管理学第四章决策.ppt

第第 四四 章章 决决 策策 决 策决决 策策第一节第一节 决策概述决策概述一、决策的含义一、决策的含义 决策是管理者从事管理的基础决策是管理者从事管理的基础 一般的，决策是指在明确问题的基础上，为未来一般的，决策是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程选择一个合理方案的分析判断过程决决 策策 科学的决策应有的基本特性科学的决策应有的基本特性 1. 决策要有明确的目标决策要有明确的目标 2. 决策应有若干个可供选择的可行方案决策应有若干个可供选择的可行方案 3. 决策是一个分析判断过程决策是一个分析判断过程 4. 决策的结果是选择一个满意的方案决策的结果是选择一个满意的方案决决 策策二、决策在管理中的地位和作用二、决策在管理中的地位和作用1. 决策是最重要的管理职能之一决策是最重要的管理职能之一2. 决策贯穿于管理的全过程和各个方面决策贯穿于管理的全过程和各个方面3. 决策能力是一个管理者必须具备的最基本、又决策能力是一个管理者必须具备的最基本、又是最重要的能力是最重要的能力决决 策策 三、决策的类型三、决策的类型 1. 按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策决策和业务决策 2. 按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策程序化决策 3. 按决策的环境约束条件和可靠程度划分，可分为按决策的环境约束条件和可靠程度划分，可分为确定型、风险型和不确定型决策确定型、风险型和不确定型决策 4. 按决策的起点划分，可分为初始决策和追踪决策按决策的起点划分，可分为初始决策和追踪决策 5. 按决策行为划分，可分为个人决策和群体决策按决策行为划分，可分为个人决策和群体决策决决 策策 第二节第二节 决策的程序决策的程序决决 策策 第三节第三节 定性决策的方法定性决策的方法 定性决策方法也称决策定性决策方法也称决策“软软”方法，是指在方法，是指在决策过程中，运用经济学、心理学、社会学的方决策过程中，运用经济学、心理学、社会学的方法，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握法，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择。

并作出评价和选择决决 策策 一、头脑风暴法一、头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法、自由思考法等．是头脑风暴法又称智力激励法、自由思考法等．是由美国创造学家由美国创造学家A．．P．奥斯本于．奥斯本于1939年首次提出、年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法并成为年正式发表的一种激发性思维的方法并成为一种重要的决策方法一种重要的决策方法 头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造出融洽轻松的明问题，说明会议的规则，尽力创造出融洽轻松的会议气氛，由专家们会议气氛，由专家们“自由自由”提出尽可能多的方案提出尽可能多的方案决决 策策 1．组织形式．组织形式 2．会议类型．会议类型 3．会议原则．会议原则为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守的原则：率，必须严格遵守的原则：（（1）不批评别人的意见；）不批评别人的意见；（（2）自由奔放地思考；）自由奔放地思考；（（3）多提方案；）多提方案；（（4）结合别人的方案提出自己的设想。

结合别人的方案提出自己的设想决决 策策4 4、头脑风暴法主要操作步骤、头脑风暴法主要操作步骤 将会议时间、地点、议题通知与会者将会议时间、地点、议题通知与会者气氛宽松、主持人宣布规则气氛宽松、主持人宣布规则主持人扼要介绍有待解决的问题主持人扼要介绍有待解决的问题与会者不许以任何形式打扰发言者与会者不许以任何形式打扰发言者整理会议记录，选出整理会议记录，选出1-31-3个可行性方案个可行性方案可行性方案比较、融合，确定方案可行性方案比较、融合，确定方案准备阶段准备阶段热身阶段热身阶段明确主题明确主题畅谈阶段畅谈阶段筛选方案筛选方案确定方案确定方案决决 策策 5 5．主持人技巧．主持人技巧（（1）主持人应懂得各种创造性思维和技巧，善于激发）主持人应懂得各种创造性思维和技巧，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失头脑风暴法的规成员思考，使场面轻松活跃而又不失头脑风暴法的规则；则； （（2）要掌握好时间，会议持续）要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的小时左右，形成的设想应不少于设想应不少于100种但最好的设想往往是会议要结种但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。

