国有企业并购活动中财务资源整合案例研究.docx

国有企业并购活动中财务资源整合案例研究 随着世界经济一体化程度的提高，企业间的竞争已经到了白热化阶段，大型跨国企业凭借自身的规模优势，几乎成了行业竞争中的长胜将军基于此，企业为了提升自身在市场竞争中的优势，注重综合能力的增强；同时意识到规模效应的重要性，积极扩大规模，并购在众多快速扩大规模的方式中颇受企业推崇并购是一项非常复杂的工作，内部包含很多具体的资源整合过程，而其财务资源整合对于企业未来的财务健康性而言至关重要 一、ZL公司并购FL公司的财务资源整合活动拆解 （一）并购活动概况 （1）公司简介ZL公司是我国唯一一间生产氧化铝的企业，也是国内最大的原铝制造企业ZL公司成立于2003年4月，母公司是ZGLY公司，拥有其47%的股份由于我国经济组织形式的特殊性，致使ZL公司下设企业的所有制形式多样化，且主营业务涵盖了很多行业当前，我国原铝消耗总量排在世界第二，这无疑充分体现了ZL公司在我国经济中的重要性1996年至2000年是我国经济高速增长的阶段，良好的经济环境也推动了我国铝业的发展，尤其是氧化铝及原铝企业不论在生产能力还是经营规模上都得到了飞跃式的进步。

该时期ZL公司成功在我国、香港以及美国纽约挂牌上市，到2006年底ZL公司的总资产成功突破了0.15万亿元，当年的销售收入也突破了0.1万亿元ZL公司是我国无可争议的铝业巨头，不但拥有行业最先进的技术还拥有完善的管理体系，为行业内其他企业起到了良好的示范作用，进而促进了整个行业更加健康高速的发展 FL公司成立于1936年，曾经是我国非常知名的铝厂之一，推动了我国稀有金属工业的发展不过，随着市场竞争环境的变化，该公司在内控以及发展上逐渐出现问题，经营情况急转直下 （2）重组情况从2005年7月始到2006年4月为止，ZL公司的高管和FL公司的高管进行了40几次谈判，同时在FL公司所在市的领导对谈判进行了大量的协调之后，双方进入了正式谈判阶段2006年5月ZL公司开始对FL公司实施资产重组，将其具有市场领导优势的电解铝生产线以及相关辅助生产体系单独出来成立FSLY公司到2006年4月，FL公司的资产总额是12.7亿元，资产净额是5.03亿元ZL公司以5亿元价格收购了原本属于FSLC集团的FL公司全部股权另外，收购合同中还要求ZL公司需要以0.7亿元的价格收购FSLC集团下设FSTY公司70%的股权。

（二）ZL公司并购FL公司的财务整合流程 （1）制定明确的财务战略目标并购后的新企业改名为ZL集团，之后根据发展战略为各下设公司确立了经营规划，ZL公司主要进行氧化铝业务，FL公司主要进行电解铝业务不难看出，由于双方的侧重点不同，面对的市场也不同，因此经营规划自然也就存在很大区别，这样不但避免了行业内竞争，还能提升各公司的专业化程度ZL集团为了最大化自身价值，制定了财务战略目标，如图1所示： （2）整合会计核算体系以前ZL公司的会计核算工作相对松散，各子公司都拥有自己的核算体系，使用自己的核算标准，因此，无论是科目设置还是数据处理方面都有很大区别，缺乏统一性为了改善这种情况，ZL公司采用了SAP系统有效提升了会计核算的统一性改组为ZL集团之后，FL公司也采用了SAP系统，根据集团下发的指引进行了系统设置，并按照内部财务管理规范进行各项会计数据的核算，很好地保证了与集团其他企业之间会计核算的统一性ZL集团的财务管理组织相对复杂，分为不同层级对不同部门以及下设子公司进行财务审核，审核之后还需要将结果提交至上级管理机构最终审议ZL集团为了提升自身的财务管理效率，成立了不同的科室分别负责不同的财务工作，见图2： （3）完善流动资产全面预算管理体系。

