北工商《人力资源管理》讲义.doc

1人力资源管理第一章 人力资源管理一、资源：为了创造物质财富而投入到经济活动中的一切要素资源分为有形和无形两种，也可以分为自然、 资本、信息和人力资源四种人力资源：能够推动整个社会和经济发展的劳动者各种知识和能力的总和人力资源管理：以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，而对人力资源进行吸引、录用、保持、发展、评价和调整等一系列管理过程二、人力资源的五个基本特点：能动性、两重性、再生性、时效性、社会性人力资源管理内容：吸引、录用、保持、发展、 评价、调整人力资源管理的重要作用：（从一般管理角度）1、人力资源是当代企业中最重要的资源2、管理的根本动力在于提高人的积极性3、有效的人力资源管理能为企业创造效益从环境变化角度）1、人力资源结构的多样化2、政府政策和法律法规的变化3、组织结构的变化4、组织管理的变化5、企业社会道德责任从竞争优势角度）人力资源所具有的价值观、稀缺性、难以模仿性和不可替代性能为组织建立持久的竞争优势，提升组织的绩 效表现， 组织的竞争优势 来自于组织的内部资源，包括 实体资本，人力资本和组织资本三、谁来履行人力资源管理职能？在小规模企业中，人力资源管理活动的量少，内容 简单，因此，在 这种企业中通常不设人力资源管理部门和不配专门的人力资源管理人员。

直线管理人员承担起自己所管辖范围内的全部人力资源管理职能2在大规模企业中，人力资源管理活动量大，内容复 杂，因此就要 设专门的人力资源管理部门和配备专门的人力资源管理人员——职能管理人员直线管理人员和人力资源管理人员在企业人力资源管理活动中的职责划分主要表现为直线人员主要是从事决策性活动，即直线活动人力资源管理人员主要是从事技术性活动，包括参谋和顾问，具体服 务、协调所以，在具有一定规模，没有人力资源管理部门和配备 人力资源管理人员的企业中，人力资源管理是直线管理人员和人力资源管理人员的一种联合职能四、人力资源管理实践的发展：1、档案管理阶段—20 世纪 60 年代；2、政府职责阶段—20 世纪 70 年代前后；3、组织职责阶段—20 世纪 70 年代末和 80 年代；4、战略伙伴阶段—20 世纪 90 年代第二章 工作分析和工作设计一、职位：特定的组织中特定的人员所经常承担的一系列任务以及相应的职责和职权职务：由一组主要职责相似的职位组成职业：不同组织中相似的工作可被看作一种职业职务比职位少，同一个职务可有多个职位二、工作分析：确定某一工作性质和任务是什么，以及具备什么样资格和条件的人适合从事这一工作。

三、工作分析在人力资源管理中的基础性地位：1、首先，工作分析能使人们深刻领会工作在行为方面的要求2、其次，工作分析的结果为其他许多人力资源管理活动奠定基础招募，工作分析不仅确定工作要求，而且也对做该工作所需的技能做出概括，有助于确定要招募人 员的类型选择，要使这个过程获得成功，就必须清楚和准确地了解工作及其要求工作分析确定了不同技能和能力的重要性绩效评价，工作分析确定绩效考评的标准，只有做好了工作分析之后才能对个人的绩效如何做出公正3的评价确定培训内容，只有通过工作分析确定了工作的具体要求之后，才能决定一个当前或潜在的工作承担者是否需要进一步的培训确定员工报偿，恰当的工作分析有助于确保员工获得对他们工作的公正报偿工作分析是通过确定工作的难度水平、职责和责任，以及完成工作所需的技巧和能力，来确定一项工作相对价值的第一步一旦一项工作相对于其他工作的价值被确定下来，雇主就可以确定一个公正的工资或薪水细目表四、工作分析的基本过程：1、确定工作分析的目的2、收集与被分析工作有关的背景信息组织结构图、工作流程图、工作 说明书3、收集被分析工作本身的信息4、与被分析工作的承担者共同审核所收集到的工作信息。

