药企收购公立医院计划失败ppp模式.doc

药企收购公立医院筹划失败　项目经理向记者哭诉来源:中国网　刘明很性情在我的记者生涯中,将采访对象聊哭的时候很少,她是一种让她情绪如此激动的，是华润医疗收购高州市人民医院，这个项目最后没成　 刘明当时是华润医疗负责高州市人民医院的项目经理她和团队花了接近一年的时间,在高州市人民医院做该院新老班子的劝服工作就在收购接近成功的核心节点,因医院内部人士爆料,1月和3月,央视针对该院医生收受回扣两次曝光,华润控股筹划受影响,最后放弃收购刘明及其团队心血付诸东流　　刘明此前在出名跨国药企默沙东工作，1１月华润医疗成立后，刘明成了华润医疗从外部引进的第一批员工，重要在华润医疗做公立医院的改制与并购项目高州医院收购的搁浅,成了刘明离开华润的导火索她觉得自己对不起这一年里辛苦打拼的同事，更对不起高州医院盼着华润带来变革的数十位科室主任等医院中高层 　5月,刘明离开华润,加盟上海睿信投资管理有限公司，成为睿信投资合伙人,继续做公立医院的改制与并购睿信成立于，由中国最早参与股票买卖的经济学家之一李振宁创立此前睿信重要做二级市场投资，也做某些股权投资,刘明加盟后,睿信拿出约５亿元自有资金,联合银行、保险、信托等机构融资的方式，于5月开始做医院投资项目。

截至目前,睿信谈了数个医院项目,其中明确投资意向的已有一家　　刘明觉得，公立医院投资是到２02４这十年的大游戏,而将来五年则是投资公立医院的窗口期目前窗口开了，是资本与否乐意进来做布局者的问题，将来说不好哪一天这个窗口就会关了，后来者若要想进来，就只能从先行者手里买船票，价格就不同样了　 在破除以药养医体制和鼓励社会资本办医的政策大背景下，来自央企的华润、中信;复星医药、凤凰医疗、康美药业等诸多上市公司,以及来自联想控股、华平投资、春华资本等私募基金的各路资本纷纷对医院投资跃跃欲试，固然尚有始终在等待对外商独资开放的外资医疗集团 但收购公立医院与新建或收购一家民营医院的玩法完全不同作为“吃过亏”的专业投资人,刘明深知其中风险新的投资环境下，什么样的资本适合做公立医院投资？选择什么样的公立医院进行投资？如何与地方政府谈判，如何拿下医院?如何改造医院?这些问题，所有资本出手前必须弄清晰来听听刘明如何详解公立医院投资　　与医疗服务业无关的机构不要布局公立医院　 公立医院的改制与并购，从十近年前开始初具雏形;到两年前,华润、中信等一批实力公司纷纷涉足，才正式拉开投资大幕；到１０月，中央鼓励社会资本办医的政策利好更是引来各方资本。

但医院投资不能追求短期利益，这是一场适合布局者玩的游戏在我看来,布局者重要涉及三类,一类是产业方，医疗服务整个产业链的上下游,涉及药物提供方、器械与设备提供方、医疗支付方等,这里面的代表是某些药企；一类是实业方,例如工业区和大社区的开发者，涉及一级土地开发和二级土地开发,例如大型不动产开发商，这里面的代表涉及万科等某些公司;一类是金融方，将来会聚焦医疗服务的专业投资机构和医疗服务有关配套方，例如租赁 其她与医疗服务行业无关的机构，我不建议她们在近期布局公立医院:一是由于耗费资源大,涉及资本;二是由于此项业务就不是赚快钱项目，甚至是不赚钱的项目；三是在此业务中学习需要很长时间　 业界有一种误传，觉得公立医院改制与并购是个好买卖她们的逻辑是这样的,第一短期可以赚钱,还可以赚大钱;第二牌照将来转让溢价巨大,可以收获不菲的资本利得这种逻辑是没有操作过项目，凭空设想的　 一方面,公立医院都是非营利性医院，按照现行法律法规，不能分红,何谈赚钱;假使医院结余诸多,通过多种措施转出，面对每年两位数增长的医疗市场,真正打算长期做医院的资本也不会做杀鸡取卵、竭泽而渔的短视决策另一方面，我也相信将来医疗服务牌照审批会更加容易，仅仅依赖牌照溢价巨大很难，除非遇到冤大头。