分钟，这是人们容易提出好的设想的时候在在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落激励会议可宣布结束或告一段落决决 策策 二、名义小组法二、名义小组法 指的是参加集体决策的成员面对面地接触，指的是参加集体决策的成员面对面地接触，在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间不在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间不进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后，再进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后，再进行讨论，直到达成一致意见进行讨论，直到达成一致意见决决 策策 三、德尔菲法三、德尔菲法 德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法该法以匿名方式通测和决策的方法该法以匿名方式通 过几轮函询征过几轮函询征求专家的意见，组织预测决策小组对每一轮的意见进求专家的意见，组织预测决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证几轮反复后，专家意见渐趋一断，以提出新的论证。

几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策致，最后供决策者进行决策决决 策策 德尔菲法的步骤德尔菲法的步骤v1 1、、确定要预测问题确定要预测问题v2 2、确定专家名单、确定专家名单v3 3、制作调查表、制作调查表v4 4、预测决策过程、预测决策过程v5 5、做出决策结论、做出决策结论决决 策策 四、投资组合分析法四、投资组合分析法 这种方法是美国波士顿咨询公司于这种方法是美国波士顿咨询公司于1960年为一年为一家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析方法家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析方法此法也称作波士顿矩阵这种方法把企业生产经营此法也称作波士顿矩阵这种方法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于全局加这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于全局加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面决决 策策 波波 士士 顿顿 矩矩 阵阵？问题问题明明星星金金牛牛瘦瘦狗狗相对竞争地位相对竞争地位业业务务增增长长率率高高低低高高低低 相对市场占有率，指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。

相对市场占有率，指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比市市场场增增长长率率，，是是指指企企业业所所在在行行业业某某项项业业务务前前后后两两年年市市场场销销售售额额增增长长的的百百分分比比决决 策策 波士顿矩阵的运用波士顿矩阵的运用 波士顿矩阵把企业全部经营业务分为四种类型：波士顿矩阵把企业全部经营业务分为四种类型： 1. 低增长、强竞争地位的低增长、强竞争地位的“现金牛现金牛”业务 2. 高增长、强竞争地位的高增长、强竞争地位的“明星明星”类业务 3. 高增长、低竞争地位的高增长、低竞争地位的“幼童幼童”业务 4. 低增长、弱竞争地位的低增长、弱竞争地位的“瘦狗瘦狗”业务决决 策策第四节第四节 定量决策的方法定量决策的方法 定量决策的方法主要指决策中的定量决策的方法主要指决策中的“硬技术硬技术”，是，是建立在数学、统计学等基础上的决策方法，是一种建建立在数学、统计学等基础上的决策方法，是一种建立在数学模型和电子计算机手段应用的基础上的决策立在数学模型和电子计算机手段应用的基础上的决策方法它的核心就是把决策的变量与变量、变量与目方法。

它的核心就是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型，然标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型，然后，根据条件，通过计算求得答案，供决策参考使用后，根据条件，通过计算求得答案，供决策参考使用决决 策策 定量决策的方法定量决策的方法活动活动方案方案决策决策方法方法确定型决策的决策方法确定型决策的决策方法非确定型决策的决策方法非确定型决策的决策方法风险型决策的决策方法风险型决策的决策方法线性规划法线性规划法盈亏分析法盈亏分析法乐观法乐观法悲观法悲观法后悔值法后悔值法乐观系数法乐观系数法期望值法期望值法决策树法决策树法活活动动方方案案决决策策方方法法决决 策策 一、确定型决策的方法一、确定型决策的方法 确定型决策指决策的主要约束条件已十分明确确定型决策指决策的主要约束条件已十分明确和肯定，决策者确切知道自然状态的发生，每个备和肯定，决策者确切知道自然状态的发生，每个备选方案的预测期结果也比较确定，只要对不同的方选方案的预测期结果也比较确定，只要对不同的方案进行比较，从中选优就可以作出决策这里主要案进行比较，从中选优就可以作出决策。

