设备能源供应系统公司竞争优势的来源与维持.docx

泓域/设备能源供应系统公司竞争优势的来源与维持设备能源供应系统公司竞争优势的来源与维持xxx集团有限公司目录一、 顾客矩阵和生产者矩阵 2二、 企业价值的创造 5三、 整体成本领先/差异化战略 6四、 成本领先战略 9五、 可持续竞争优势的构筑 23六、 竞争优势的来源 30七、 公司概况 33公司合并资产负债表主要数据 34公司合并利润表主要数据 34八、 项目基本情况 34九、 产业环境分析 40十、 智能制造行业发展前景 42十一、 必要性分析 44十二、 法人治理 45十三、 人力资源分析 57劳动定员一览表 58一、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势。

企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径下面将介绍几种组合方法1、组合A企业是在提高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率2、组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本4、组合D企业按较低的价格提供较低的PUV，以低成本提供低水平的有效性这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。

5、组合E这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位在这种情况下，企业必须为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距二、 企业价值的创造一般来说，一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时，比竞争对手更多地将净收益转移给消费者只有在这种情况下，企业才能获得竞争优势那么企业如何创造价值呢？在定义价值创造之前，我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念1、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断它可以看成是产品的“可察觉毛收益”（这依赖于产品的性能）减去“产品的使用成本”（包括产品的安装、保养等成本）和“交易购买成本”（除去购买价格本身，还包括产品的运输成本等）消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程，顾客会选择消费者剩余最大的企业。

2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后，我们进一步来介绍企业的价值创造正如我们所熟知的那样，企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的企业创造的价值其实是由两部分组成的，即消费者剩余和生产者利润为了使企业创造的价值变大，可以通过以下三种途径1）在消费者剩余不变的情况下，降低成本，即成本领先战略2）在总成本不变的情况下，提高消费者剩余，即差异化战略3）在提高消费者剩余的同时降低成本，即最优成本供应商战略因此，从价值的创造来看，企业要想获得高的利润率，就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力，或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力三、 整体成本领先/差异化战略（一）整体成本领先/差异化战略的概念在购买产品或服务时，顾客总是抱有很高的期望，希望能买到物美价廉的产品鉴于顾客的这些期望，很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动，以同时寻求低成本和差异化在这种情况下，公司使用的就是整体成本领先/差异化战略使用这种战略的目的就是高效率地生产差异化产品效率是维持低成本的源泉，而差异化则是创造独特价值的来源成功实施这种战略的公司通常能够对技术的变化和外部环境的变化做出快速的调整。

另外，由于同时专注于两种竞争优势（低成本和差异化）的开发，公司必须增加具有竞争力的主要活动和辅助活动的数量这类公司通常与参与主要活动和辅助活动的外部合作者有牢固的关系反过来，公司掌握的处理大量活动的技巧又进一步增加了它的柔性为了更好地专注于核心顾客群的需求，塔吉特公司使用了整体成本领先/差异化战略该公司的品牌承诺是“期待更多，付出更少”就很好地体现了这一战略塔吉特的年报曾这样描述该战略：“公司持之以恒的品牌承诺期待更多，付出更少，让我们能够为顾客提供，更多便捷、省钱和个性化的购物体验2010年，塔吉特改建了341家店，提供种类更多的商品，包括各种食品杂货和创新产品它还建立了自由品牌，以提供价格更低的产品，还设计了新的应用程序，实施独特的网络战略为顾客提供差异化服务总部位于欧洲的Zara是服饰公司“廉价时尚”潮流的先锋，它使用的也是整体成本领先/差异化战略该公司以低价提供流行时尚的产品有效地实施这一战略需要经验丰富，的设计师和高效的成本管理方法，而这些正好与Zara的能力相匹配Zara可以在短短三周内设计和生产一种新款产品，这表明公司的组织结构具有高度的柔性，能够轻而易举地对市场和竞争对手的变化做出调整。

公司在完成价值链的主要活动和辅助活动时需要具有柔性，这样才能利用整体成本领先/差异化战略来生产低成本的差异化产品中国的汽车制造商开发了一种产品设计方法，使组织结构更具有柔性，从而能够以较低成本进行生产，同时又可以设计出于竞争对手不同的汽车柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性的三个来源，它们对于整合战略所要求的不断降低成本和不断巩固差异化这两个主要目标的平衡是非常有帮助的二）整体成本领先/差异化战略的竞争风险成功运用整体成本领先/差异化战略而获得超额利润的潜力是非常具有吸引力的然而，这也是一个有风险的战略，因为公司发现，通过价值链的主要活动和辅助活动来生产相对便宜同时又能为顾客创造价值的差异化产品，是一件非常困难的事情另外，公司想要长期适当地使用这一战略，就必须在减少成本的同时增加产品的差异化如果不能以理想的方式完成主要活动和辅助活动，那么公司将处于两难的境地这意味着公司的成本结构没有低到可以为产品制订一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征为目标顾客创造价值在这种情况下，公司无法获得超额利润，除非公司参与竞争的行业结构非常有利因此，实施整体成本领先/整体差异化战略的公司必须能够以较低的成本，为目标顾客提供具有差异化特征的产品。

公司有时也需要与其他公司建立联盟以实现差异化，然而，联盟的伙伴也可能会因为公司使用了它的资源而收取额外的费用，这使公司想要降低成本变得更加困难公司也可以通过收购来进行创新，或者向产品组合中添加竞争对手没有的产品实现差异化最近研究表明，使用单一战略的公司比使用混合战略的公司表现得更为出色这进一步说明了整体成本领先/差异化战略的风险性四、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务成本优势是一切竞争战略的基础，不论采取何种战略，都离不开成本控制的能力一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量决定的要获得成本优势，公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累一）成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报第一，如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润；第二，企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利润那么，企业怎样才能成为成本领先者呢？可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素和重构企业价值链。

1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存在两种类型的成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的，主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素，通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等成本驱动因素主要表现在以下几个部分1）规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响，其成本往往取决于规模的大小一般情况下，规模经济愈大，每单位的固定成本愈低但是当规模达到一定程度后，由于管理监控和协调的费用增加，规模经济将不再发挥效果，该活动的成本反而会上升大规模的生产能够实现成本优势如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源1）固定成本的分摊。

固定成本的分摊是规模经济的首要来源当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时，就产生了固定成本这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资，包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等当企业的规模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较少，这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业例如，在零售业中，就存在典型的范围经济，只销售单一商品的零售店几乎是没有的由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用，商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用同样，顾客在购买商品的过程中，也要承担乘车费等固定费用如果能在同一家商店购买到所需的商品，从而分摊这些固定费用，对于消费者来说肯定是再好不过了通过这样的范围经济，使商家和顾客达到了双赢的局面2）专业化如果企业的生产规模够大，就能够实现劳动分工和专业化劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度，避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费，并有利于机械化和自动化的推广随着企业业务规模的扩大，工人被分配到专业化业务中去在多样化的制造环境中，工人不断地重复单一的任务，要比进行一系列的任务更富有效率，公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降。