5、编写工作说明书和工作规范五、工作分析方法（一）访谈法又称面谈法，指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、 专家等人对工作的意见和看法 关键：访谈通常是在工作场所中进行的，可以是结构化也可以是非结构化 优点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强结构化访谈优点：确保访谈涵盖工作的所有相关方面的优点，也使得对从做相同工作的不同人中得到的信息进行比较更加容易缺点：可能相当费时，因为访谈的安排、开始和 实际进行都需要时间当因同一工作要 对几个人访谈时，这个问题就自然变得复杂了二）问卷法让被分析工作的承担者，通过填写问卷来描述其工作中所包含的职责和任务等内容，采用调查问卷来获取工作分析的信息关键：在于问卷设计的质量，一定程度上，一份设计良好的问卷可以将员工回答问题时可能出现的误差减4至最小一般来说，为了信息搜集的效果，所提 问题 要尽量简单易懂，避免理解上的偏差；问题的范围要尽量广泛，避免出现遗漏；问卷的设计要尽量结构化 优点：能在相对短的时间内从大量的员工中获得信息因此，当所需分析的工作面大并且时间和成本都有限制时，使用问卷方法缺点：回答者或分析人员可能曲解信息，而且问卷的编制可能是费时和昂贵的。

三）观察法工作分析者通过直接观察被分析工作的承担者的工作情况，并把所观察的情况记录下来，以此来收集工作信息四）实践法工作分析者实际从事被分析的工作，以获得更为真实可靠的信息，也叫参与法五）工作日记法要求被分析工作的承担者每天记工作日记或日志，按时间顺序记录下一天的工作情况，以此来收集工作信息六）关键事件法六、工作说明书为了便于应用在工作中得到的数据，把这些数据综合整理并制成表格，形成书面文件，即工作 说明书虽然工作说明书的格式在不同情况下多少有些变化，但大多数工作说明书都包含下面这些部分：工作名称、工作的简要描述、工作职责和责任列表，以及对与工作相关的组织关系的说明核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作联 系注意事项：1、清晰；2、具体；3、精确工作规范集中在完成工作所需的特性上，它描述工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格分 为显性任职资格（略）和隐性任职资格（略）第三章 人力资源规划一、人力资源规划：5有时被称为劳动力计划或人事计划， “使恰当数量的合格人 员在合适的时间进入合适的工作岗位”的过程用另一种方法来解释 ，人力 资源规划是“把人员的供给——内部的（现有的员工）——和外部的（要雇佣或在寻找的员工）——在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统。

”田纳西流域管理局（TVA）把人力资源规划过程定义为“对未来人力资源需求所做的系统估计和确定为满足这些需求所需采取的行动 ”人力资源规划的基本过程：1、确定组织目标对组织中具体单位的影响2、确定为实现组织和部门目标所需要的技能、知 识和员工总数3、根据组织目前的人力资源状况确定追加的人力资源需求4、开发行动计划以满足预期的人力资源需求二、人力资源需求预测指对组织未来某一特定时期内所需人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动预测人力资源需求方法： 、、、 定性方法（预测人员运用自身的智慧经验和直觉进行预测和判断）：1、管理估计法，管理者主要以过去经验为基础来对未来的人员需要作出估计这些估计可以由最高层管理人员做出并向下传递，或者由较低层 的管理人员做出并向上传递来作进一步的修订，或者是较高和较低层管理人员的某种综合2、德尔斐技术专家小组中的每一个成员对于未来的需求将会是什么样做出独立的估计，也包括任何基本的假设然后，由一个中间人把每一个 专家的预测和假设提交给其他人，并允许专家们按照自己的意愿修正自己的立场这 个过程一直持续到某些意见一直为止 特点：匿名性和独立性3、企业远景预测分析6、、、 定量方法（运用数学模型的预测方法）：1、时间序列分析（略）2、人员比率（略）3、转换比率法（略）4、劳动效率定员法（略）（三）基准方法涉及彻底地研究内部的实际做法和过程，并用其他成功组织的运作方法来对它们进行衡量三、人力供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内企业从其内部和外部可以获得人力资源的数量和质量进行预测。