这里主要介绍量一本一利分析法量一本一利分析法是根据介绍量一本一利分析法量一本一利分析法是根据企业生产产品的产量、成本和利润之间的关系，建企业生产产品的产量、成本和利润之间的关系，建立数学模型，通过计算，分析和选择决策方案的方立数学模型，通过计算，分析和选择决策方案的方法决决 策策 量本利分析法决策的基本思路量本利分析法决策的基本思路 1. 将企业生产成本将企业生产成本(包括工厂成本和销售成本包括工厂成本和销售成本)分为分为固定成本和变动成本两部分所谓固定成本就是在一固定成本和变动成本两部分所谓固定成本就是在一定时期、一定范围内不随产品产量的变动而变动的费定时期、一定范围内不随产品产量的变动而变动的费用所谓变动成本就是随着产品产量的变动而变动的用所谓变动成本就是随着产品产量的变动而变动的费用如原材料费用、计件工资等如原材料费用、计件工资等决决 策策2. 确定盈亏平衡点产量或收入确定盈亏平衡点产量或收入平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量） 0 0 Q Q A A R R 成本成本·· 销售销售 额额 总固定成本总固定成本 盈利盈利 总成本总成本 销售销售 额额 盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图亏损亏损 决决 策策通过分析我们可以知道：通过分析我们可以知道：销售收入销售收入=产品单价产品单价×销售量。

销售量 即即R=P×Q总成本总成本=总固定成本总固定成本+总变动成本总变动成本=总固定成本总固定成本+单位单位变动成本变动成本×总产量（销售量）总产量（销售量） 即即 C=F+VQ当销售收入大于总成本时，产品盈利当销售收入大于总成本时，产品盈利PQ>F+VQ当销售收入小于总成本时，产品亏损当销售收入小于总成本时，产品亏损PQ

计作出的决策决决 策策 四种不确定型决策法四种不确定型决策法M1M1M2M2M4M4M3M3悲观原则悲观原则—悲观决策法悲观决策法乐观原则乐观原则—乐观决策法乐观决策法折中原则折中原则—折中决策法折中决策法最小后悔值则最小后悔值则—最小后悔决策法最小后悔决策法M1M2M3M4需求需求量高量高需求需求量一量一般般需求需求量较量较低低需求需求量很量很低低 A 70 50 30 20 B 100 80 20 -20 C 85 60 25 5决决 策策 三、风险型决策三、风险型决策 风险型决策是指决策中自然状态不止一种，决策风险型决策是指决策中自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率，决策者根据可自然状态及每种自然状态发生的概率，决策者根据可能性对方案进行判断的决策决策的结果受概率估计能性对方案进行判断的决策决策的结果受概率估计值的影响，因而方案的选择虽有一个较确切的标准，值的影响，因而方案的选择虽有一个较确切的标准，但又带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性但又带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性决策。

对风险型决策一般可采用决策树法进行对风险型决策一般可采用决策树法进行决决 策策 决决 策策 树树 法法 决策树法是在进行决策分析时将各备选方案决策树法是在进行决策分析时将各备选方案和自然状态的情况绘制成图，然后通过数学计算和自然状态的情况绘制成图，然后通过数学计算比较出各方案的优劣由于此图的形状像一棵树，比较出各方案的优劣由于此图的形状像一棵树，因此称为决策树法运用决策树法进行决策分析因此称为决策树法运用决策树法进行决策分析的具体步骤如下的具体步骤如下: 第一步第一步，绘制决策树，绘制决策树决决 策策 决决 策策 树树 法法决策节点决策节点方案分支方案分支状态节点状态节点结果节点结果节点 概率分支概率分支销路好销路好 0.6销路差销路差 0.410010决决 策策 决决 策策 树树 法法口口——决策结点，表示一个决策问题若需要做出多个相关决决策结点，表示一个决策问题若需要做出多个相关决策，决策树则出现相应数量的方框策，决策树则出现相应数量的方框。

O——表示状态结点，状态结点表示一个被选方案可能出现多表示状态结点，状态结点表示一个被选方案可能出现多种不同的自然状态种不同的自然状态 “——”表示方案枝或概率枝，当直线由方框自左向右引出时，表示方案枝或概率枝，当直线由方框自左向右引出时，称方案枝；当直线由圆圈自左向右引出时，称为概率枝，概率称方案枝；当直线由圆圈自左向右引出时，称为概率枝，概率枝通常标出状态概率枝通常标出状态概率 第二步第二步，将各状态概率及损益值标注在概率枝上将各状态概率及损益值标注在概率枝上第三步第三步，计算各方案的期望值并将其标注在该方案对应的状态，计算各方案的期望值并将其标注在该方案对应的状态结点上 第四步第四步，剪枝决策比较各方案期望值，剪掉期望值小的方案，，剪枝决策比较各方案期望值，剪掉期望值小的方案，期望值最大的方案即为最佳方案期望值最大的方案即为最佳方案。