预算对于企业新会计年度的运营来说具有重要的指导作用，是规范企业各项业务操作经济性的重要保障因此，现代企业都非常重视对预算的管理基于此，ZL集团实施了全面预算管理，特别提升了对流动资产进行的预算管理力度，从而有效改善了集团资金流状况，提升了集团运营的健康性具体的流动资产预算管理实施过程为： 一是编制预算ZL集团通常都是在每年的最后两个月进行下一年度的预算编制工作集团财务部会根据预算委员会下达的预算目标编制初步的预算指导方案；之后将指导方案下发至各子公司；在收到集团财务部的预算指导方案之后，子公司结合下一年度的经营计划编制预算计划；编制好之后，提交至集团财务部；集团财务部整合各子公司提交的预算，汇总为集团预算，并进行初步审核；审核之后提交至预算委员会进行二次审核；如果预算委员会审核通过，则需要再提交至董事会，由董事会最终决议预算方案是否通过；如果董事会审议通过，则可以执行预算；如果董事会没有通过，则需要对预算进行相应的调整具体过程见图3： 二是预算执行与管控当前，ZL集团实行的是月度预算执行政策，也就是将预算总目标分解之后落实到每个月各下设子公司需要在每月27日之前将该月的预算执行情况如实汇报至集团财务部，并根据自身的实际经营情况制定下个月的预算执行目标。

借助SAP系统ZL集团提升了对各下设子公司的资金管理力度，实时监控各子公司的资金往来情况，从而能够对各子公司进行及时有效的资金管理 三是预算考评ZL集团每年都会对预算执行结果进行考评，综合评价各下设子公司的预算执行情况具体的考评过程则是集团直接对下设子公司进行预算考评，下设子公司再对其下级单位进行考评，如此层层推进，从而最终找出究竟是哪一层级的哪些单位拖累了集团的预算执行效率以及哪些单位提升了集团的预算执行效率ZL集团具体的考评依据主要是各子公司的经营数据以及财务指标既然集团投入大量精力提升了对流动资产的管理力度，那么自然需要检验流动资产是否按照预期那样保持良好的流动性以及周转率，从而验证各项执行工作的有效性，进而提升集团的流动资产预算管理效率 （三）整合收效评估 （1）提升了短期业绩如果只考虑短期业绩的话，FL公司在完成重组过程之后的9个月中虽然员工的人数在减少，可工作效率则出现了大幅提升ZL公司这个强大的发展后盾不但为FL公司增添了无比的发展勇气与动力，也提升了FL全体员工的工作主动性与积极性，让他们以最大的热情投入到了重组之后的工作中FL公司加入ZL集团之后，其经营业绩呈现出显著的上升趋势，2006年这一年FL公司的工业总产值、销售收入以及利润分别比2005年提升了33.61%、29.78%以及20.35%。

（2）提升了长期竞争力如果从长远角度分析的话，借助重组不但大幅提升了我国铝业的行业集中程度、提升了企业的竞争实力、降低了生产与管理总成本等，还建立了拥有绝对领导地位的铝业巨头企业FL公司在加入ZL集团之后，各项生产经营数据都有了明显好转；同时，国家大力发展东北老工业基地也为FL公司提供了绝佳的发展机会，FL公司不但得到了ZL公司的优秀管理模式与经验，还建立了更加高素质的员工队伍，从而实现了销售量与销售额的大幅提升，成功摆脱了过去几年的亏损局面，慢慢回到了昔日行业排头兵的状态另外，FL公司还会以现有的管理架构为基础，技术实力为辅助，积极开展二期铝电转换技术项目的实施为了提升发展的稳定性与持久性，FL公司还会科学规划项目的后续完善，从而实现价值链整合，进而提升自身的在国内乃至国际市场中的竞争实力，力争将ZL集团发展为现代化的先进铝业企业在资源行业发展态势向好的未来，ZL集团势必会成为我国铝业企业的标志；而ZL公司与FL公司的重组也实现了双赢的局面 二、国有企业并购中财务资源整合完善建议 （一）重视无形财务资源的整合 （1）财务知识方面一是财务部要梳理当前企业拥有的财务规章与制度，从而找出其中是否有不适合企业发展情况的内容，或者是否有新内容需要更新；二是提升财务人员对财务知识进行理解与整合的能力。

