营销组织结构研究1ppt课件.ppt

和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD主题q如何建立“研产销一体化〞的营销组织〔企业〕直线职能制的局限性q第一部分和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD1、直线职能制的组织设计行政部行政部行政部行政部长长审计审计部部部部长长人事部人事部人事部人事部长长方案部方案部方案部方案部长长信息部信息部信息部信息部长长财务财务部部部部长长营销营销中心中心中心中心总经总经理理理理制造中心制造中心制造中心制造中心总经总经理理理理研研研研发发中心中心中心中心总经总经理理理理总监总监〔假〔假〔假〔假设设干〕干〕干〕干〕副副副副总总裁〔假裁〔假裁〔假裁〔假设设干〕干〕干〕干〕战战略略略略规规划部划部划部划部长长办办公室主任公室主任公室主任公室主任总总裁裁裁裁CEOCEO运运运运营营管理委管理委管理委管理委员员会会会会和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、直线职能制组织的极限q1亿美圆q1000员工q多种类运营q混乱与失效q改动组织方式和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD3、直线职能制组织的失效机理q四位一体的妨碍q第一个妨碍：内在的一致性q第二个妨碍：部门专业化q第三个妨碍：人员专业化和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD4、第一个妨碍：内在的一致性q一致于市场〔松下、IBM〕q一致于技术〔日立、索尼、本田、惠普〕q推拉功能〔H〕q原理〔发明与发明〕q渊源〔理念与优点〕q资源配置〔〕q组织方式〔推行与推销〕和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD产品顾客使使使使顾顾客客客客认认同同同同产产品的价品的价品的价品的价值值使使使使产产品适宜品适宜品适宜品适宜顾顾客的需求客的需求客的需求客的需求市场导向：推销技术导向：推行和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD5、第二个妨碍：部门专业化q部门内压力q部门间边境q企业转变成专业化部门王国q最终利润责任落空q等级构造条件下的次序q鼓励错误行为q制止正确行为和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD研发研发研发研发制造制造制造制造营销营销营销营销高层决策机构高层决策机构高层决策机构高层决策机构高层职能部门高层职能部门高层职能部门高层职能部门CEOCEOCEOCEO一致于一致于一致于一致于CEOCEO和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD6、第三个妨碍：人员专业化q立场、观念、方法q 优秀的工匠q高程度的市场研讨q最现代的会计制度q科学的人事管理q完善的工艺q 和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD7、直线职能制组织的出路q迄今为至“企业组织构造〞只需三种根本类型：q其他如“矩阵制〞与“品类经理制〞都是变型。

直直直直线职线职能制能制能制能制母子公司母子公司母子公司母子公司事事事事业业部制部制部制部制事业部制改造的难点q第二部分和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD1、事业部制运转方式q战略层与实施层分别q高管团队的发育q事业部长的选拔q资产的界定q预算体系的建立q权益体系的改动〔纵向与横向〕q〔参阅以下图〕和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部能够占据的 竞争位置5、公司整体上的一致性 〔技术、市场、文化〕公司资源共享体系：R&D、消费制造中心、销售平台、采购、培训与行政 〔以市场买卖方式或费用分摊的方式，提供援助与效力〕 公司高层职能部门：方案、财务、人事、审计 〔在决策方面，辅助高层指点、协助事业部〕正常获利总额： 〔二次分配〕〔毛利润额－0.12投资额〕 ×0.45〔0.70主要目的 ＋0.30辅助目的〕劳动获利总额： 〔一次分配〕 0.02 销售收入消费基金 〔80%〕 1、员工工资总额 〔40%〕 2、事业部长及要 员工资总额 〔40%〕开展基金 〔20%〕成果与兑现： 〔经济责任〕1、市场责任2、利润责任事业部根本工资总额〔事业部自行提取〕 事业部利润管理体系 〔考评体系〕公司高层决策机构目的：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或运用的 资本金资源〔投资额〕考核目的：1、主要目的〔70%〕，剩余利润额〔1.0〕2、辅助目的〔30%〕，市场占有率〔0.4〕 〔预期销售额〕 员工称心度〔0.3〕 顾客称心度〔0.3〕超额获利总额： 〔三次分配〕 0.55超额利润对事业部追加投资总额〔充实事业部的开展基金〕四大平衡：长期/短期、整体/部分、开展/稳定、目的/资源根据决议审核/建议分析/评价监视/指点反映/报告运营与管理： 〔运转资源〕1、运营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部开展规划2、事业部年度事业方案3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持 四项要素：目的/规模/构造/人才战略决策层与战术执行层分别1、运营领域；2、投资方向；3、1000万元以上 投资立项；4、事业部长、以 及财务、人事、 营销等主管；5、事业部运营目 标与方针；6、根本规章制度。

