战略、计划、目标、任务.pdf

理想、战略、计划（规划） 、目标与任务从华为的一句话开始，“我们的战略规划办， 是研究公司 3－5 年的发展战略 ，不是研究公司 10 年、20 年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过 20年， 如果谁要能够说出 20年之后华为做什么话，我就可以论证：20 年后人类将不吃粮食， 改吃大粪，我的道理是 ⋯⋯”这是任正非的话，任正非的意思，在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20 年的人，匪夷所思但是， 5 年 10 年 20 年以后要成为一个什么企业，可以看做是一个企业的追求； 要交给接班人一个什么企业， 可以看做是一个所有者的理想有这样一个理想，是前进的深层意义所在和战略不一样规划，或者计划 ， 就是搞明白企业 3-5 年甚至是 1 年的发展问题，就是判断企业目前是什么实际情况，在规划期限内要达到什么程度，实现什么目标，采取什么变革，如何反思奖惩改善等所以计划比较笼统， 必须转化成目标才可以衡量 一个关系企业战略计划的目标，要确保能够实现，必须分解为短期目标，有利于适时发现问题，采取措施，保证最终实现谁敢把目标放在期限的最后一天来看实现程度？实现目标要有统一有力的领导，总经理是企业的最高层， 不能给下属带来其他的想法。

实现目标要有组织保证， 组织结构随企业目标调整，将优质高效的人力等资源匹配到目标关键部门，实现目标要有推动力量，制度和考核不能少在没有多年规划的情况下， 年度目标的制定，最好还是根据本年度预计下年度， 其中要考虑非正常因素 粗一点的年度目标就需要细分目标的期限短一点， 比如目标到月市场销售收入多少， 利润多少，新客户多少； 各种材料的采购单价涨幅控制在多少；产品的按期交货率达到多少，每月延期不多于几次，合格率控制在多少；招聘总人数达到多少，离职率在多少，全年平均人数多少；等等汇成一句话，就是利润多少 （或者利润多少，人员规模多少，关心哪个指标用哪个指标） 这些目标，可以划分为累计性的目标和同质性的目标，累计性的目标完成程度根据时间进度比较，同质性的目标月度不差于年度，或者全年一致目标和 任务是有区别的， 目标是主动性制定的结果； 任务是被动接受性的结果没有目标， 每月的安排就是一种任务的安排，也可能很好，但是对所有人充满了不确定性，结果边干边想边解决问题，如果能成功或许是各方面都很强大考核是推进目标实现的武器一项工作，如果没有检查，大家不会全力做，甚至敷衍做；如果只检查不奖罚就会导致对检查的麻木，下属也知道敷衍了不好，可是敷衍顺应了惰性。

所以检查、根据检查结果奖罚就是简单而有效的考核 如何对这些以目标表现的绩效进行考核，可能存在许多方法考核要侧重目标，兼顾岗位职责换句话说，天天按岗位职责干了，但是目标没有完成，该奖多该罚多？这就不用说了夸张点说明，岗位职责完成是数字， 目标完成就是正负号你把数字搞大了，却得了个负号，还期望奖多少？** 从企业实际出发，找到最想解决的问题，用简单有效的办法，不要面面俱到，要提高效率，从大框架先把管理拖上一个层次。