企业的财务人员是财务工作的重要实施者，其对知识的理解与整合能力自然关系到财务工作的质量与效率，因此，企业需要注重培养与提升财务人员这方面的能力，从而建立内部的财务知识循环体系，进而提高财务整合程度；三是财务知识并不只是在企业内部才有，企业应注重外部财务知识的吸收与学习，从而提升自身的综合财务管理能力，进而在市场竞争中保持有利地位 （2）财务能力方面 一是活动能力制定科学的发展战略，并落实战略的实施从长远角度分析，财务活动能力受到企业在市场中各类表现的影响，而如果能够制定科学的发展战略的话，那么其在市场中的表现往往会更加优秀一些，能够获得更加理想的市场地位；提升盈利能力，并合理安排资金结构企业发展离不开资金的支持，而留存收益作为重要的内部资金是企业盈利能力的最佳表现形式基于此，企业应该提升盈利能力，并合理安排资金结构，这样不但能够增强投资者的信心，还能提升企业的资金运作效率二是管理能力完善企业的治理结构治理结构对于企业的总体管理效率而言至关重要，只有科学合理的治理结构才能发挥出制衡以及激励的效应，既约束企业高管层的经营决策，也激励他们从企业财务需求的角度出发进行政策的完善与调整，从而提升企业财务决策的科学性与经济性。

相反，如果企业的治理结构不合理，自然就会出现管理混乱的情况，企业高管层在制定决策的时候几乎不会受到任何约束与限制，从而造成财务决策在没有充分理据的情况下制定，导致企业财务决策能力低下；增强财务总监的决策支持意识若是企业的财务总监没有良好的决策支持意识，那么必然会导致决策工作重点不清，支持相对滞后的情况三是表现能力企业的财务表现能力不但指短期的表现，重点是指长期的表现因为毕竟任何一间企业都想获得更加长期的发展，所以在整合财务表现能力的时候，需要尽量保证各项财务指标处于稳定的增长状态，从而推动企业其它运营活动的有序发展 （二）构建科学的整合战略 企业都有自身的财务管理方式、工作规范以及财务管理文化，因此，在并购之后需要重视这方面的财务整合，从而减小不同财务管理模式之间的冲突与分歧，提升财务工作的统一性合并之后，企业需要按照全新的方式进行财务管理工作，这也是最好的财务整合契机企业需要构建科学的整合战略，从而保证各项整合工作实施的有序性与合理性，进而提升整合质量企业在过去的经营中都形成了自己的一套管理模式，高管层需要协调好并购双方之之间的矛盾，并做好对应的整合工作，从而提升财务工作的连续性，进而提升企业自身的管理效率。

（三）充分借助国资委的影响 （1）提升重组监督力度国资委需要提升对企业重组的监督力度，根据市场化运作原则，将企业的所有权与管理权分离开来，构建国有资产管理机制，并明确各不同责任人的分工毕竟国有企业的资产都是属于国家的，所以国资委需要强化对这些资产的监管，从而保证国家资产在重组过程中没有受到损害，并形成科学完备的重组监管规范此外，为了提升国资委的实际监督效率，最好能够设置简洁一些的监管组织 （2）成立资产经营机构国资委应该成立专门的资产经营机构，该机构的工作职能就是进行国有资产的统一经营与管理，并在企业重组的过程中对资产转移进行监督资产经营机构应该以现代方式运作，建立符合我国实情的先进管理体系如果有些企业深陷经营困境，无力自己进行重组，那么资产经营机构可以代理企业进行后续的重组工作，并在此过程中做好资产的经营与管理工作若是企业所处行业已被淘汰，那么资产经营机构就需要帮助企业及时处理不良资产，让企业能够以最快的速度退出行业，寻求其它的发展出路 （3）推行国有资本预算管理机制推行国有资本预算管理机制，能够提升国资委管控国有资本的效率，能更加科学全面地反映国有企业运营业绩，评估企业高管层是否履行了自己的工作职责，还能够提升国有资本的价值增值空间。

对于国有企业来说，国有资本预算管理机制主要有三大功能：第一，能够优化资源配置，推。