既如此为什么还要布局公立医院呢？我觉得投资公立医院有四个重要战略意义,一是可以承办优良的医疗服务项目和医疗管理体系；二是可以承办近年沉淀、忠诚的医疗客户资源;三是有望发展成为自身发展医疗服务的人才储藏与培训基地;四是可觉得自身将来发展医疗衍生业务夯实基本，例如养老业务的“以医助养”　 如果看不到这四点，我奉劝资本还是别进来了例如房地产商,如果你有几十亿的资金,那你做别的挺好的由于做医院的话,你赚钱的思维要从以年计变成以十年计在美国，一种中档的医院,其利润率在6%到8％之间，高品位一点的医院,大概在1２％到1６％之间她们的流水特别大,收入特别大，并且特别稳定,有人就乐意做这样的投资，例如美国的某些保险基金就乐意同步，那些渴望高投资回报的也别做医院了，你去买银行的信托产品都比做医院好　　医院可以分为四类第一类可以类比净雅大酒店,是兜底基本医疗的综合性医院,类似于协和医院、朝阳医院、中山医院、华西医院等这一类大型医院应当握在政府手里,用于兜底基本医疗，以及医教研 第二类是专科医院,可以类比肯德基、麦当劳等快餐店此类快餐店是挑顾客的，由于其只提供汉堡、可乐专科医院重要靠运营高效来提供服务。

目前在中国这样的医院非常少，例如武汉亚洲心血管医院、高州市人民医院也都算　 第三类则可以类比小南国等高品位餐馆，打开菜单后产品并不丰富，但是用餐感受较好此类医院也是挑病人的,例如和睦家、美中宜和　 第四类医院则可以类比7１1,是社区小诊所　 我们始终跟主管机构和地方政府的领导和医院沟通,觉得第一类医院政府可以握在手里，其她几类政府则可以通过多种模式择机探讨引导社会办医目前地方政府承当的医疗责任太大了,综合医院也管，专科也管,社会责任例如大众传染病、急救以及基本医疗都要管,在美国，政府只管基本医疗和疑难杂症,其她的都交给社会医疗 　对于收购哪种公立医院我此前也没想清晰,目前答案在不断明晰一开始,我的目的是一二线都市的医院,但是人家不卖,只得作罢；后来转向和一二线都市的大型优质医院合伙,大部分是新建，但新建耗时长、规模大,不能大规模复制；于是再转向区域领先性医院目前,我们重要聚焦区域领先性医院，重点关注它的客户来源，即客户网络，也就是说并购一家区域领先性医院并把为它输送客户的网络也并购或者捆绑起来，收的是一种“Ｈub-Feedeｒs”医疗服务生态系统 几分钟内就要做决定 虽然已经做了两年多公立医院的改制与并购,但我们只是在摸着石头过河。

拿下公立医院,有三点几乎缺一不可　　一方面是公立医院的改制与并购的机会基本“靠碰”你必须遇到本地主管班子相称开明，乐意去尝试在医疗服务领域里的全新模式;第二医院还要有具体的诉求，需要引入一定的资源来帮她们进行跨越式发展,这些资源或者是钱,或者是医疗资源,例如能帮着引入美国或台湾的医疗资源，或者将大都市的医疗资源引入到二三线都市等第三是还必须得到本地公众的支持,本地民众对改制这件事情不反感,不会由于卖了本地的医院之后浮现过激行为 目前我们去某些地方收购医院，地方政府一般会把本地的医院资源所有给你摊开,有几家医院例如人民医院、妇幼保健院等她们是不会卖的,其她医院则让你自己选择 这种选择不是公司与公司之间的讨价还价，政府掌握着主导权，我们的选择所有是在桌子上凭直觉做出的和政府谈项目的时候,基本五分钟、十分钟就必须拟定与否买、买哪家而政府给你的信息只有流水、结余和医院的简介，信息极度不对称，你只能看卫生年鉴并且，你也没有机会提前去做尽职调查，由于你调查过的医院,或许政府主线就不会放在她们打算发售的资产包里,我们华东的一种项目就是如此,打了一圈选中的医院政府没打算卖　 往往几分钟内就规定投资者作出决定,不也许拿回去研究，也不能讨价还价。