包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测内部供给预测，是根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量，必须考虑内部人员的自然流失、内部流动和跳槽方法： 1、技能清单法，指通过对现有组织内部人力资源质量、数量、 结构和在各职位上的分布状况进行检查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上， 评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定 员工特定的培训或发展项目的需求，帮 组员工确定职业开发计划与职业设计 优点：提供一种迅速和准确地估计组织内可利用技能的工具管理人员清单通常包含对管理者过去的绩效、优缺点和提升潜力的简要评估2、人员替换图法，对现有管理人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及 时地进行补充3、马尔可夫分析预测方法，找出过去人事变动的规律性，以此来推测未来的人事变动趋势，从而预测出人力资源的供给数量以及有关对人力资源供给与需求的平衡问题外部供给预测，是确定未来可能的各类人员供给状况，必须考虑人口政策及人口现状、 劳动力市场7发育程度、社会就业意识和择业心理偏好等。

方法包括查阅现有资料、直接调查有关信息……第四章 招募与选择一、招募与选择的含义招募是指寻找和吸引能够从中挑选出胜任工作空缺的合格候选人的人群的过程选择过程的目的是从合格的候选人群中选择能成功地完成工作的人二、前提条件：工作分析提供特定工作的性质和要求，人力资源规划确定了所要填补工作的具体数量三、招募的意义：1、招募决定了企业能否吸引到优秀的人才；2、招募影响人员流动；3、招募影响人力资源管理费用；4、招募有助于企业对外宣传选择的意义：1、选择直接决定企业的正常运转；2、选择直接影响企业人力资源管理其他职能活动以及企业的开支四、招募的基本过程：确定职位空缺↓选择招募渠道（内招、外招）↓制定 招募 计 划 （招募规模、招募范围、招募 时间、招募预算）↓选择招募来源和方法↓回收应聘资料↓评 估招募 结 果 ：（1）招募时间 应聘比例=应聘人数/ 计划招募人数8（2）招募成本 录用比例=录用人数/ 应聘人数五、选择的基本过程：评价工作申请表与简历↓测评↓面试↓材料核实↓体检↓试用期考察↓正式录用——必备条款与协议条款六、合格人员的来源（一）内部来源 用于晋升、工作轮换、降 职优点：1、组织对自己员工的优缺点比较了解；2、创造晋升的机会和防止解雇，从而 对员工的动机和士气产生重大的、 积极的作用；3、提高组织的投资回报， 节约时间和费用。

缺点：1、内部提升可能引起异常激烈的明争暗斗；2、思想的近亲繁殖；3、人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位使用的时间：稳定战略、稳定的外部环境、 时间和经费有限TIP：内招需要员工甄选制度来支持，还有赖于对员工提供教育和培训帮助他们确认并开发自己的潜力，还要求提供职业性向测评，把每位 员工的过去绩效、 职业偏好和发展需要联系起来内招的方法：1、工作公告法：把关于工作空缺的通知在组织的中心地点进行公告，并让员工在给定的时间内申9请这些工作2、档案记录法：——档案资料必须真实可靠且及时更新——确定出人选后，应当征求本人的意见，看其是否愿意调整（二）外部来源，主要有学校、竞争对手、失业者、 军人、老人群体、自我雇佣者优点：1、找到的人才要比内部招募多得多；2、从外部雇佣的员工会给组织带来新的见解和观念；3、比在内部培训和开发人员要便宜并且简单容易缺点：1、吸引、联系、 评价潜在员工比较困难；2、从外部雇佣的员工需要更长的调整期和定位期；3、影响组织内那些人认为自己可以胜任空缺职位的员工的士气使用的时间：需要改革、易变的外。