事事事事业业部运作模型部运作模型部运作模型部运作模型和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、事业部制改造的现实难点q种类规模不平衡〔R、M、D〕q产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同q权益再分配〔法人治理构造〕q利益再分配〔现代组织原那么〕和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD3、事业部制改造的现实问题q资源共享与责任压力q不完全事业部制qR&Dq制造中心〔OEM〕q矩阵制构造q高速公路与航空港q家庭父母共管〔参阅以下图〕和和 君君 创创 业业H&J VANGUARDPCPC事事事事业业部部部部XSXS事事事事业业部部部部DMDM事事事事业业部部部部销销售公司售公司售公司售公司CEOCEOXJXJ事事事事业业部部部部PCPC人人人人员员XSXS人人人人员员DMDM人人人人员员XJXJ人人人人员员行政性行政性行政性行政性职职能能能能销销售分公司售分公司售分公司售分公司品类经理制的实际q第三部分和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD1、品类经理制的组织设计q网络资源共享〔T、H〕q品类〔产品或品牌〕代言人q品类经理制和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、品类经理制的条件q责任构造的组织q权益构造的组织q三个和尚q“寡妇制造者〞职务中心总监制的错误q第四部分和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD1、“中心总监制〞的组织设计决决决决策策策策层层控控控控制制制制层层实实施施施施层层副副副副总总裁裁裁裁总总裁裁裁裁CEOCEO方案中心方案中心方案中心方案中心财务财务中心中心中心中心信息中心信息中心信息中心信息中心行政中心行政中心行政中心行政中心人事中心人事中心人事中心人事中心审计审计中心中心中心中心营销营销中心中心中心中心制造中心制造中心制造中心制造中心研研研研发发中心中心中心中心副副副副总总裁裁裁裁副副副副总总裁裁裁裁副副副副总总裁裁裁裁副副副副总总裁裁裁裁物物物物资资部部部部配送中心配送中心配送中心配送中心B B B B车间车间A A A A车间车间质检质检部部部部市市市市场场部部部部销销售部售部售部售部科研所科研所科研所科研所和和 君君 创创 业业H&J VANGUARDA A A A车间车间B B B B车间车间配送中心配送中心配送中心配送中心销销售部售部售部售部分分分分销销渠道渠道渠道渠道科研所科研所科研所科研所机修机修机修机修车间车间动动力力力力车间车间物物物物资资部部部部争争争争夺夺市市市市场场质检质检部部部部市市市市场场部部部部和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、 “中心总监制〞的实施难点q“控制层〞或“各中心〞，有无资源以及支配资源的权益？q假设没有，就无所谓“控制〞。

q假设有，那么“实施层〞各个职能单位，必然要遭到“多头指点〞q“各中心〞只能分别是“各个职能单位〞的主管 q“各中心〞就是一个个“大部门〞 q“大部门〞之间的协调必然落到“决策层〞和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD3、 “中心总监制〞的错误q决策层堕入“日常运营管理的决策〞之中q支配资源的权益上移q控制层不是面向“流程〞的控制q“中心总监制〞的本质是“直线职能制〞q“中心〞不为业务流程与最终成果承当责任和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD4、“中心总监制〞的实施条件q业务流程的贯穿与规范q信息系统的健全q“责任构造〞的组织整体营销的组织q第五部分和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD一体化一体化一体化一体化协协同同同同1、 研产销一体化的营销组织消消消消费费研研研研发发营销营销争争争争夺夺市市市市场场和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、 中心业务一致于争夺市场研发研发制造制造营销营销中心业务中心业务 ---- ---- 一致于争夺市场一致于争夺市场争争争争夺夺市市市市场场和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD3、 支持业务一致于“中心业务〞采采采采购购中心中心中心中心业务业务支持支持支持支持业务业务企企企企业业内部根底内部根底内部根底内部根底设备设备运运运运输输内配内配内配内配仓储仓储和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD4、其他业务一致于“支持业务〞战略战略支持支持支持支持业务业务其他支持其他支持其他支持其他支持业务业务纪审纪审政工政工财务财务信息信息平安平安人事人事管理管理营销组织的设计q第六部分和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD1、营销组织设计的目的q近期谋求“点 / 线〔流程〕效率〞；q远期谋求“面〔基于战略的系统〕效率〞。

