六氟磷酸锂工程项目团队建设（工程项目组织与管理）.docx

泓域咨询/六氟磷酸锂工程项目团队建设六氟磷酸锂工程项目团队建设一、 项目背景分析六氟磷酸锂（LiPF6）是制造锂离子电池电解质的主要原料，由于其具有良好的离子导电率和电化学稳定性，是目前最常用的电解质锂盐，主要用于锂离子储能电池及其它日用电池，开发利用前景广阔目前，六氟磷酸锂的生产方法主要有氟化氢溶剂法和有机溶剂法等其中氟化氢溶剂法是工业上生产六氟磷酸锂的主要方法锂离子电池由正极、负极、电解液、隔膜等四大材料构成，其中电解液成本占比约5%-10%，是锂离子电池主要关键原材料之一锂电池电解液由锂盐、溶剂等合成，其中锂盐目前有六氟磷酸锂（分子式LiPF6，简写成6F）、四氟硼酸锂等，六氟磷酸锂是目前全球商业化程度最高的锂盐，使用量最多，主要用于锂电池一般而言，六氟磷酸锂与溶剂（包括添加剂）的用量配比为1:7，用于生产电解液，六氟磷酸锂成本占电解液成本约40%-70%，随着价格波动较大2016年由于六氟磷酸锂供不应求，价格快速上涨，导致成本结构发生较大变化，6F成本占比达到约70%在六氟磷酸锂成本结构中，氟化锂与氢氟酸为主要原材料成本，占绝大部分一般而言，合成六氟磷酸锂每吨需要氟化锂0.18吨，无水氟化氢2.4吨，五氯化磷1.68吨。

按照当前价格计算，六氟磷酸锂成本结构中氟化锂与氟化氢占大头，合计约65%随着我国能源汽车工业的不断发展，对六氟磷酸锂的需求量将不断增加无论是氟化氢溶剂法还是有机溶剂法，今后的研究重点都是要不断完善现有工艺技术，降低生产成本，提高产品质量另外，不断研究开发新的纯化工艺和装置设备，以减少能耗和物耗，提高产品质量，减少对环境的污染同时研究开发新的生产工艺，并尽快实现产业化，以满足我国锂电池行业对六氟磷酸锂的需要二、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：六氟磷酸锂工程项目2、承办单位名称：xx集团有限公司3、项目性质：技术改造4、项目建设地点：xx5、项目联系人：赵xx（二）主办单位基本情况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。

遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx，占地面积约48.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资20186.75万元，其中：建设投资17077.30万元，占项目总投资的84.60%；建设期利息248.32万元，占项目总投资的1.23%；流动资金2861.13万元，占项目总投资的14.17%四、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资20186.75万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）10051.05万元二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10135.70万元五、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：34500.00万元2、年综合总成本费用（TC）：29171.06万元3、项目达产年净利润（NP）：3884.11万元4、财务内部收益率（FIRR）：13.70%5、全部投资回收期（Pt）：6.51年（含建设期12个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP）：15935.32万元（产值）六、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。

七、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段八、 项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短但总体来说，都要经过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队团队形成的基础有两种：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。

在项目管理中，这两种团队的形式都会出现构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道，同时明确团队的权限等二）磨合阶段磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合1)成员与成员之间的磨合由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突2)成员与内外环境之间的磨合成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整3)团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进行重新调整与补充。

在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力三）规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神这一阶段的团队建设要注意以下几点：(1)团队工作规则的调整与完善工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观3)团队文化的培养注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件4)团队精神的奠定团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责四）表现阶段经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的时期团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟需要注意的问题有：（1)牢记团队的目标与工作任务不能单纯为团队的建设而忘记了团队的组建目的要时刻记住，团队是为项目服务的2)警惕出现一种情况，即有的团队在经过前三个阶段后，在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到最佳状态，无法完成预期的目标。

五）休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团队九、 项目经理项目经理要有较高的基本素质与能力，人员主要从公司内部产生，也可以从外部专家中选聘一）项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者从严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人严格地从学术角度说，能力和技能是不同的，为更好侧重实际工作，本文在此将二者统指为能力，不作细的划分优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力，同时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可以从以下几方面考察：1.商业能力主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体的商业功能方面的知识。

1)商业认知主要表现的方面有：①确保负责的项目与项目所属组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目标或目的；②正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；③当理想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能够进行权衡，找到最优的解决方案；④迅速适应变化的商业条件2)商业合作主要表现的方面有：①在项目生命周期内，能经常与委托方沟通，确保完全理解委托方的需求和关心的问题；②在工作过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；③针对业务情况进行预先安排全面检查；④组织项目团队的活动，使团队成员能够与商业伙伴密切合作3)对项目质量的保证主要表现的方面有：①推行效率更高的做事方式；②建立并加强高质量标准；③根据项目计划制定质量计划；④对照质量计划和目标，监控项目执行绩效2.个人能力个人能力指与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需要另一方1)积极性表现的方面有：①当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法；②能冒适当的风险；③采取持久行动克服障碍并解决问题；④会尽一切努力把工作完成。