《B2C电商企业的网络品牌之路》.docx

B2C电商企业的网络品牌之路一，为何走B2C模式的网络品牌可以成功 ？任何一件事，如若成功，必然首先势到，而如今的自有品牌 B2G时机刚刚成熟A, 国内市场消费升级，需求多元化，有刚性需求众所周知，国内消费品市场正引来新一轮的需求升级， 消费总量显著提升，消费需求明显多元化，从功能性消费向情感性消费转型，客观上需要更多的“ ZARA化（反应更快，款更多，量更少）的品牌而传统品牌以“销量 +返点”双核驱动的分销体系 &流水倒扣的零售 地产模式为主要特征的渠道体系， 没有任何制度安排和利益驱动确保品牌能够有效了解目标客群差异化甚至是南辕北辙的需求，更不用说提炼出其中可规模化的元素，融入产品设计 &品牌形象快速传播进入消费者的心智， 并逆向整合优化供应链来提供这些商品， 最终快速试错修正需求形成有效体内外循环 从这个角度来看，消费品品牌的直销化是必然趋势 以电子商务形式存在的 B2C是目前门槛较低的切入点B, 外贸集体转型的历史性机遇：上游优质制造资源供过于求，向上整合供应链的难度 和成本不高毫无疑问，中国庞大的出口规模， 冲击了国外低端制造业的同时， 也挤压了自己的合理生存空间需求缩水，成本高企的外贸制造业， 必将集体转型，要么冲击高端，要么转内销， 要么卖掉转行，真正能够贯穿设计一制造一分销一零售四大环节的，微乎其微，而转内销， 看上去似乎是风险最小的一种。

考虑到中国也从来不缺消费品设计资源， 供过于求的行业背景，决定了在未来3-5年内，网络品牌向上整合设计和制造资源， 向下以B2C整合分销和零售是一条外部环境相当不错的路径C, 电子商务正从边缘人群的边缘消费， 成长为主流人群的主流消费；从绝对的价格敏感， 到开始注重品质与服务，客观上品牌成长的消费者土壤已然隐现品牌最大的价值在于产品的附加值， 而附加值的变现，有赖于注重品质与服务的客群规模的成长在09年之前，"淘宝化”的电子商务大环境下，低价，几乎是唯一的消费诉求， 而Masa-Maso年度数倍的成长，宣告了主流人群开始规模化的进入网购市场 可以想象，电子商务2卦到的社会消费品零售总额，在未来日益主流化的客群结构下，成长空间巨大 分电子商务增量蛋糕，肯定比传统渠道虎口夺食要容易的多， 能够为相对弱小的新创品牌赢得宝贵的战略成长时空D, 网络平台的寡头竞争特征凸显，同质化竞争严重，迫切需要好货来形成差异化竞争从淘宝商城，到百度有啊，再到乐酷天和 Q6城，如果算上已经和即将开放 API的当当，卓越和京东，可供网络品牌入驻的大规模 B2C平台就达到了 7家，相比美国仅有 Amazon 一家没的可选，在未来3-5年，可以想象，只要手中有好货，几乎可以确定这些平台甚至会 贴钱贴流量来帮你推广，竞争期对任何平台而言，交易量一定是核心 KPI,除了互倒造假，大力补贴好货是最现实的选择。

手中有货，心中不慌，安坐家中，借势成长，如此好事，何 乐而不为？当然，窗口期不会很长，短则 2年，最长3年，错过了，也就错过了二，选择哪些品类切入网络品牌容易成功 ？幸福的家庭是相似的， 不幸的家庭各有各的不幸， 品牌选择切入市场的商品亦如是： 商品的选择，很大程度中决定了未来的营销模式和财务结构， 不可谓不重要需知即使在号称万物可卖的淘宝，也还是有不少品类受限于各种门槛与困难上不了规模 品牌如果上不了规模，做的再深，风险亦不小，大而不倒，实为真谛A, 品类如果大家看过09年美国B2C的品类TOP2Q就会惊讶的发现，市场份额和 09年增长率 双料TOP10的是：百货、3G服装服饰、运动用品、办公用品除了办公用品这个美国国情 特例，几乎与中国电子商务的网上品类发展完全吻合，这其中，不难发现一些客观规律：1, 清一色的大众品类，都是生活必须品 （运动品对美国人是必须，对国人不是 ）2, 品类有核心产品且产品线长，有足够的市场空间提升规模3, 重复购买率高，最长也不会超过 3个月4, 没有购买心理门槛（如化妆品）5, 是否标准品似乎不是那么特别重要B, 定位消费品品牌定位的核心是定目标客群及其需求， 显然从刚性需求的核心品类的核心商品开始，是相对比较安全的做法。