和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD2、线〔主流程〕效率的含义q各环节“出货〞尽能够的快与多；q各环节“存货〞尽能够的不多与不少；q使“存货〞转化为“出货〞的“运营本钱/费用〞尽能够地少和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD3、主流程效率的财务意义满足一个企业生存的必要条件：提高“利润额〞；提高“资金利润率〞；提高“现金流量〞和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD4、设计的要点q以营销为龙头q进展部门价值排序q进展部门定位q确立部门责任边境与权限q确立部门协同规那么q建立KPI考核评价体系q建立基于绩效与奉献的分配体系和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD5、以营销为龙头q任何企业只需一个运营重心q以营销为龙头就是“一致于市场〞q营销中心不是消费系统的“销售者〞，而是“采购者〞q营销中心进入市场之后，内部主要业务流程〔价值链〕将一致于市场竞争q按争夺市场的要求，内部“研产销〞展开协同和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD研发研发研发研发制造制造制造制造营销营销营销营销横向协同横向协同横向协同横向协同高层决策机构高层决策机构高层决策机构高层决策机构CEOCEOCEOCEO一致于一致于一致于一致于争争争争夺夺市市市市场场一致于一致于一致于一致于CEOCEOCEOCEO和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD6、进展部门价值排序q按争夺市场的要求，对内部“研产销〞进展价值排序q“后道工序〞决议“前道工序〞，后道工序就是用户和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD7、进展部门定位q营销中心q行政管理中心q本钱 / 费用中心q销售收入中心q销售利润中心q制造中心----本钱中心q研发中心----费用中心和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD8、营销责任与营销才干q总体营销的责任----市场责任与业绩责任q总体承当责任的才干如下所示：q产品力-----节拍与速度，主打产品/种类构造/期量规范/质量与本钱，毛利空间q分销力-----市场位置〔№1〕与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用〔率〕/资金占用/库存周转q推行力-----节拍与速度，产品概念、买点、售点与热点q宣传力或品牌力-----企业笼统、产品品牌、渠道宣传与软体广告q另外还有促销力、效力力、情报力和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD9、营销中心的责任边境q市场位置--〔市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户称心度〕q销售效率--〔销售义务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率〕q创新--〔关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开辟速率〕q降低销售费用--〔强化种类构造与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联络〕q队伍建立--〔提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处置.传送一手信息〕和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD9-1 营销中心的定位〔例如〕q企业消费运营的龙头、企业最终客户代表、销售利润中心；q打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客发明价值。

和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD9-2 营销中心的职能〔例如〕q市场与品牌战略q市场调研与分析q品牌营运q营销谋划q市场开辟与产品销售q企业CI管理q公共关系管理和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD9-3 营销中心的权限〔例如〕q产品消费方案的决议权q产品价钱的决议权q品牌概念的决议权q企业媒体运作的决议权q外界媒体协作建议权q企业CI建议权和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD9-4 营销中心的KPI目的〔例如〕q市场占有率与覆盖率q品牌价值提升与顾客称心度q销售利润率q销售费用效率比q市场销售预测准确率q应收帐款周转率q企业佳誉度和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD10、确立研发中心责任边境q新品推出的节拍与速度q强化种类构造q突出主打产品q加强推行速度q添加适销对路的新品和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD10-1 研发中心的定位〔例如〕q费用中心q满足与引导市场需求q产品竞争力的责任者q产品制造本钱的设计者和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD10-2 研发中心的职能〔例如〕q产品设计与开发q产品和技术开发战略q原料开发q工艺研讨q课题研讨q知识产权管理和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD10-3 研发中心的权限〔例如〕q工艺技术规范的立法权q原辅料需求方案的决议权q原料基地选择的建议权和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD10-4 研发中心的KPI目的〔例如〕q技术与产品贮藏和市场战略适配度q技术与产品贮藏量q呼应市场的开发速度q产品规范完好性和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD11、确立制造中心的责任边境q本钱、质量与交货期q提高消费柔性q降低盈亏平衡点的产量q缩短消费周期q在“期量〞上，提高呼应销售的速度q从“备货消费方式〞向“定制消费方式〞转化和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD11-1 制造中心的定位〔例如〕q本钱中心q市场产品需求的提供者q企业内部本钱中心和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD11-2 制造中心的职能〔例如〕q根据市场需求方案组织消费q消费全过程质量管理q消费本钱控制q平安消费管理和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD11-3 制造中心的权限〔例如〕q消费作业方案编制权q消费过程控制权q消费组织协调权和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD11-4 制造中心的KPI目的〔例如〕q交货期q产品合格率q制造本钱q平安事故控制率〔发生次数〕和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD12、确立部门协同规那么q确立理性权威 / 信息化 / 量化q建立基于战略目的义务的“方案预算〞体系q建立“KPI考核评价〞体系q建立基于“绩效与奉献〞的分配体系和和 君君 创创 业业H&J VANGUARD 谢谢！。