政府没有动力卖医院,有诸多人给你出诸多难题投资人作为行业专家，是要协助地方政府做改制顾问的,如果对方提问,你不能立即给出方案，基本收购就没戏了她们会给出不同的医院组合，让你谈怎么改制,怎么改医院的班子 和投资人的弱势不同,地方政府随时可以变卦例如答应卖给我们一家医院，后来却只批准卖一半，甚至后来再说完全不卖了我们在华北遇到过这样一种项目,谈了好几年，政府变来变去，我们的方案也不得不变来变去我们设计的方案,得让本地的政府、医院和患者都满意，同步我们也不能太亏 　睿信是从金融市场融资的,波及担保方、利益有关方架构组合的问题，很复杂，比当时我在华润做更难，由于我们钱少方案每变一次，我们的架构就得变一次之前在华润的时候,是一种投资主体，华润的实力很雄厚，可以发债拿钱,成本很低 　睿信不同样目前我们做一种项目，需要运用银行、信托或者某些保险基金去融资例如一种项目,我们出1.５个亿,金融资本要配４.５个亿，大概１:３的配比但是金融资本的配比是要付利息的，利息比房地产的利息低不少,但是比银行利率高某些，在8%到１2%之间 　一般状况下，我会选择本地的一种大医院和两个小医院，然后按照这两个医院写改制和收购方案。

我们会看流水和结余,这样对医院将来的发展心里才有数我们是布局者，是这个医院的后来者,要靠协助医院跨越发展分享增量的果实,如果我们去抢存量的东西，所有人都会打你公立医院有几种门槛，一般收入为1亿、3亿、７亿、２0亿左右的医院,我会比较乐意收购,由于通过两三年时间的改造,给某些资金或者设备就能实现收入翻番，1个亿做到3个亿,３个亿不久就能到７个亿　　我也会看这些医院均有哪些专科,也看医疗风险的限度，看科室的综合评分,例如骨科、神经内科、心血管内科赚钱能力就比较好,但是儿科虽然资源较好但是纠纷诸多,我们就会很谨慎 对公立医院的改造不能急　 在拿下公立医院之后，如何贯彻我们的管理理念是更难的事情 　公立医院的改制重要分为三个部分,第一是政府层面的,我们称之为沟通宣贯,涉及卫生局和省卫生厅,让她们承认你，能达到政府、医院、改制方以及公众的四方共赢 第二是项目管理，例如商务、法务、财务尽调、财产评估、制定方案、跑某些手续等,这个比政府公关更难;政府和医院让你在规定期间里把所有这些项目都做好,通过一种半月的尽职调查来还原这家医院,非常困难每个医院的玩法也不同样,综合性医院和专科医院不同样,有些专科医院有二级、三级分科,越往下越不容易理解她们在做什么。

第三叫投后管理,我叫机制创新我们本来的主营业务不是医院业务，目前要投资兴建医院或者改制进入医院体系,那么我们对医院唯一的价值就是创新 　我把我们的管理系统叫做“一变三新”一变”是指，本来的医院将冲击“三甲医院”当做目的，而除了三甲，我们还会跟医院宣传另一种更高的认证原则“ＪCI”目前,中国已有２０多家医院通过了JＣI认证　 “三新”则是指鼓励创新、文化创新以及机制创新此前,公立医院的鼓励机制重要是看有无编制、如何评职称、评级别，看医疗技术如何、与否承当教学任务、有无研究力量等睿信则更关注医院管理者的管理能力,例如考核科主任级别的医院中层，重要看这个科室的业务量和财务指标有无在一定期间内有一定改善其中，业务量涉及门诊、住院人数等,再对照财务量,如流水是多少，显性结余是多少,每个人在这里边的奉献是多少，然后跟过去进行对比　 配合鼓励任务的变化，我们还会对医院的管理者们灌输一种观念，即管理和医疗技术同等重要人们此前都觉得医生医疗技术好就OK了,其实医院是一种机构，需要管理 　目前,这些新的东西我们还在努力推,但是把这些抱负化的体制机制推动去，需要非常长的时间例如我们一种项目要做药房的现代化改造，光是沟通就花了我们整整1１个月，由于她们不懂得怎么做,这是一种长期过程。

　本来中国在评估一种医院的赚钱周期时,用的是八到十年的时间由于中国一任院长一般做两届,医院的迅速发展跟院长或一把手的关系很大，因此两届院长任期的时间，就是医院的赚钱周期因此，我们也不急于立即将这些改造医院的理念注入医院运营中。