这也是凡客为何从衬衫， T恤起步，麦包包从通勤女包起步的原因无论男女，绝大部分人都是要上班的，男生上班，总是要穿衬衫或者 T恤，女生总是要挎包的C, 竞争对手竞争对手的存在似乎是双刃剑：显然，在品牌创立初期，就面对红海的强大竞争对手， 肯定不是什么好事但若该对手没有线上存在，且线下加价率特别高 +体型庞大转型不易，凭借线上的效率和成本优势打性价比弯道超车是非常不错的“模仿 +超越”策略，颇有些不少高科技企业“进口替代”的味道D, 市场环境该品类市场上不能存在大量的水，假，仿商品， 市场乱了，消费者就怕了 ；消费者一怕，行业就惨了看看奶粉吧，先有三鹿，后有圣元，再穷也不敢买国产奶粉了当然，如果该 自有品牌坚持独立 B2C成平台入驻自行发货的策略，把渠道控制在自己手里，如能确保商 品性价比超高，亦可能实现所谓大乱大治， 全场通吃，不过风险太大，要么全部，要么全不，在高速成长行业中，实非良选E, 仓储&0己送商品对仓储和配送的要求不能太高， 温度湿度保质期有要求，体积太大或太重，运输过 程中容易损坏，诸如此类都会大幅度的提升供应链成本， 对系统的要求也很高， 对于新创品牌，这类基础设施的投入会很高， 且不上规模前成本很难摊薄。

此类商品，还是能避则避吧F, 售后售后其实不是质量问题， 也不是服务问题，说穿了是个毛利问题 假设商品的毛利率超过50%那么5湖退换货率是完全可以承受的，哪怕这 5湖商品全部报损，也仅仅相当于10%勺商品销售毛利为 0而已显然，可退换货的覆盖面越大，用户体验越好，客户回头率 越高，相比新客户的抓取成本，是完全值得的也就是为何时尚女装品牌 （加价率8-10倍）往往有10-15%的退换货率，依然扛得住的秘密所在在成本 ok的前提下，所谓售后服务，只要IT系统能力跟的上，实现快速退换货，其实只是个内部管理的流程问题G, 成本结构良好的财务结构，是决定网络品牌能够快速生存发展的核心因素 为了维持至少不亏和正向现金流，在日均 2000单以下的规模，商品无特殊包装要求，不太重不太大的情况下， 出库成本大约在 6-8元，全国配送费用在 20元-25元（能够支持开箱&货到付款，不会出现 下楼取货，态度恶劣等情况 ），推广ROI在1:2 — 1:3之间，5%勺退换货损失，全年 200-300 万的Payroll按照前2年保守估计销售额 3000万计算，先扣除 500万的Payroll和150 万的退换货损失，再扣除 30%=900万的推广费用，这样就剩下 1450万；如果客单价在200元，也就是15万单（出库+配送=450万），差不多日均200单，这样算下来，就只有 1000万 了，也就是说，商品成本在 1000万，就是毛利率66%最后，至少还要算上 3%勺营业税，也就是69%保守算来，加价率 3-4倍即可盈利，仍然大幅低于线下平均 5-8倍的加价率。

