业优秀员工必备的素质2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.2 形成健康的执行心态形成健康的执行心态部部属属具具有有良良好好的的态态度度负起责任来完成任务的态度对自己所属组织的工作感到自豪对自己的工作保持荣誉感2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved. 项目项目六种健康的心态六种健康的心态定义定义事例事例现实心态现实心态让信念与原则统一起来，应让信念与原则统一起来，应有有“斯托克代尔悖论斯托克代尔悖论”般的般的耐力。

坚持以现实为基础耐力坚持以现实为基础了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区了解环境及其误区逆飞心态逆飞心态让行动与设想统一起来让行动与设想统一起来成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强能力与知难而进，发挥你的超强能力无过心态无过心态让自信与谨慎统一起来让自信与谨慎统一起来可怕的敌人是自己可怕的敌人是自己“多害怕一分钟多害怕一分钟”消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕弃疑心态弃疑心态让直接与迂回统一起来让直接与迂回统一起来知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔专注心态与专业精神专注心态与专业精神专业化，职业化专业化，职业化陀螺仪启示：直接与迂回陀螺仪启示：直接与迂回预启心态预启心态让时间与空间统一起来让时间与空间统一起来不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动了才行动2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.三、绩效管理与文化建设三、绩效管理与文化建设2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.1、绩效管理要体现企业的文化诉求、绩效管理要体现企业的文化诉求v安利文化：诚信、个人价值、成就、责任感、伙伴关系v对员工的素质要求：需要员工具备与企业文化相匹配的7项才能要素：负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。

对不同职位、不同级别的员工有不同的具体衡量标准：普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈反馈意见时客观”等就可以了；对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”；经理级的要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高）v对绩效考核的要求：突出考核“团队精神”、和“持续学习态度”的重要性；绩效考评不鼓励个人英雄，对销售人员设计考核制度，帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我；绩效考评结果成为安排培训的最好依据2004－－12－－09人力资源管理研究人力资源管理研究Copyright © 2004. All rights reserved.2、培育一种重执行的文化、培育一种重执行的文化（员工由被动执行走向主动执行）（员工由被动执行走向主动执行） •企业的执行文化就是把“执行”作为最高准则和终极目标的文化所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即被排除，在组织内部形成一种机制和氛围，促使员工将执行变成一种自觉的行为，使组织形成一种具有共同追求、目标明确、注重现实、快速行动、简洁高效的执行文化。

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