焊一车间调整线精益生产项目.ppt

调整线精益生产项目,单位：乘用车一厂冲焊分厂 发布人：陈大黎,汇 报 提 纲,,现状概况 创新思路及目标 创新重点 巩固措施及推广意义 效益分析 总结及下一步打算,一、现状概况,乘用车公司冲焊一厂焊一车间焊接调整线由调整1班、调整2班和调整3班组成，主要承担瑞风白车身焊接调整以及车门、引擎盖安装等工作共有员工50名，其中白班和夜班各25名一、现状概况,存在的问题： 1、人员岗位工时不平衡，部分岗位存在等待浪费！ 2、部分岗位人力分配不合理，一人可以操作，安排两人，存在人力资源浪费！违背精益生产的原则！,一、现状概况,差值为134 秒,精益前调整工段工序平衡率为： (147+127+76+76+109+143+70+108+70+108+69+36+84+112+112+83+170）/167*18*100%=56.6%,,,,1、流水线上部分操作人员单台车操作时间远低于生产节拍，造成等待浪费,2、前门装配、尾门装配等工位存在操作人员多于需求的现象，人力资源浪费,3、员工在操作时跨区域作业现象在流水线上比较普遍，造成移动距离上的动作浪费,4、现场待装配各组件的存放存在不合理现象，物料存放不合理,,存在的问题点如下：,一、现状概况,二、创新思路,测量岗位工时,,岗位要素识别,研究操作要素,制定新工艺文件并严格执行,重新分配操作要素,,,,,巩固、持续,实施过程,（以ECRS为改善手段）,取消中门岗位操作工，由于引擎盖装配存在等待时间，安装合并到引擎盖装配过程中，精简1岗！,,中门挂钩移到车门工段中门总成岗位,实施过程,（以ECRS为改善手段）,活动前左右前门、中门、尾门框止 口校正配备一岗位，活动后将此岗 位取消，移到铜钎焊焊接，精简1人！,内饰装配有以前3人岗减到2人岗位，精简1个岗位！,实施过程,（以ECRS为改善手段）,,左右前门装配，从以前的两人装配变成目前的一人装配，精简两个岗位！,实施过程,（以ECRS为改善手段）,左右前门焊点打磨抛光，由于存在等待浪费，从以前的两人目前的一人，精简1个岗位！,实施过程,（以ECRS为改善手段）,内饰装配岗位内饰大小件的胶条 的粘贴拿去以及车身上中门挂钩 移到铜钎焊打磨岗位,轴销的安装，从以前左右前门装配 岗位移到引擎盖装配岗位,实施过程,（以ECRS为改善手段）,精简过后，可减少11个工位器具，节约了20平方米的区域，用作班组休息区建设。

精简前后对比图,,效果检查,,,,,,,取消岗位,,合并岗位,注：,调整工段精益活动前后岗位人数对比图,精益生产活动后可精简人员6个！,,,,,四、巩固措施及推广意义,1.对重新分配的各岗位进行岗位要素识别，并制定新的工艺文件；,标准作业指导书,作业准备及异常处理指导书,2.在项目实施过程中，有可能存在一定难以进展的问题，对以下可能存在的问题项目制定相关措施；,1.项目将工序平衡率从56.6%提升到72.5%，进一步提升焊装 整体工序平衡能力！ 2.精简后取消6个操作工，按每年1人各项工资福利24000元 算，可以节约6人一年就是24000*6=144000元；多出的人可 以放到需要的岗位.,无形效益,1.精益生产活动可以优化操作动作，避免不必要的浪费，降 低员工操作强度； 2.减少工位器具使用量，减少库存量.,有形效益,效益分析,六、总结及下一步打算,总结：1、项目利用了很多方面的专业知识，这对一线操作工来说是个难得的学习和锻炼机会2、通过对问题的整改迅速实施，展示了班组较强的执行力和团队合作精神3、通过本次项目的实施，系统学习了如何利用科学的方法去分析和解决问题，如何把理论和实践有机结合起来。

为下一次的攻关积累了宝贵的经验下一布打算：立足一线岗位，继续深入发掘精益课题，营造全员参与的良好氛围！,谢谢大家,。