如果再考虑到B2C异常明显的规模效应（单量提升带来的成本递减和老客比例提高带来 的ROI提升），从长线来看，毛利率提升空间非常可观三，做网络品牌需要那些资源与能力A, 控制优质上游设计和制造资源的能力无论线上线下，任何品牌最终都需要靠商品来打动用户 B2C自身的体内外高速循环客观上需要获取和“控制”优质上游资源：没有控制，就没有未来就消费品市场而言，大势 之下，只有以销定产，反应更快，款更多，量更少，才能在适应快速多变需求的同时规避库 存贬值风险，进而生存，壮大，发展就笔者的观察，国内设计资源基本集中在传统品牌手中， 而优质制造资源则集中在外贸 公司和工厂那里，前者的优势在于对潮流的追赶和模仿， 后者的交货周期与成本控制能力深 入骨髓，无人可比如能两者结合，善莫大焉B, 持续大规模推广和基础设施投入的资金从07年的万元级别，08/09年的百万级，到如今的千万级初始投入， B2C的资金门槛正在飞速提高除了市场竞争日趋激烈推高优质稀缺网络推广资源外， 消费者的用户体验门槛越来越高也导致资金需求暴涨 以往虚库缺货只要退款及时， 消费者很少有意见， 如今直接告到315说违约索赔双倍，于是卖家被迫大量备货， 实库待售。

以往货到付款送货上门不满足还要开箱验货态度好，于是我们看到电商企业（甚至少数淘宝大卖家）逐渐开始采用价格为 为同行2-3倍的顺丰快递此外，在订单增长的过程中， 需要不断的调整IT系统（特别是后 台系统），过万单后还要做全国分仓，这些都需要极大的资金投入否则，正如京东，新蛋 曾经历的那样，发不出货爆仓是必然的C, 志同道合，经验丰富，执行力强的核心团队货好，钱够之后，就是要找到能够合理利用这些资源的团队了 由于整合了从设计一制造一分销一零售的全供应链， 内部职业发展方向差异极大， 身兼多职基本不可能 即使一个最简化的团队，除了 CEO/COO/CT0卜，至少还需要5人分管商品，营销，仓储物流，客服， 系统设计等核心部门，即使 CEOB管商品，COCt管客服，营销，仓储物流，系统设计都是 非常注重细节执行的部门，没有能够独挡一面的 teamleader是玩不转的，这样算下来，至少要6人，而且从成本的角度考虑， 这6人一定要经验丰富压得住台， 并且具备较强的培训和coach的能力否则，资源再多，都会浪费在无休止的内部争执和无意义的反复试错之中 在过去的三年中，如千寻网的失败案例已经够多了四，网络品牌成长路线图B2C其实是一个不折不扣的重公司，承担了从设计到零售的全供应链，在资金，人员， 商品各方面需要的资源极多，如何避免过高的试错成本，合理规划前进阶段，有效配置宝贵 资源，是所有的 B2C公司必须面对的核心问题。

A, 业务开办期：组建独立公司，搭建全新团队，独立运作究其本质，B2C模式应该定义为一种“市场破坏者”，是来革传统的命的如果附属于 品牌公司运作（无论是作为门店 PO5销售渠道还是矩阵事业部），作为弱小的新生力量，就 算不被内部的既得利益团体压死挤垮，生存空间也有限的很 同样，我们经常看到，组建电商团队时，传统品牌往往会派出业绩最好的子弟兵来趟水，显然，这种“路径依赖”，寄希 望于复制过往荣光的思路是很难成功的 原因很简单：B2C的成功在于打破以往的条条框框，有多少功成名就的人， 能够在很短的时间内推翻自己以往的信仰， 坚定不疑的投入新观念的怀抱呢？难，很难，真的很难B, 产品试错期：找出核心元素，入驻核心平台，确定品牌价值选定品类之后，就是确定产品的核心价值了 由于线上与线下人群的关注点差异， 即使是做产品的老手也需要调整期为了避免负面影响扩散和过高的初始成本， 先用一个不为人知的副牌入驻各大平台试水，放开手脚充分快速试错，定位消费者的兴奋点，不失为当下成 本较低的方法之一此外，不同的渠道需要铺不同的货，做到极致就类似 7-11的补货系统各大 B2C平台也一样，每家的核心利益都不太一样， 如京东需要联盟店提升总体毛利率好尽快上市， 淘宝需要商城店贡献广告费的同时不要过多被投诉，乐酷夭希望迅速拉升交易量抢占市场份额， 卓越似乎无为而治仅仅希望店中店补充长尾品类， 商城也许不在乎赚钱而是希望商家能够给会员更多优惠增加黏性。

如何针对这些不同的需求细化分析大平台和品牌的利益结 合点，是一个生死攸关的问题： B2C的投入滞后效应和成本规模效应太明显，如果不能借平台之势快速提升至基础规模，则每。